Um dos maiores desafios, no meu ponto de vista, quando se inicia um projeto de implementação de um Sistema de Gestão pela Qualidade em uma empresa é conseguir a adesão de todos os colaboradores para com os diversos desafios que irão se apresentar ao longo desta jornada!

Na prática, busco no início do projeto, junto ao sócios da empresa o seu total comprometimento, explicando os ganhos e as vantagens que irão obter!

É muito importante definir o coordenador do projeto, ou seja, o profissional que irá ser o “elo de ligação” entre os sócios, os colaboradores e a consultoria. Este profissional têm que possuir alguns requisitos mínimos, conforme já mencionados em um post anterior. Sim … ele será o Representante da Direção, o “RD”!

Também, é muito importante compor um grupo de colaboradores que possuem na empresa função de liderança formalizada, ou seja, gerentes, encarregados / supervisores e às vezes “líderes de produção”. Este grupo de pessoas será o “Grupo Gestor” ou “Comitê Gestor”, pessoas que irão auxiliar o “RD” no planejamento e implementação das ações, em conjunto com a consultoria!

Vamos revisar os “ingredientes” desta “receita de sucesso”: temos o comprometimento dos sócios + definição de um coordenador do projeto, o “RD” + “Grupo ou Comitê Gestor” … percebo que falta um elemento muito importante, o envolvimento dos colaboradores / funcionários para com este projeto! De que forma conseguir este envolvimento?!

Normalmente, tento em cada projeto, estimular a empresa em “personalizar” o Sistema de Gestão pela Qualidade, fazendo com que saiam do tradicional “rumo a ISO 9000”, que particularmente, somente faz com que os objetivos principais não sejam alcançados! A “personalização” chega a sugerir que seja definido uma logomarca para o projeto, assim como um nome “chamativo”, por exemplo, atualmente estou realizando projetos em três empresas no qual os nomes dos projetos ficaram, assim:

• Gráfica Jacuí Ltda. => SIGJA (Sistema Integrado de Gestão Jacuí)

• Gráfica Odisséia Ltda. => SIGO (Sistema Integrado de Gestão Odisséia)

• Otsuka Chemical do Brasil Ltda. => SGO (Sistema de Gestão Otsuka)

A criação da logomarca do projeto fica sob responsabilidade do “Grupo / Comitê Gestor” ou através de um concurso interno, junto aos colaboradores da empresa. Veja as logomarcas destas três empresas:

Também, em conjunto com o “RD” e “Grupo / Comitê Gestor”, planejamos um evento de “lançamento” do projeto, convidando todos os colaboradores para que tenham “PIC”, ou seja, Participação, Interesse e Colaboração para com este projeto!

Veja algumas imagens de um destes eventos, sendo que distribuímos as atividades com a participação dos sócios, “RD”, “Grupo / Comitê Gestor” e no final realizamos uma atividade de integração, uma dinâmica ao ar livre, uma amostra do nosso produto, o AVAL – Aprendizado Vivencial ao Ar Livre.

E vocês, em suas empresas, como garantem o “PIC” dos colaboradores para um projeto desafiador?

Aguardaremos os seus comentários!

Sempre, quando tenho oportunidade, em meus projetos de consultoria, por exemplo, na implementação / adequação de um sistema de gestão pela qualidade, estimulo o principal gestor da empresa a avaliar a forma, ou seja, a representação gráfica do nível hierárquico, ou seja, o famoso Organograma ou Estrutura Organizacional. Pois considero este o 1º passo para definir de forma clara e objetiva as autoridades e responsabilidades de cada colaborador, assim como eliminar qualquer dúvida sobre “até onde cada colaborador pode ir” com a aprovação / orientação / acompanhamento do seu superior imediato.

O Organograma no seu conceito / definição é um gráfico que representa a estrutura formal da organização num determinado momento.

Credita-se a criação do organograma ao norte americano Daniel C. MacCallum (EUA) por volta de 1856, quando este administrava ferrovias nos EUA. Desde então o organograma se tornou uma ferramenta fundamental para as organizações, pois além de facilitar a todos conhecer como funcionam as relações da empresa e sua estrutura, permite inclusive, identificar alguns problemas ou, oportunidades de melhorias, através de sua análise.

