Um dos maiores desafios, no meu ponto de vista, quando se inicia um projeto de implementação de um Sistema de Gestão pela Qualidade em uma empresa é conseguir a adesão de todos os colaboradores para com os diversos desafios que irão se apresentar ao longo desta jornada!

Na prática, busco no início do projeto, junto ao sócios da empresa o seu total comprometimento, explicando os ganhos e as vantagens que irão obter!

É muito importante definir o coordenador do projeto, ou seja, o profissional que irá ser o “elo de ligação” entre os sócios, os colaboradores e a consultoria. Este profissional têm que possuir alguns requisitos mínimos, conforme já mencionados em um post anterior. Sim … ele será o Representante da Direção, o “RD”!

Também, é muito importante compor um grupo de colaboradores que possuem na empresa função de liderança formalizada, ou seja, gerentes, encarregados / supervisores e às vezes “líderes de produção”. Este grupo de pessoas será o “Grupo Gestor” ou “Comitê Gestor”, pessoas que irão auxiliar o “RD” no planejamento e implementação das ações, em conjunto com a consultoria!

Vamos revisar os “ingredientes” desta “receita de sucesso”: temos o comprometimento dos sócios + definição de um coordenador do projeto, o “RD” + “Grupo ou Comitê Gestor” … percebo que falta um elemento muito importante, o envolvimento dos colaboradores / funcionários para com este projeto! De que forma conseguir este envolvimento?!

Normalmente, tento em cada projeto, estimular a empresa em “personalizar” o Sistema de Gestão pela Qualidade, fazendo com que saiam do tradicional “rumo a ISO 9000”, que particularmente, somente faz com que os objetivos principais não sejam alcançados! A “personalização” chega a sugerir que seja definido uma logomarca para o projeto, assim como um nome “chamativo”, por exemplo, atualmente estou realizando projetos em três empresas no qual os nomes dos projetos ficaram, assim:

• Gráfica Jacuí Ltda. => SIGJA (Sistema Integrado de Gestão Jacuí)

• Gráfica Odisséia Ltda. => SIGO (Sistema Integrado de Gestão Odisséia)

• Otsuka Chemical do Brasil Ltda. => SGO (Sistema de Gestão Otsuka)

A criação da logomarca do projeto fica sob responsabilidade do “Grupo / Comitê Gestor” ou através de um concurso interno, junto aos colaboradores da empresa. Veja as logomarcas destas três empresas:

Também, em conjunto com o “RD” e “Grupo / Comitê Gestor”, planejamos um evento de “lançamento” do projeto, convidando todos os colaboradores para que tenham “PIC”, ou seja, Participação, Interesse e Colaboração para com este projeto!

Veja algumas imagens de um destes eventos, sendo que distribuímos as atividades com a participação dos sócios, “RD”, “Grupo / Comitê Gestor” e no final realizamos uma atividade de integração, uma dinâmica ao ar livre, uma amostra do nosso produto, o AVAL – Aprendizado Vivencial ao Ar Livre.

E vocês, em suas empresas, como garantem o “PIC” dos colaboradores para um projeto desafiador?

Aguardaremos os seus comentários!

Sempre, quando tenho oportunidade, em meus projetos de consultoria, por exemplo, na implementação / adequação de um sistema de gestão pela qualidade, estimulo o principal gestor da empresa a avaliar a forma, ou seja, a representação gráfica do nível hierárquico, ou seja, o famoso Organograma ou Estrutura Organizacional. Pois considero este o 1º passo para definir de forma clara e objetiva as autoridades e responsabilidades de cada colaborador, assim como eliminar qualquer dúvida sobre “até onde cada colaborador pode ir” com a aprovação / orientação / acompanhamento do seu superior imediato.

O Organograma no seu conceito / definição é um gráfico que representa a estrutura formal da organização num determinado momento.

Credita-se a criação do organograma ao norte americano Daniel C. MacCallum (EUA) por volta de 1856, quando este administrava ferrovias nos EUA. Desde então o organograma se tornou uma ferramenta fundamental para as organizações, pois além de facilitar a todos conhecer como funcionam as relações da empresa e sua estrutura, permite inclusive, identificar alguns problemas ou, oportunidades de melhorias, através de sua análise.

