A Geração Y ficou estigmatizada por ser indisciplinada, infiel e insubordinada. Agora, as empresas começam a perceber que se apressaram nessa generalização e passam a mudar o discurso.

Apressados. Ansiosos. Ambiciosos. Tecnológicos. Esses são alguns dos muitos adjetivos atribuídos à Geração Y, grupo de pessoas que, segundo a literatura americana, nasceram a partir de 1978. Uma turma difícil de lidar, infiel, insubordinada e indisciplinada, que vem causando conflitos com gerações anteriores no ambiente de trabalho.

Nos últimos cinco anos, esse discurso ganhou força e foi replicado inúmeras vezes entre acadêmicos, consultores e profissionais de recursos humanos.

Começou, então, uma corrida das empresas para se moldar a esse público, mudando formas de atrair, recrutar, reter e de se relacionar, e houve uma explosão de receitas de como entender esse novo público. Do outro lado, rotulada, essa geração, que muitas vezes nem sequer sabia que se chama Y, começou a forçar o estereótipo para não decepcionar o discurso corporativo. E aí a confusão foi instalada. Afinal ao estudar um pouquinho mais o assunto, alguns já começaram a notar que não existe de fato um grupo tão diferente assim. Existe apenas um grupo de jovens profissionais vivendo num mundo diferente. “Não é negar que há diferenças, mas não se pode justificar isso com base apenas na idade”, diz o professor Renato Guimarães, da Fundação Getulio Vargas de são Paulo (FGV).

Veja a seguir o que realmente essa geração traz de novo e o que não passa de mito ou, simplesmente, características atribuídas a uma fase de vida ou a um momento favorável da economia brasileira.

Ansiosos, apressados e ambiciosos. E você, já não foi assim?
“Quando eu era trainee, também queria subir rápido na carreira e tinha um discurso ambicioso”, diz Guilherme Rhinow, diretor de desenvolvimento humano e organizacional da Votorantim Cimentos, hoje com 42 anos. Sua afirmação levanta a dúvida sobre a principal característica dada a essa geração. Afinal, ter pressa e querer subir na carreira é desejo dos chamados Y, ou um traço comum dos jovens, independentemente da época em que eles viveram? “Se você pesquisar uma revista Fortune de 1979, vai encontrar todas essas características no jovem profissional da época, mas ele era chamado de baby boomer”, diz Alexandre Santille, sócio da consultoria LAB SSJ. Segundo Maira Habimorad, sócia do Grupo DMRH, a diferença entre a pressa do jovem da década passada e a do pessoal de hoje está na fala, e não no ideal. “O que talvez os jovens de hoje façam com mais frequência, ou mais abertamente, é exigir esse crescimento”, diz Maira. “A vontade de crescer rápido pode ser igual à dos demais profissionais, mas os jovens deixam isso claro para quem tem de saber isso, algo que em outras épocas ficava velado.”

Infiéis que querem estabilidade?
A reclamação vem de muitos gestores de RH: “Esses jovens não são comprometidos com a empresa”. Em parte, a afirmação é verídica. Só em parte. Porque não se trata de jovens que não param na companhia, mas de profissionais brasileiros de uma forma geral. Afinal, o mercado nunca esteve tão aquecido, o que gera rotatividade maior de pessoas, e isso não tem a ver com idade. Dizer, portanto, que a nova geração é infiel é bancar uma generalização sem conceitos. “Outro dia uma aluna me disse que queria ficar muito tempo na empresa mas tinha vergonha de falar isso”, conta Renato Guimarães, da FGV. A realidade é que os jovens querem, sim, ficar no emprego por um longo tempo, desde que, claro, sejam oferecidos “projetos nos quais aprendam e agreguem”, ressalta Maira. O que faz sentido para qualquer pessoa.

Para Guilherme Rhinow, o que faz esse jovem sair é trabalhar ao lado de gestores medíocres. “Numa economia aquecida, é mais fácil ainda se desligar”, diz. De acordo com a última pesquisa Empresa dos Sonhos dos Jovens, da Cia. de Talentos, que faz parte do Grupo DMRH, 41% dos jovens esperam trabalhar mais de 20 anos na mesma organização (desde que seja a empresa de seus sonhos). Em segundo lugar no ranking da pesquisa – atrás do Google – está a Petrobras, um símbolo de estabilidade. Resultado que combina com a realidade do país, que registrou um aumento de 15% em 2011 na procura por concursos públicos Não dá para tachar esse público, que busca estabilidade e segurança, de infiel, certo?