Na criação de um organograma deve-se levar em consideração que ele é uma representação da organização em determinado momento e, pode, portanto, mudar. Para isto ele deve ser flexível e de fácil interpretação. Quando o organograma é bem estruturado ele permite aos componentes da organização saber exatamente quais suas responsabilidades, suas funções e a quem devem se reportar.

Existem alguns:

• Organograma vertical (também chamado de clássico), é mais usado para representar claramente a hierarquia na empresa;

• Organograma circular (ou radial), é exatamente o contrário, usado quando se quer ressaltar o trabalho em grupo, não há a preocupação em representar a hierarquia. É o mais usado em instituições modernas onde o se quer ressaltar a importância do trabalho em grupo;

• Organograma horizontal também é criado com base na hierarquia da empresa, mas tem essa característica amenizada pelo fato dessa relação ser representada horizontalmente, ou seja, o cargo mais baixo na hierarquia não está numa posição abaixo dos outros (o que pode ser interpretado como discriminação, ou que ele tem menos importância), mas ao lado;

• Organograma funcional é parecido com o organograma vertical, mas ele representa não as relações hierárquicas, e sim as relações funcionais da organização;

• Organograma matricial é usado para representar a estrutura das organizações que não apresentam uma definição clara das unidades funcionais, mas grupos de trabalhos por projetos que podem ser temporários (estrutura informal).

Como pôde ser percebida, a própria criação do organograma exige um estudo da organização e a definição do que se pretende representar.

Nos últimos anos tem-se notado uma tendência de mudança nos organogramas das empresas, chamada de “downsizing” que é o “achatamento” do organograma. Esta técnica promove a redução dos níveis hierárquicos da empresa com o objetivo de aproximar os níveis da organização, reduzir mão-de-obra e custos e agilizar processos decisórios. Em outras palavras, reduz a verticalização da estrutura organizacional.

Particularmente, procuro, quando possível em meus projetos, que os gestores descartem a possibilidade da representação tradicional, e para estimular esta decisão apresento sempre esta figura abaixo:

Uma imagem vale mais do que mil palavras!

Então qual a orientação que eu apresento? É óbvio, apresento a proposta do Organograma Circular! Minha primeira aceitação foi na empresa Ponto Um Gráfica e Editora Ltda., conforme figura a abaixo:

O Organograma Circular suaviza a apresentação da estrutura, economiza espaço, a autoridade é representada do centro para a periferia, e principalmente reduz conflitos entre superiores e subordinados!

Toda a regra tem a sua exceção! Como assim? Em um outro projeto de consultoria, sugeri a apresentação da estrutura no formato tradicional, mas de “cabeça para baixo”!

O nome da empresa é Arrayanes Produtos Higiênicos Ind. e Com. Ltda. A história desta empresa esta intimamente ligada ao significado do seu nome, ou seja, “Arrayanes”, conjunto de árvores, denominada “Arrayán”. Não me lembro de “forma completa” a história da origem do nome desta empresa, mas o seu Diretor, Sr. Paulo Darlan H. Pereira, me comentou que em uma época difícil da sua vida, a visão desta árvore influenciou na retomada da sua trajetória profissional. A partir daí … sugeri que a estrutura organizacional fosse representada da seguinte forma:

Uma imagem vale mais do que mil palavras!

E na sua empresa como é a representação do Organograma? Tradicional, Circular ou outra forma mais convidativa e clara!

Aguardaremos os seus comentários!

Dando continuidade ao “post” anterior no qual escrevi comentários sobre o livro “O Monge e o Executivo”, recentemente recebi no formato eletrônico … vamos dizer um “e-book” do referido livro, desta forma estou disponibilizando a leitura através do link deste “post”.

Desejo à todos um boa leitura e análise!

Antes de iniciarmos este assunto, gostaria de convidar à todos para uma análise do que Clarence Francis, que dirigiu a empresa General Foods nas décadas de 1930 e 1940, pensou sobre “Gestão de Talentos”:

Às vezes, como é difícil justificar para um cliente, neste caso um diretor ou sócio de que um colaborador necessita se capacitar em um determinado assunto, a fim de que o projeto de implementação de um sistema de gestão obtenha sucesso garantido!

