bola-de-cristal-negocios1A melhor maneira de saber o futuro é construí-lo” – Peter Drucker.

Quais são as perspectivas para o Brasil e o mundo no ano de 2012?

O primeiro ano da primeira Presidente foi de esforço, planejamento e ajustes.

Os jornais e as previsões apontam para um possível PIB de 3 a 3,3%.

Acima de tudo em nossas vidas não podemos perder o otimismo, entusiasmo e muito PLANEJAMENTO.

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Ferramentas, checklists, metodologias… um arsenal para você fazer o seu em 2012!

CapturarEm que mês estamos? Pare e olhe no calendário. Sim, o ano já começou, já é janeiro. Ao contrário do que muita gente fala, que ele só começa depois do Carnaval no Brasil, a partir do dia em que você volta à rotina de trabalho na empresa, após as festas de fim de ano, as metas continuam a existir para serem batidas, os clientes não atendidos com prontidão continuam a ser perdidos, bem como há os salários para serem pagos, as despesas de Natal, de Ano Novo… enfim, a roda continua a girar, então é hora de energia renovada, ânimo novo para começar mais um ano que está todo pela frente, esperando você fechar ótimos negócios e garantir cada vez mais vendas.

Este começo de ano também é hora de análise. Você já fez um balanço de 2011? Como foi o ano passado para as suas vendas? E a sua equipe, chegou aonde precisava? E você, desenvolveu-se, melhorou os pontos que estavam meio capengas no ano passado? Que porcentagem das suas metas do planejamento estratégico para 2011 foi alcançada? 100%?

Que ótimo! Agora, se você me diz (ou pensou): “Raúl, mas nem fiz esse planejamento no ano passado”, chegamos ao ponto-chave da nossa conversa.

Uma empresa, ou um profissional, não sobrevive sem se planejar. Por um tempo, isso até é possível, enquanto a empresa é pequena, mas, após certa fase, o planejamento é inevitável para garantir o crescimento contínuo e dar o norte de ações que a empresa vai seguir durante determinado período.

Então, esta matéria tem este objetivo: ajudar você a refletir sobre alguns itens estratégicos fundamentais e nos quais toda empresa, equipe ou vendedor deveriam prestar atenção ao traçar planos para um determinado período de tempo, como o planejamento para 2012!

DNA ORGANIZACIONAL

  • “Todo mundo concorda sobre o que temos de fazer, mas ninguém faz nada.”
  • “Perdemos mais uma oportunidade, enquanto decidíamos o que fazer.”
  • “É uma grande ideia, mas aqui? Nunca vai funcionar!”
  • “Se eu não fizer tudo ou ficar cobrando cada detalhe, nada acontece.”
  • “Os departamentos da empresa ficam brigando entre si, em vez de trabalharem juntos para atender melhor os clientes.”
  • “Para que vou fazer mais força, se não ganho nada com isso?”
  • “Vamos marcar uma reunião para decidir quando marcar uma nova reunião sobre isso.”

Alguma dessas frases (ou todas!) lhe soa familiar? Pois é, elas são muito comuns em algumas empresas. Segundo Gary Nielson e Bruce Pasternak, autores do livro Results, isso ocorre por problemas no que eles chamam de DNA organizacional. De acordo com os consultores, empresas são organismos vivos com DNA. E esse DNA é composto por quatro grandes blocos:

1. Estrutura – Organograma, cargos e salários

A princípio, as empresas montam estruturas que, teoricamente, dão suporte à sua estratégia (por exemplo: a decisão de organizar departamentos ou unidades de negócio por região geográfica, tipo de cliente ou produtos/serviços). Na prática, porém, é claro o desalinhamento. O problema mais comum é o excesso de cargos intermediários (burocracia) ou concentração em algumas áreas (muitas pessoas ou departamentos dependendo da autorização de apenas uma pessoa). Em vendas, é comum, por exemplo, vermos apenas um gerente cuidar de mais de cem vendedores, como se isso fosse possível.

E assim alguns problemas começam a surgir. As pessoas que decidem começam a ser soterradas por decisões simples, que poderiam ser tomadas por subordinados. Resultado: lentidão nos processos e morte da iniciativa, pois todos sabem que não adianta nada fazer algo ou ter uma ideia, se “alguém lá de cima” não aprova.

2. Direitos de decisão – Como e por quem as decisões são tomadas nas empresas

Os direitos de decisão, como o nome já diz, especificam quem tem autoridade para decidir alguma coisa. Em muitas empresas, ninguém quer decidir nada e fica por isso mesmo. Ter direitos de decisão claros e formalizados agiliza a empresa e facilita a execução – as coisas são mais rápidas e acontecem sem burocracia.