Desprezo pela hierarquia (ou, simplesmente, desapego)
Aqui há quase um consenso. Esse jovem, sim, tem uma relação diferente com seus chefes das dos jovens de outras épocas. Mas que fique claro: há um desapego a relações de hierarquia (e não desrespeito). “Isso começou com a mudança da estrutura familiar, que assistiu à entrada da mulher no mercado de trabalho e à ausência maior dos pais em casa”, diz Alexandre Santille, da LAB SSJ. “Os pais, antes chamados de ‘senhor e senhora’, passaram a ser amigos dos filhos, que levam esse ensinamento para o trabalho.” Santille ainda reforça que parte desse comportamento é aderido e, muitas vezes, valorizado pelas organizações de uma forma geral. Hoje, há menos divisórias nos escritórios, o cargo saiu do crachá, o chefe virou líder e até a roupa de trabalho é mais informal.

Virtuais x presenciais
Não há como negar que a Geração Y nasceu num contexto tecnológico bem mais avançado que o de gerações passadas. Obviamente, isso impacta na sua relação não só com o trabalho, mas com a vida. Para Santille, a facilidade de se obter conhecimento, a rapidez das informações e as redes sociais afetam mais a Geração Y do que os mais velhos. “Isso faz com que tenhamos jovens com conhecimento mais abrangente, porém, menos profundo”, afirma. “O jovem, em geral, se satisfaz rápido com a informação superficial, conquistada facilmente.” É exagerada, no entanto, a visão de que esse público só sabe se comunicar por mensagens eletrônicas e tem o computador como melhor amigo. “Essa geração é mais tecnológica, mas isso não significa que não compreenda ou se comunique de outras formas”, diz Maira.

Sombra, suor e água fresca
A ideia de que somente os jovens de hoje é que buscam mais tempo para a vida pessoal também é distorcida. “Se fosse assim, não teríamos um jovem trabalhando em banco de investimento”, diz Renato Guimarães. O consultor Alexandre Santille acredita que esse é um desejo que o jovem sempre teve, não importa a época em que viveu, até encarar o mercado de trabalho. “O jovem sempre buscou qualidade de vida. O que mudou é que agora ele se sente à vontade para falar isso. Antes pegava mal.” Para Maira, da Cia. de Talentos, a diferença não está apenas em ser mais aberto no discurso, mas num mundo diferente, que provoca reflexões diversas. “Talvez a qualidade de vida tenha um peso maior para esse público porque no passado existia uma separação clara entre trabalho e lazer”, diz. “Claro que as pessoas trabalhavam até tarde, mas uma vez que saíam do escritório, não tinham como acessar o que ficou lá.”

A experiência de Maira com jovens mostra que essa geração está bem consciente de que no mundo de hoje não é possível trabalhar pouco e ganhar muito e que qualidade de vida não significa deixar de trabalhar à noite ou no fim de semana. “Esse grupo quer perceber que existe uma troca e flexibilidade por parte da empresa.”
E quem não quer?

Dando continuidade aos nossos artigos e posts sobre sucessão familiar nas organizações brasileiras, localizamos um excelente artigo, publicado na revista Vidro Plano (edição 434) que descreve como o segmento de empresas processadoras de vidro estão administrando / gerenciando esta situação. No artigo, vocês poderão analisar os depoimentos de 16 empresas deste segmento, ou seja, como na prática, a sucessão familiar funciona … ou não funciona!

Clique aqui e acesse a reportagem na íntegra.

Clique aqui os últimos artigos que publicamos sobre este assunto!