Existem as exceções, mas a regra prevalece, ou seja, a empresa investe alto, por exemplo, 300 000 mil reais em um conjunto de equipamentos, mas não quer “gastar” 300 reais em um treinamento! Ainda persistem os erros na gestão do capital humano nessas empresas. Prioriza-se o ativo operacional, por exemplo, uma linha de máquinas, em detrimento dos colaboradores!

Os investimentos em treinamento são escassos. Recomenda-se um gasto equivalente a 0,5% a 1% da receita bruta ao ano, mas raramente se atinge um décimo disso! Muitas empresas não hesitam em investir altas cifras em um equipamento … ou conjunto de equipamentos, mas quase sempre a resposta é NÃO para gastos em cursos técnicos, por exemplo.

Não se trata apenas de uma questão cultural, relacionada à visão de negócio e ao comportamento dos proprietários ou principais acionistas e executivos. Essas empresas raramente contam com um departamento de recursos humanos estruturado, que possa desenvolver uma política de cargos e salários, sistemas de remuneração variável, programas de treinamento e medidas de retenção de talentos. Normalmente o que existe é um departamento de pessoal, vulgo DP, e que em muitas empresas é apelidado de “DEPRÊ”, pela sua restrita, passiva e burocrática atuação.

É preciso enxergar além das máquinas. As máquinas poderão ser substituídas rapidamente. Já as pessoas, ao contrário, levarão anos para serem formadas e, se nada for feito, rapidamente serão perdidas ou desencorajadas a manter um comportamento proativo, que as levarão a agregar valor à sua empresa e ao negócio de seus clientes.

Quanto vale um profissional talentoso? Muito mais do que possamos imaginar … E a sua ausência é ainda mais cara!

Qual o efeito produzido pela falta de processos consistentes, seguros e alinhados com as necessidades e expectativas de seus clientes? Provavelmente, um desastre!

Não tenha receio de investir em pessoas, processos e tecnologia. E também não espere resultados no curtíssimo prazo. Trata-se de um projeto de médio e longo prazo, e que lhe proporcionará resultados positivos no futuro!

A sobrevivência e a perpetuação das empresas dependerá de seus talentos, da consistência de seus processos e do valor agregado.

E você, dono e/ou gestor de empresa … esta investindo 0,5% a 1% da receita bruta ao ano … em manter os talentos em suas organizações?

E você, responsável pelo “DEPRÊ”, ops … desculpe departamento de pessoal … esta conseguindo convencer o seu diretor em mudar esta visão? Fazendo perceber que não se “gasta” em treinamento … e sim investe-se em pessoas! Que o ativo principal da empresa são as pessoas certas … nos locais certos!

E você, gestor de RH, esta conseguindo desenvolver e manter os talentos da organização?

Mandem os seus comentários!

Recebi, hoje, pelo newsletter da ISO, um informe de que foi publicado um livro e CD, no qual auxilia as organizações a integrar as diversas normas de gestão, buscando realmente um sistema de gestão integrado, maiores informações podem vistas neste link.

Realmente é um desafio para as organizações que se propõe a integrar diversas normas em um único sistema de gestão.

Normalmente, quando se pensa em integrar normas em um único sistema de gestão, imaginamos somente, por exemplo:

• ISO 9001:2000 “versus” ISO 14001:2004.

Mas, atualmente, estão surgindo “novas tendências” de integração, por exemplo:

• ISO 13485;
• ISO 22000;
• ISO 28000, e;
• ISO/IEC 27001.

E não podemos esquecer de exemplos “locais”, por exemplo: integrar ISO 9001 com os critérios do PGQP (Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade) e PBQP-H!

O livro e o CD apresentam diversos exemplos e pontos considerados importantes para esta “integralização”.

E você, atua em organizações no qual o sistema de gestão é integrado?

Quais foram as maiores dificuldades e ganhos com esta “integralização”?

Hoje, quando eu estava realizando consultoria em um dos nossos clientes, surgiu uma oportunidade  de questionar qual é o verdadeiro papel do Representante da Direção nesta organização!