Na criação de um organograma deve-se levar em consideração que ele é uma representação da organização em determinado momento e, pode, portanto, mudar. Para isto ele deve ser flexível e de fácil interpretação. Quando o organograma é bem estruturado ele permite aos componentes da organização saber exatamente quais suas responsabilidades, suas funções e a quem devem se reportar.

Existem alguns:

• Organograma vertical (também chamado de clássico), é mais usado para representar claramente a hierarquia na empresa;

• Organograma circular (ou radial), é exatamente o contrário, usado quando se quer ressaltar o trabalho em grupo, não há a preocupação em representar a hierarquia. É o mais usado em instituições modernas onde o se quer ressaltar a importância do trabalho em grupo;

• Organograma horizontal também é criado com base na hierarquia da empresa, mas tem essa característica amenizada pelo fato dessa relação ser representada horizontalmente, ou seja, o cargo mais baixo na hierarquia não está numa posição abaixo dos outros (o que pode ser interpretado como discriminação, ou que ele tem menos importância), mas ao lado;

• Organograma funcional é parecido com o organograma vertical, mas ele representa não as relações hierárquicas, e sim as relações funcionais da organização;

• Organograma matricial é usado para representar a estrutura das organizações que não apresentam uma definição clara das unidades funcionais, mas grupos de trabalhos por projetos que podem ser temporários (estrutura informal).

Como pôde ser percebida, a própria criação do organograma exige um estudo da organização e a definição do que se pretende representar.

Nos últimos anos tem-se notado uma tendência de mudança nos organogramas das empresas, chamada de “downsizing” que é o “achatamento” do organograma. Esta técnica promove a redução dos níveis hierárquicos da empresa com o objetivo de aproximar os níveis da organização, reduzir mão-de-obra e custos e agilizar processos decisórios. Em outras palavras, reduz a verticalização da estrutura organizacional.

Particularmente, procuro, quando possível em meus projetos, que os gestores descartem a possibilidade da representação tradicional, e para estimular esta decisão apresento sempre esta figura abaixo:

Uma imagem vale mais do que mil palavras!

Então qual a orientação que eu apresento? É óbvio, apresento a proposta do Organograma Circular! Minha primeira aceitação foi na empresa Ponto Um Gráfica e Editora Ltda., conforme figura a abaixo:

O Organograma Circular suaviza a apresentação da estrutura, economiza espaço, a autoridade é representada do centro para a periferia, e principalmente reduz conflitos entre superiores e subordinados!

Toda a regra tem a sua exceção! Como assim? Em um outro projeto de consultoria, sugeri a apresentação da estrutura no formato tradicional, mas de “cabeça para baixo”!

O nome da empresa é Arrayanes Produtos Higiênicos Ind. e Com. Ltda. A história desta empresa esta intimamente ligada ao significado do seu nome, ou seja, “Arrayanes”, conjunto de árvores, denominada “Arrayán”. Não me lembro de “forma completa” a história da origem do nome desta empresa, mas o seu Diretor, Sr. Paulo Darlan H. Pereira, me comentou que em uma época difícil da sua vida, a visão desta árvore influenciou na retomada da sua trajetória profissional. A partir daí … sugeri que a estrutura organizacional fosse representada da seguinte forma:

Uma imagem vale mais do que mil palavras!

E na sua empresa como é a representação do Organograma? Tradicional, Circular ou outra forma mais convidativa e clara!

Aguardaremos os seus comentários!

Dando continuidade ao “post” anterior no qual escrevi comentários sobre o livro “O Monge e o Executivo”, recentemente recebi no formato eletrônico … vamos dizer um “e-book” do referido livro, desta forma estou disponibilizando a leitura através do link deste “post”.

Desejo à todos um boa leitura e análise!