Valores e Atitudes são dois fatores que fazem parte do nosso dia-a-dia. São oso nossos valores que condicionam as nossas atitudes que diariamente demonstramos em nossas ações, fruto das escolhas que fazemos. Basicamente, valores e atitudes refletem aquilo que somos!
Partindo deste princípio, podemos então estabelecer que as nossas atitudes expressam os nossos valores! Isto, seguindo o principio da coerência.
•    Valores
Chamamos valores às nossas convicções, às nossas crenças, aquilo em que acreditamos. São as crenças que norteiam o nosso desempenho, aquilo que fazemos e a forma como fazemos.
•    Atitudes
As atitudes são as ações. É tudo aquilo que exteriorizamos através do que fazemos.
Todos nós estabelecemos a nossa forma de trabalho por valores que orientam e moldam a nossa visão  e, por princípio, deverão refletir em nossas atitudes, mas nem sempre é assim! Acontece por vezes (ou por várias vezes), VALORES e ATITUDES não se encontrarem! Percebemos isso quando temos a impressão que o que estamos realizando, ou como estamos fazendo, nos deixa inseguros, desconfortáveis ou pouco à vontade quando observados por outros, ou quando nos vemos na contingência de explicar as nossas opções.
O problema surge quando percebemos que esse valor, ao contrário do que seria desejável, não possui força suficiente para se traduzir em atitudes, nas nossas ações. No nosso trabalho esta incoerência traduz-se nas nossas opções, estratégias, atividades que propomos, na priorização dos nossos objetivos ou orientação que damos ao rumo que estabelecemos. Nesse caso, os nossos valores não se conectam nas nossas atitudes. Preste atenção! Pergunte-se e reflicta:
No seu dia-a-dia, valores e atitudes estão em sintonia?
Feliz 2012!
Fico à disposição de vocês!
Gislaine Argelim Barbosa
Email: gislaine@simplessolucoes.com.br

Dando continuidade ao post anterior no qual apresentamos os diversos modelos de organograma, gostaríamos de continuar a explanação, considerando a seguinte pergunta: “quantos níveis hierárquicos sua organização possui?”.

Se a sua resposta para esta pergunta for simplesmente e honestamente um “NÃO”, nem tudo esta perdido, pois a grande maioria das organizações, por mais que tenham definido o “desenho” do organograma, ainda não conseguem visualizar os seus níveis hierárquicos!

Mas a falta de entendimento e/ou aplicação pode ser maior, ou seja, “o que é hierarquia?”. Para esta pergunta, podemos considerar que uma das melhores respostas poderia ser:

• Hierarquia é a ordenação de elementos em ordem de importância, e sendo mais específico para as organizações, seria a graduação das diferentes categorias de funcionários ou membros de uma organização.

Existem basicamente 4 níveis hierárquicos dentro de uma organização, que são divididos em:

• 1º Nível – Estratégico ou Institucional, onde são elaboradas as estratégias, realiza-se a gestão estratégica e por consequência o planejamento estratégico. Aqui são elaboradas as políticas e diretrizes da empresa. Normalmente este posto é assumido por Presidentes e / ou Diretores, também denominado como a  Alta Direção da empresa;
• 2º Nível – Tático ou Intermediário, geralmente ocupados por Gerentes de cada departamento que são responsáveis pelas ações do dia a dia do nível operacional, bem como a liderança e a motivação destes;
• 3º Nível – Gestores e Supervisores, estudam as restrições, necessidades e conveniências associadas a funções da qual são gestores, e esquematizam as ações e atividades que devem ser realizadas. São responsáveis pela aplicação das diretrizes estabelecidas nos níveis 1 e 2, e;
• 4º  Nível – Operacional – formado por Supervisores que são diretamente responsáveis pela execução e realização das atividades da produção.

Abaixo podemos ter uma visão clara da distribuição dos níveis hierárquicos em uma representação de um organograma vertical (clássico). Leia mais clicando aqui »

Como já havia comentado no artigo anterior, os talentos humanos são as peças fundamentais para o crescimento e manutenção das organizações. São eles que fornecem as informações para que as estratégias certas sejam criadas dentro das organizações. Temos que ter isso bem claro, as pessoas são as partes mais importantes dos processos, é através das ações, atitudes e comportamentos desses recursos que as organizações podem crescer rapidamente ou não, ganhar muito dinheiro ou perder muito dinheiro. A globalização dita o caminho, mas como as organizações vão construir, cruzar, atravessar e principalmente aproveitar, dependerá das pessoas inseridas nos processos. Por isso temos que possuir um olhar diferenciado!

