ISO 9001 sem sofrimentos com abordagem de Gestão por Processo! – Parte 2

A partir do “post” anterior no qual apresentamos uma nova “abordagem” para tornar um Sistema de Gestão pela Qualidade baseado na ISO 9001 adequado a necessidade e realidade do mercado no qual a sua organização / empresa está inserido, irei continuar a análise da abordagem por processo, falando sobre as “tartarugas” que caminham juntas!

Aquelas pessoas que gostariam de adquirir conhecimentos mais profundos sobre “gestão orientada por processo”, ou basicamente “gestão por processo”, recomendo-os a acessar o website de Michael Hammer (www.hammerandco.com). Michael Hammer é o mentor dos conceitos que transformaram o mundo da gestão. É autor de três livros de referência: o best-seller internacional Reengineering the Corporation, a manifesto for business revolution, escrito com James Champy, The Reengineering Revolution, a handbook e Beyond Reengineering, how the process-centered organization is changing our work and our lives. Foi professor de Engenharia Informática no Massachusetts Institute of Technology e fundador e gestor de várias empresas de novas tecnologias. A revista Business Week identificou-o como um dos pensadores de gestão mais importante dos anos 90 e a revista Time incluiu-o na sua lista dos 25 indivíduos mais influentes dos EUA. Para além dos livros, é autor de vários artigos publicados em revistas como a Harvard Business Review e The Economist.

Vamos continuar definindo “processo”. Definir processo é talvez a “área” da ISO 9001 que gera a maior parte de mal-entendidos. Contudo, essa “área” pode ser bastante simples. Um processo é qualquer conjunto de atividades associadas que possui “entradas” e que gera “saídas”.

Existem diversos modos / metodologias de satisfazer essa parte da norma e o gerente da qualidade tem de escolher quais métodos irão se adequar melhor à organização. Particularmente considero o mais simples, o “mapeamento”.

A partir de agora, segue as minhas orientações, baseada na teoria, mas principalmente validada em meus 16 anos de experiência em projetos de consultoria.

1. Para qualquer tipo de empresa / organização, recomendo identificar / listar os produtos / serviços que são oferecidos para o mercado, ou seja, clientes. Caso a organização possua uma gama muito grande de produtos / serviços, sugiro agrupá-los por “famílias”.

2. Os processos podem ser agrupados em três tipos:

a. Principais – são aqueles que estão diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos “clientes externos”, sendo que seus resultados produzem um alto impacto nos “clientes externos”;

b. Suporte – estão diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos clientes internos, dando apoio aos processos Principais e Gerenciais, e;

c. Gerenciais – são estratégicos, onde ocorrem tomadas de decisão de nível gerencial para cima, decidem a aplicação de recursos, e são responsáveis pelo planejamento estratégico e orçamentário.

3. De forma prática, considero como todas as atividades vinculadas a prestação dos serviços ou produção dos produtos, como Principais. Mas, temos que considerar desde o início da solicitação, ou seja, requisitos dos “clientes externos”, transformando-os em produtos / serviços, até a sua entrega e pós-entrega.

4. Já para os de Suporte, considero todas as atividades vinculadas a dar “sustento” para os conjuntos das atividades vinculadas aos Principais.

5. E “sobrando”, se posso citar desta forma menosprezada, o conjunto de atividades que determinará a Diretriz Principal, e como alcança-la através da formulação das estratégias e planos de ações. Sim, estou falando da “Gestão Estratégica”, assunto de uma outra série de “post” que irei descrever em paralelo.

Também, temos que considerar outros processos gerenciais, tais como:

  • Gestão pela Qualidade;
  • Gestão Ambiental;
  • Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional, e
  • Gestão da Segurança da Informação.

Para exemplificar este “mapeamento”, segue uma proposta que elaboramos em conjunto com um dos nossos clientes, uma empresa / organização do segmento gráfico. Notem que para cada processo, ou melhor, dizendo “tartarugas”, existe uma codificação:

  • Principais (PP);
  • Suporte (PS), e;
  • Gerencial (PG).

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Após esta etapa de “mapeamento” dos processos, irei falar do seu “detalhamento”.

Para os “sofredores de plantão”, notem que ainda não mencionei em nenhum momento a interpretação dos requisitos da ISO 9001. Qual será o motivo? Simples, antes de “convidar” os requisitos da ISO 9001 a fazerem parte da “vida da empresa / organização” temos que torná-la um “ser-vivo”, adaptável aos agentes externos (concorrência, clientes, governo e fornecedores) e também aos agentes internos (colaboradores e acionistas / donos).

Mas, isto é assunto para outro “post”!

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