Em lugares em que os direitos de decisão não são claros, ninguém assume a responsabilidade sobre nada. Em lugares em que são concentrados demais, a concentração leva os decisores a gastarem a maior parte do seu tempo apagando incêndios operacionais, em vez de se preocuparem com assuntos mais estratégicos.

3. Motivação – Incentivos, planos de carreira, cultura e valores

O terceiro bloco do DNA organizacional é a motivação. Em geral, os funcionários de uma empresa não agem de maneira produtiva ou deliberada, nem tentam ir contra a estratégia definida. Pelo contrário: as pessoas respondem racionalmente ao que veem e entendem pelo que são premiadas. Não adianta pedir à equipe para fazer alguma coisa, se tudo o que eles veem ao redor vai contra o que é dito.

Exemplo típico em vendas: empresas que cobram qualidade na venda, bom atendimento ao cliente, fidelização, mas depois remuneram seus vendedores por volume de vendas (faturamento ou quantidade). Outro problema comum, o que podemos chamar de “complacência com a mediocridade”, é quando existem pessoas medíocres na empresa, e é público que elas são incompetentes, mas ninguém faz nada (pior, às vezes são promovidas), e então o restante da equipe também começa a ficar medíocre e desmotivado– ou abandona a empresa.

4. Informação – Métricas para definir e medir performances, processos internos para coordenar atividades e transferir informações e conhecimento

Por trás de tudo o que conversamos até agora existe uma coisa fundamental: informação. Ter certeza de que existe informação correta e de qualidade, disponível para as pessoas que precisam dela, é hoje um dos maiores desafios dentro de qualquer organização e também uma grande vantagem competitiva para as empresas que conseguem desenvolvê-la.

Um estudo feito pela consultoria Booz Allen mostrou que as empresas com os melhores resultados eram, justamente, as com maior foco na administração estratégica de seus esforços de comunicação com acionistas, clientes, fornecedores e equipe interna. O fluxo rápido e correto de informação permite não apenas reduzir custos, mas atender melhor os clientes e aproveitar as oportunidades que surgem no mercado.

Embora os autores tenham separado os blocos do DNA organizacional para ilustrar o assunto, fica claro que os quatro são completamente interdependentes. Mudar o DNA de uma empresa ou a unidade de negócio significa mexer, ao mesmo tempo, nos quatro blocos. Mudar apenas um não adianta. É preciso misturar inteligência, capacidade de decisão e um foco coletivo em metas comuns, no dia a dia das pessoas.

Segundo os consultores Gary Nielson e Bruce Pasternak, existem nove tipos de empresas, de acordo com o seu DNA. Se você tiver curiosidade em saber qual tipo de empresa é a sua, faça o teste no site da Booz Allen. Basta acessar, clicando aqui.

CHECKLIST PARA COMEÇAR
Análise de todo o histórico de vendas de 2011 feita, é hora de começar a colocar em prática o seu planejamento para 2012. Se nessa análise você tiver descoberto que os resultados não foram os esperados (é claro que você não chegou a essa conclusão só agora, eu espero, mas este é o momento em que os números dão a impressão de “darem um tapa na cara”), que tal uma reunião inicial com toda a equipe para planejarem como dar uma reviravolta nas vendas em 2012?

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visãoEstamos nos últimos dias de 2011 e não podemos esquecer-nos de algumas coisas básicas do mundo da gestão para o SUCESSO de nossos NEGÓCIOS.

Foi escolhida a primeira mulher para governar o nosso país e alguns desafios e estratégicas precisam ser reforçadas para 2011.

Primeiro precisamos ter muito otimismo, entusiasmo, pensamento positivo que se nosso negócio possuir um bom Planejamento Estratégico, com certeza e com a ajuda de nossos colaboradores, que é o nosso maior intangível, as PESSOAS atingiremos todas as metas traçadas no planejamento estratégico.

Mas quais serão essas estratégicas para 2011:

  • Avaliar as novas oportunidades ao nosso portfólio de produtos, mercadorias e serviço, lembrar sempre que não podemos ficar refém de poucos clientes com muita concentração de faturamento. Ter metas de vendas que garantam rentabilidade.

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“Planejamento é o processo de se decidir qual ação deverá ser tomada no futuro”

Como executamos qualquer ação em nossas vidas?