Para isso, um plano de desenvolvimento de talentos é muito importante para que os líderes consigam conduzir as suas estratégias na busca constante da excelência de suas ações. Desenvolver talentos por mais que pareça fácil, tem que ser muito detalhado, utilizando de muita estratégia e análise. Somente se constrói um bom plano de desenvolvimento de talentos se a organização realizar um diagnóstico da sua cultura. O primeiro passo é  analisar quais são os focos de problemas, quais são as melhores pessoas, aquelas que mais se destacam em suas ações, profissionalismo e comprometimento. Depois analisar quais os treinamentos necessários para desenvolver. Para isso ferramentas como pesquisa de clima organizacional e avaliação de desempenho com foco em competências, são fundamentais para a elaboração do plano de ação no desenvolvimento de talentos nas empresas. Por exemplo, o Plano Anual de Treinamento / Desenvolvimento, só poderá ser construído de posse dessas informações. Fazer uma boa pesquisa é fundamental para então se criar a estratégia de treinamento e desenvolvimento para que isso influencie na redução de custos e façam com que os empregadores realizem investimentos necessários sem desperdícios.

O acompanhamento dos treinamentos / desenvolvimentos também se faz necessário para que a organização veja a progressão do desenvolvimento. Por isso devemos ter nos recursos humanos, as “ferramentas” necessárias para essa verificação. Devemos sempre fazer registros de todos os passos, sempre pesquisas para que se tenha as informações necessárias. Caso a organização não tenha ainda as “ferramentas” para essa verificação, é importante então reavaliar as ações.

Ter pessoas capacitadas, motivadas e comprometidas com as ações da organização é fundamental para o crescimento da mesma. Parece ser uma receita fácil, mas se não tomar cuidado, como diz o ditado popular: “o molho pode sair mais caro que o peixe”, então, analise bem as ações antes de executá-las.

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O serviço, bem popular nos EUA, tem deixado de ser modismo para apresentar crescimento sólido no Brasil. Contudo, especialistas alertam: muitos estão utilizando essa ajuda de forma errada e é preciso pesquisar bem.

Uma das traduções do termo inglês coach é treinador. Por isso, hoje, denominam-se profissionais do coaching aqueles que, a partir de uma metodologia específica, “treinam” os clientes para que atinjam suas metas profissionais e pessoais.

- “Os coaches visam ao aumento de resultados positivos. Eles fazem perguntas e aplicam ferramentas junto ao assessorado para que a própria pessoa trace uma estratégia para alcançar objetivos que deseja”, explica Adriana Marques, 35 anos, que preside o Coaching Club de Brasília.

O método, que já é bastante difundido nos Estados Unidos, está em franco crescimento no Brasil. Segundo o presidente da Sociedade Latino Americana de Coaching, Sulivan França, a procura por cursos de capacitação na área cresceram, de 2007 para cá, cerca de 250% ao ano, enquanto a demanda das empresas por esse tipo de assessoria subiu em torno de 180% ao ano. “Isso mostra que a atividade deixou de ser moda aqui e se tornou uma realidade”, avalia.

Há seis anos, quando coaching ainda era uma expressão completamente estranha aos brasileiros, Adriana – à época educadora física e dona de uma academia – foi buscar no exterior alguma capacitação extra para tocar seus negócios e acabou se deparando com a metodologia. “No começo, encarei como uma forma de melhorar minhas tarefas no ramo da educação física, mas agora não faço outra coisa da vida”, comenta a coach, que se orgulha de já ter ajudado 89 clientes a alcançarem as metas pessoais com as quais sonhavam.

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Preferida dos jovens executivos, ferramentas online também são usadas por 48% dos profissionais com mais de 40 anos.

São Paulo – Anúncios em jornal? TV? Ou o famoso QI? Que nada. A nova geração de executivos prefere as redes sociais na hora de procurar um novo emprego.

É o que revela pesquisa da consultoria Michael Page divulgada nesta terça-feira (26/04/11). Segundo o levantamento, 65% dos profissionais com idade entre 26 e 30 anos preferem as redes sociais e os sites para procurar informações sobre oportunidades de carreira.

“A geração Y, na realidade, é um grupo que cresceu e vive de uma maneira dinâmica. E eles transferem esse ritmo para a procura por novos postos de trabalho”, afirma Sérgio Sabino, diretor de marketing da Michael Page para a América Latina.

Mas essa preferência não é exclusividade dos nascidos na década de 80. Dos participantes da pesquisa com mais de 40 anos, 48% afirmaram que usam as ferramentas online para encontrar novas opções de emprego.

No entanto, segundo o especialista, essa tendência muda de acordo com a senioridade do cargo assumido. Postos elevadíssimos, como diretoria executiva ou presidência, exigem mais discrição. E, nesses casos, a internet sai de cena.