Afinal de contas … qual é a função verdadeira de um RD em um processo de implantação e manutenção de um Sistema de Gestão em uma organização?

Representar o Diretor em que assuntos?

Qual é a autoridade e principalmente a responsabilidade neste contexto?

Uma organização pode terceirizar esta função?

Uma organização pode contratar um consultor para ser RD?

O Representante da Direção é uma função exigida pela norma NBR ISO 9001:2000 no elemento 5.5.2; pessoa designada e que tem a responsabilidade, entre outras, de assegurar a implementação dos processos necessários para do sistema de gestão da qualidade, permitindo a certificação da organização. Sendo que na próxima versão desta norma, a ser publicada ainda neste ano (vide post anterior) exige de forma clara que o profissional que exercerá esta função, obrigatoriamente terá que ser membro da gestão da empresa, veja o trecho extraído do documento N786-1 ISO CD 9001, mais precisamente o requisito 5.5.2:

“A Alta Direção deve indicar um membro da gestão da organização que, independente de outras responsabilidades, deve ter responsabilidades e autoridades para:”

Das poucas alterações na estrutura organizacional há uma que ocorre invariavelmente em todas as organizações que adotam a ISO 9001 como referência para a gestão da qualidade: a inclusão do RD na estrutura organizacional.

Essa inclusão, dependendo do contexto em que é aplicado, pode ser feita por meio da criação de um novo cargo, função ou mesmo papel a ser desempenhado por uma pessoa com algumas características particulares.

A organização também pode optar por ampliar as responsabilidades de algum cargo ou pessoa já posicionada na estrutura, visando garantir a realização de suas atribuições ao menor custo.

A atuação do RD pode influenciar e repercutir significativamente na forma com que a organização vê, considera, implementa e toma decisões sobre aspectos que estão relacionados ao SGQ. O seu entendimento, suas interpretações, conceitos, fundamentos e experiências, boas ou ruins, certas ou erradas, serão transferidos à organização que trabalha.

As pessoas terão seu comportamento profissional alterado devido às escolhas, diretrizes e regras criadas decorrentes da implementação do SGQ. Discutir o papel do RD é assim um tema relevante. E não só devido ao impacto nas rotinas internas, mas também devido à sua influência sobre o potencial da organização de gerar e manter clientes satisfeitos e resultados operacionais.

O sucesso do RD pode então ser determinado pelo grau em que as pessoas trabalham para o desenvolvimento da qualidade e satisfação dos clientes. Nessa ótica, uma organização coesa e voltada para as metas da qualidade seria um reflexo de um trabalho bem feito pelo RD.

Por outro lado, um SGQ que depende fortemente do trabalho “braçal” do RD para que o sistema seja implementado pode indicar que seu papel não está sendo adequadamente desempenhado. Se o SGQ se parece mais com um “castelo de cartas”, bonito e elegante, mas que desaba ao menor abalo, isso indica um sistema pouco consistente, frágil e dependente da habilidade e esforço de poucos, quando não de um só, para se manter de pé.

A compreensão de sua importância para o sucesso de todos e de como se encaixa na estrutura, não só é fundamental para a própria organização, como facilita seu trabalho e interação com as áreas operacionais, aqueles a quem cabe satisfazer os clientes por meio dos produtos e serviços que desenvolve.

Então, se não é o papel do RD produzir qualidade diretamente, ele deve se colocar como função de apoio e a serviço daqueles que estão na linha de frente, trabalhando para que os recursos, processos, competências, diretrizes e outros aspectos relevantes e necessários sejam disponibilizados.

O papel do RD passa então pela negociação e intermediação, quando a hierarquia não possui a argumentação adequada para a obtenção desses recursos visando minimizar as restrições que a realidade organizacional impõe a todos. Assim, a operacionalização do SGQ, na forma de controles e atividades de cumprimento de requisitos de registros para “garantir” o resultado da auditoria externa, representa uma limitação daquilo que realmente significa o papel do RD.

Outra tarefa que também restringe o papel do RD é a cobrança sistemática pelas ações que estão previstas em procedimentos. Uma vez que a execução das rotinas está nas mãos das gerências, cabe a elas também planejar e fazer com que tudo funcione como planejado. Afinal o papel do RD, salvo situações particulares, não se constitui em poder paralelo que conflite com a hierarquia.