Antes de iniciarmos este assunto, gostaria de convidar à todos para uma análise do que Clarence Francis, que dirigiu a empresa General Foods nas décadas de 1930 e 1940, pensou sobre “Gestão de Talentos”:

Às vezes, como é difícil justificar para um cliente, neste caso um diretor ou sócio de que um colaborador necessita se capacitar em um determinado assunto, a fim de que o projeto de implementação de um sistema de gestão obtenha sucesso garantido!

Existem as exceções, mas a regra prevalece, ou seja, a empresa investe alto, por exemplo, 300 000 mil reais em um conjunto de equipamentos, mas não quer “gastar” 300 reais em um treinamento! Ainda persistem os erros na gestão do capital humano nessas empresas. Prioriza-se o ativo operacional, por exemplo, uma linha de máquinas, em detrimento dos colaboradores!

Os investimentos em treinamento são escassos. Recomenda-se um gasto equivalente a 0,5% a 1% da receita bruta ao ano, mas raramente se atinge um décimo disso! Muitas empresas não hesitam em investir altas cifras em um equipamento … ou conjunto de equipamentos, mas quase sempre a resposta é NÃO para gastos em cursos técnicos, por exemplo.

Não se trata apenas de uma questão cultural, relacionada à visão de negócio e ao comportamento dos proprietários ou principais acionistas e executivos. Essas empresas raramente contam com um departamento de recursos humanos estruturado, que possa desenvolver uma política de cargos e salários, sistemas de remuneração variável, programas de treinamento e medidas de retenção de talentos. Normalmente o que existe é um departamento de pessoal, vulgo DP, e que em muitas empresas é apelidado de “DEPRÊ”, pela sua restrita, passiva e burocrática atuação.

É preciso enxergar além das máquinas. As máquinas poderão ser substituídas rapidamente. Já as pessoas, ao contrário, levarão anos para serem formadas e, se nada for feito, rapidamente serão perdidas ou desencorajadas a manter um comportamento proativo, que as levarão a agregar valor à sua empresa e ao negócio de seus clientes.

Quanto vale um profissional talentoso? Muito mais do que possamos imaginar … E a sua ausência é ainda mais cara!

Qual o efeito produzido pela falta de processos consistentes, seguros e alinhados com as necessidades e expectativas de seus clientes? Provavelmente, um desastre!

Não tenha receio de investir em pessoas, processos e tecnologia. E também não espere resultados no curtíssimo prazo. Trata-se de um projeto de médio e longo prazo, e que lhe proporcionará resultados positivos no futuro!

A sobrevivência e a perpetuação das empresas dependerá de seus talentos, da consistência de seus processos e do valor agregado.

E você, dono e/ou gestor de empresa … esta investindo 0,5% a 1% da receita bruta ao ano … em manter os talentos em suas organizações?

E você, responsável pelo “DEPRÊ”, ops … desculpe departamento de pessoal … esta conseguindo convencer o seu diretor em mudar esta visão? Fazendo perceber que não se “gasta” em treinamento … e sim investe-se em pessoas! Que o ativo principal da empresa são as pessoas certas … nos locais certos!

E você, gestor de RH, esta conseguindo desenvolver e manter os talentos da organização?

Mandem os seus comentários!

Recebi, hoje, pelo newsletter da ISO, um informe de que foi publicado um livro e CD, no qual auxilia as organizações a integrar as diversas normas de gestão, buscando realmente um sistema de gestão integrado, maiores informações podem vistas neste link.

Realmente é um desafio para as organizações que se propõe a integrar diversas normas em um único sistema de gestão.

Normalmente, quando se pensa em integrar normas em um único sistema de gestão, imaginamos somente, por exemplo:

• ISO 9001:2000 “versus” ISO 14001:2004.

Mas, atualmente, estão surgindo “novas tendências” de integração, por exemplo:

• ISO 13485;
• ISO 22000;
• ISO 28000, e;
• ISO/IEC 27001.

E não podemos esquecer de exemplos “locais”, por exemplo: integrar ISO 9001 com os critérios do PGQP (Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade) e PBQP-H!

O livro e o CD apresentam diversos exemplos e pontos considerados importantes para esta “integralização”.

E você, atua em organizações no qual o sistema de gestão é integrado?

Quais foram as maiores dificuldades e ganhos com esta “integralização”?