É um jogo de sigilo para os dois lados – tanto para a empresa quanto para o candidato”, diz Sabino.

Agora, a ascensão da geração Y para o topo da hierarquia pode provocar uma reviravolta nessa lógica? O especialista arrisca o palpite de que não. “Esse é um momento delicado para se pensar em transição de carreira. Por isso, o universo de recrutamento é mais restrito”, diz.

Mesmo assim, ele pondera que apenas o tempo revelerá como o perfil das novas gerações alterará a maneira como que as empresas lidam com o recrutamento de alto escalão.

Estarei escrevendo nos próximos meses, uma série de artigos sobre Gestão de Pessoas, deste a atração, retenção e desenvolvimento dos talentos nas organizações, até questões de relacionamentos, procedimentos, manuais, códigos, cartilhas, cargo, carreira e remuneração, dentre outros assuntos referente a essas novas transformações dos Recursos Humanos.

Atração e Retenção dos Talentos nas organizações.

Como sabemos, as mudanças nos setores estão ocorrendo de maneira muito rápida. Empresas abrindo e se desenvolvendo e outras fechando. Porém uma coisa todas estas empresas tem em comum, as pessoas.

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Que cargo você preferiria exibir no cartão de visitas: CEO ou diretor-geral? CMO ou vice-presidente de marketing? Por alguma razão inexplicável, a simples conjunção de três letrinhas parece fazer com que a primeira opção tenha mais importância senioridade e poder do que a segunda. Depois de Chief Executive Officer, a onda de “executivos-chefe-de-não-sei-o-que” vem se espalhando numa velocidade espantosa nos organogramas.
O resultado é muita gente perdida, sem entender o que esses profissionais fazem.
Para dar nome aos bois, ou melhor, aos cargos elaboramos uma relação dos principais chiefs que estão por ai!

E levantamos possíveis explicações para a existência deles:

1.     Estratégia – o profissional recebe o nome de principal executivo de alguma coisa – logística, por exemplo – para indicar tanto internamente quanto para o mercado que se trata de uma área absolutamente estratégica para a empresa. “Normalmente quem é chief sendo no conselho e tem peso de voto igual ao do CEO”.

2.     Globalização – ter um cargo que faz parte da terminologia corporativa mundial pode facilitar a comunicação entre empresa e profissionais.

3.     Sim, status. Há donos de pequenas empresas se intitulando chief executive officers. Ou diretores de finanças que depois de colocar CFO no cartão, acreditam dar uma roupagem toda nova ao charmoso cargo de…….diretor financeiro.

CEO – Chief Executive Officer

Facilmente identificado, é o cara que manda em todo mundo – menos no chairmam (ou presidente do conselho) a menos que ele seja poderosíssimo e acumule as duas funções.
Pode ser chamado de principal executivo, presidente, superintendente, diretor-geral… As pessoas costumam fazer confusão quando a empresa tem os dois, CEO e presidente. Nesse caso a função do segundo é mais representativa.

COO – Chief Operating Officer

Seu nome é executivo-chefe de operações, mas você pode chamá-lo de braço direito do CEO. Enquanto o chefe pensa a estratégia, o COO cuida mais de perto da rotina do negócio.

CFO – Chief Financial Officer

Principal executivo de finanças.

CHRO – Chief Human Resources Officer

Principal executivo de recursos humanos.

CIO – Chief Information Officer

Era mais fácil identificá-lo quando ele era o único executivo responsável pelo planejamento e pela implementação da tecnologia no pedaço. Mas aí surgiu …..

CTO – Chief Technology Officer

…….e hoje há muita confusão. Em linhas gerais, o CIO cuida da estratégia por trás da tecnologia – como ele pode mudar a forma como a empresa faz negócios, enquanto o CTO comanda a arquitetura e a infra-estrutura dos sistemas. Há empresas com os dois profissionais.

CKO – Chief Knowledge officer

Também chamado de chief learning officer (CLO), é quem administra o capital intelectual da empresa, reúne e gerencia todo o conhecimento da organização. Entende tanto de tecnologia e processos quanto de pessoas. É um sujeito-chave, por exemplo, nas consultorias.