O poder está nas mãos daqueles a quem a organização delegou, e cabe ao RD atuar sobre este poder constituído para que os resultados apareçam, nunca cobrar devoluções de documentos, preenchimento de formulários e tarefas operacionais do gênero. Muitas organizações esperam que os RDs se debrucem sobre o trabalho, sobretudo às vésperas de auditorias, e façam em poucos dias tudo aquilo que não foi feito em meses. O papel do RD porém, não inclui atos heróicos, mesmo porque ele não é dotado de superpoderes. Aliás, a ação emergencial mina seu trabalho e fortalece a impressão de que tudo pode ser preparado na última hora. O RD não pode, portanto compactuar com a omissão de gerentes. O corre-corre de última hora não deveria ser feito para criar um resultado irreal e maquiado, para o bem da gestão da qualidade e para o bem de todos.

Aliás, outro cuidado que o RD deve ter ao exercer seu papel é o de não compactuar com soluções eticamente duvidosas, propostas por gerentes desesperados diante da possibilidade de serem mal avaliados em auditorias. A contribuição que dá ao proteger esse tipo de atitude pode ser fatal para sua credibilidade, pois contraria tudo o que se espera da pessoa, do papel, do profissional, da qualidade e da gestão. Mesmo o uso de “vista grossa” pode indicar omissão e concordância, com conseqüências irreversíveis no comportamento das pessoas. Se o papel do RD não se assemelha a um papel de execução ele deve ser ajustar sua atuação numa perspectiva de consultoria interna, desenvolvendo competências para a intervenção e habilidades para o gerenciamento de projetos, gestão estratégica e negociação, esta última em todos os sentidos.

E você, qual é a sua opinião sobre este assunto?

Você concorda?

Você é um RD que serve os seus “liderados”?

Tanto se comenta sobre a necessidade de qualificar os profissionais que irão avaliar as conformidades de um sistema de gestão, ou seja, os AUDITORES, mas pouco se comenta sobre a urgência de preparar os colaboradores que fazem parte dos processos / áreas que serão avaliados, ou seja, os AUDITADOS!

Pensando neste cenário, começo a perceber que devemos oportunizar um treinamento de “Preparação dos Auditados”. Segue neste link, uma apresentação que desenvolvemos junto aos nossos clientes com a finalidade de preparar os auditados para as avaliações de conformidade, ou seja, as AUDITORIAS!

E você, qual é a sua opinião sobre este assunto?

Continuando o “post” anterior, gostaria de agradecer pelos comentários dos nossos leitores, as suas contribuições, somadas as experiências em participações / gerenciamentos das auditorias foram fundamentais para a continuidade deste assunto. Grato à todos!

Se o medo, durante as auditorias, é uma reação natural, temos que eliminar a fonte do medo ou as eventuais punições, humilhações ou qualquer situação negativa relacionada ao processo. A própria forma de relatar uma não-conformidade contribui para isso, ao expor quantidades das não-conformidades por área ou por processo. A associação com as pessoas responsáveis é direta, o que leva a adotar estratégias de sobrevivência.

Outra coisa que precisa ser eliminado é a avaliação da conformidade com rotinas documentadas. Quando a norma ISO 9001, na sua versão atual, a 2000, estava para ser publicada, surgiram informações de que haveria mudança nos métodos de auditoria. Houve um consenso de que as auditorias iriam avaliar os resultados dos processos / rotinas, em vez da mera conformidade com documentos. Passado 8 anos percebemos com muita freqüência ainda são alguns auditores acreditando que estão dando alguma contribuição, verificando se as práticas correspondem ao que está escrito, esquecendo de avaliar o processo através da análise dos indicadores que monitoram o seu desempenho, ou seja, a eficácia e a eficiência, verificar se os processos estão contribuindo para o atingimento dos objetivos da qualidade do seu sistema de gestão.