CRO – Chief Risk Officer

O cargo surgiu quando empresas de todas as áreas, e não somente bancos passaram a se preocupar com a administração de riscos. Além de questões financeiras, o CRO avalia itens como estratégia do negócio, concorrência, legislação e problemas ambientais.

CMO – Chief Marketing Officer

Executivo-chefe de marketing certo? Na subsidiaria brasileira do BankBoston não é tão simples assim. Lá ele cuida também de novos negócios e Internet.

CIO – Chief Imagination Officer

A fabricante de computadores americana Gateway tem um executivo-chefe de imaginação, responsável por promover a criatividade entre o pessoal.

As empresas que possuem um número significativo de funcionários fixos e / ou temporários somado a um alto índice de rotatividade possuem um desafio em comum: como localizá-los no mercado de trabalho, assim como gerenciar estas informações?

Esta realidade também existe em empresas no buscam localizar no mercado de trabalho profissionais com perfil diferenciado que normalmente estão já empregados!

Normalmente, estas empresas possuem uma equipe interna de “recrutadores”, profissionais com formação em Recursos Humanos, assim como em Psicologia.

Sendo que em alguns casos em função do alto volume de candidatos, geram um banco de dados significativo, originados de currículos nos quais as informações geralmente estão desorganizadas em diversos formatos eletrônicos (.doc e/ou .pdf), sendo que algumas vezes vindos ainda do correio tradicional ou entregues na recepção da empresa!

Esta equipe de recrutamento tem que otimizar os seus recursos escassos a fim de receber, decifrar e organizar estas informações contidas nestes currículos. Sendo que poderiam aproveitar o tempo para atividades que agregariam valor, por exemplo: gerenciar as vagas, gerando um banco de dados extremamente valioso e fazendo uma seleção de profissionais de forma segura para estas vagas com o envolvimento dos futuros superiores imediatos, principais interessados neste processo!

Por estes motivos, normalmente este subsistema de RH (Recrutamento e Seleção) necessita, muitas vezes, de diversos profissionais trabalhando nestas atividades sem considerar que às vezes estas atividades são terceirizadas de forma errada para empresas / profissionais de recrutamento e seleção identificando profissionais inadequados para as necessidades / perfis desejados.

A forma mais efetiva (eficaz e eficiente) para que isto seja resolvido é utilizando uma ferramenta / aplicativo que gerencie eletronicamente estas informações, organizando-as em um banco de dados.  A Desenvolve Web, empresa parceira da Simples Soluções, esta disponibilizando um sistema informatizado em ambiente de internet, totalmente integrado ao website da empresa. O sistema possibilita que os potenciais candidatos acessem o website da empresa, normalmente na página / canal denominado “trabalhe conosco” e façam seus cadastros, gerenciando seus currículos e participando das vagas desta empresa.

Busca por currículos:

Para qualquer empresa, independente do segmento e porte, a melhor solução para estes desafios é ter domínio completo sobre o gerenciamento destas vagas de emprego. Filtrando os currículos destes candidatos que estejam relacionadas com as vagas em aberto. Assim um serviço que antes poderia demorar horas para filtrar as mesmas pessoas hoje com o sistema da Desenvolve Web podem ser realizadas em poucos minutos, disponibilizando recursos para atividades mais significativas em outros subsistemas de RH, principalmente com o objetivo de manter estes talentos satisfeitos com as oportunidades / desafios da empresa – comenta o Sr. Nícolas Muller, Diretor Executivo da Desenvolve Web.

Com este filtro, o profissional responsável pelas atividades de recrutamento pode selecionar ou descartar os candidatos através de palavras-chaves, graduações, cargos, estado civil, sexo, experiência da pessoa. Logo após este filtro, a empresa pode criar um histórico com as pessoas que foram selecionadas, gerando uma nova versão destes currículos selecionados em formato .pdf de cada um dos participantes da vaga, adicionando relatórios para uso interno.

Todas estas informações dos candidatos e da empresa ficam guardadas no banco de dados e criptografadas para garantir uma maior segurança para a empresa e para os candidatos.

A Excelsior Alimentos S.A. é uma das empresas que utiliza este aplicativo com o propósito de gerenciar este ativo extremamente importante, ou seja, os talentos! Clique neste link e veja na prática!

Maiores informações sobre esta excelente solução de recrutamento e seleção podem ser adquiridas através do fone (51) 3902 0017 ou através do e-mail contato@desenvolveweb.com.br.