Por fim, um aspecto que merece um pouco mais de atenção é o planejamento das auditorias. Gurus da moderna administração já descobriram várias formas de enxergar uma organização / empresa. Por exemplo, como um ser-vivo … uma “tartaruga” de seis elementos. Basta apenas um pouco de criatividade para alterar algumas variáveis como o tempo, a composição da equipe, os dados de entrada, a freqüência , os métodos, os critérios, a amostragem e talvez até o humor. São variáveis que, se combinadas adequadamente, nunca haveria uma auditoria igual à outra.

Há uma tendência muito forte das auditorias se tornarem um processo penoso, aliada à obrigação de atender um requisito normativo, somente consegue unir o inútil ao desagradável. Podemos reverter esta situação, cabe ao gestor da qualidade, dar o primeiro passo para mudarmos!

Já fazia um bom tempo que tinha interesse em escrever sobre este tema, ou seja, auditorias em organizações!

A palavra / termo “auditoria” já possue em sua “história / origem” uma essência de desconforto para quem vai “sofrer” e também para quem vai realizar. Talvez em função deste “pré-conceito” que algumas empresas / organizações tendem a “dourar a pílula” usando a palavra / termo “avaliação”! Mas mesmo assim fica “difícil de engolir” a idéia de que estas ações irão gerar oportunidades de melhoria e não perderemos tempo, tanto auditados como auditores!

As pessoas que fazem parte de organizações que já possuem seus sistemas de gestão certificados por alguma norma nacional e/ou internacional, já se acostumaram a “sofrer” auditorias internas e externas obrigatórias com o propósito de avaliar a eficácia de seus sistemas de gestão. Talvez a dificuldade de assimilação de que estas ações irão agregar valor para a organização esteja aqui: “avaliar a eficácia”, somente a eficácia … esquecendo da “eficiência” e desta forma não conseguindo verificar a “efetividade” do sistema de gestão que esta sendo avaliado!

Dependendo do segmento e do perfil dos clientes, assim como da necessidade de atender requisitos regulatórios, uma empresa pode chegar a ter várias, talvez, 5, 6 ou mais, auditorias durante o ano, considerando os diversos tipos de auditoria (1ª, 2ª e/ou 3ª partes).

Na medida em que estou apresentando as minhas opiniões sobre este assunto, alguns leitores podem estar se perguntando: será que o autor esta criticando o processo de auditoria porque o considera maléfico para as empresas / organizações? Pois bem, em função destas possíveis suposições, gostaria de salientar o benefício que as auditorias trazem para a manutenção dos sistemas de gestão. Estou apenas com este “post” gerando uma oportunidade para debatermos este assunto, às vezes “mascarado” por algumas pessoas.

Existem alguns “obstáculos” comportamentais que tornam as auditorias uma “perda de tempo”, tais como:

§ As pessoas buscam modificar os resultados das suas atividades do dia-a-dia quando estão sendo avaliadas ou questionadas. Infelizmente o melhor exemplo para confirmar esta situação é lembrarmos daquela “pergunta” mal formulada por um auditor inexperiente e que talvez não fosse bem capacitado: “Você realiza de forma correta, conforme a tua instrução de trabalho, as tuas atividades?” … adivinha qual será a resposta do auditado para esta “pergunta”? Um sonoro “Sim”! Consciente ou inconsciente, este comportamento é adotado por pessoas que se sentem ameaçadas. Trata-se, portanto de uma reação de sobrevivência … é instintivo, fazendo com que as pessoas respondam aquilo que lhes parece mais conveniente, em função do medo, e;

§ As pessoas tendem ao relaxamento e a minimização do esforço para a realização das suas tarefas, de abandono lento e gradual das regras utilizadas para demonstrar que um trabalho é eficaz.

Mas por que algumas auditorias “são um saco”, desgastantes, em um clima pesado e sempre próximas de um conflito eminente? Por que em algumas empresas as pessoas não agüentam mais “sofrer” … e nem fazer auditorias? Uma análise da questão poderá nos levar a identificar algumas soluções para melhorar o processo de auditoria, que na minha opinião é um dos instrumentos mais valiosos para ampliar a percepção do funcionamento dos sistemas de gestão.

E você, qual é a sua opinião diante dos “obstáculos” comportamentais que foram apresentados neste “post”?

Aguardaremos as suas opiniões, para que possamos continuar neste assunto em um próximo momento / “post”.