CapturarPara respondermos essa pergunta, começaremos por examinar como agem os seres inferiores aos humanos: os animais irracionais atuam por instinto, executando ações que lhes são determinadas por impulsos próprios, o que algumas vezes os protege de perigos e outras vezes os expõe a riscos da própria vida. Sua sorte, portanto, depende, quase que exclusivamente, de fatores externos, tendo em vista que seus atos não são refletidos previamente.

Já o ser humano saudável, na maioria das vezes, PENSA e EXECUTA, exatamente nesta ordem.

Assim, respondendo à pergunta acima, a maioria das ações que executamos, excluídas aquelas impostas por instintos que não controlamos, é precedida de reflexão e planejamento, mesmo nas tarefas mais simples.

Pensando, agora, nas empreitadas coletivas, imaginemos o que é necessário para colocar-se um carro de Fórmula 1 em ação: engenheiros especializados, sofisticados equipamentos, um piloto qualificado, conhecimento da pista de corrida, controle de peso do carro e outros inumeráveis quesitos.

Logo, o sucesso de quaisquer ações, sejam individuais ou coletivas, é mais facilmente alcançado quando há uma reflexão e programação prévias.

É importante ressaltar que os planos, por si, não garantem o êxito da empreitada, porém sem eles fica mais difícil e/ou mais custoso atingir-se o objetivo.

O orçamento empresarial é a ferramenta de gestão que descreve as manifestações escritas de quanto a empresa crescer suas vendas e quanto irá gastar com os custos de produção, as despesas operacionais e quanto precisará investir em Imobilizados para modernizar seu parque fabril, bem como a projeção do Balanço Patrimonial e do Demonstrativo de Resultado.

Os números que o orçamento irá trabalhar são retirados das metas definidas no Planejamento Estratégico.

No mínimo mensalmente esse acompanhamento deverá ser realizado uma análise do previsto x realizado.  Mais importante que planejar é controlar os resultados realizados e realizar ações corretivas para atingir os resultados planejados.

Ele é uma ferramenta flexível no caso de acontecer eventos econômicos que possam afetar o planejamento da empresa ou reavaliarmos investimentos previstos.

Para fazer o orçamento é definida uma equipe comprometida com os Resultados.

O planejamento deve constituir-se em um esforço coordenado, não sendo produto de uma só pessoa.

Os diversos orçamentos devem ser preparados pelos respectivos responsáveis de cada atividade da empresa, para que se obtenha um comprometimento com a sua consecução.

A consolidação dessas informações é feita, normalmente, por pessoas da área de Controladoria e responsáveis pelas várias áreas da empresa, exatamente para que todos tenham objetivos comuns: RESPEITO A FERRAMENTA ORÇAMENTO EMPRESARIAL.

No próximo artigo falaremos de como elaborar as Projeções do Orçamento.  

Fico à disposição de vocês!

Volnei Ferreira de Castilhos

Mestre em Finanças (UFRGS)

Professor da Fundação Getúlio Vargas

Consultor Financeiro

volneifc@terra.com.br

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Dando continuidade ao artigo anterior.

Internet LifePara a implantação da Controladoria em qualquer empresa, os primeiros passos são ajustar as informações, ter os custos corretos e pensar em ter um bom Sistema de Informações.

Os Sistemas de informações transformam dados em informações estratégicas para tomada de decisão e avaliação do negócio.

Sempre devemos questionar: Que tipo de Sistema de Informações tenho na minha empresa para tomar decisão ou acompanhar a rentabilidade do meu negócio?

Para o gestor tomar decisões rápidas é necessário dispor de informações de algum Sistema de Informações que permita recebermos informações estratégicas a qualquer momento.

Na década de 90, falávamos nos Sistemas de Informações de Apoio a Decisão (SAD), nos Sistemas de Informações (SI), no Sistema de Apoio à Decisão Industrial (SADI) e outros conceitos voltados a apoiar as decisões diárias nas empresas.

Com o passar do tempo praticamente falamos somente em Sistema de Informações ou Sistema de Informações Gerenciais.

Mas o que é um Sistema de Informações e para que servem?

Os Sistemas de Informações como ferramenta de apoio a tomada de decisão dos Gestores propiciam ter quase que instantaneamente informações da área de compras, vendas, produção, financeiro, marketing ou qualquer outro departamento da organização para saber o andamento do planejado x realizado.

Na área de compras podemos acompanhar os valores comprados no mês x os valores orçados, de quem estamos comprando, prazo médio de compras e curva ABC de nossos fornecedores.

Na parte comercial, o volume de vendas realizados até aquele momento,volume de pedidos entregues, quem comprou, rentabilidade de clientes, prazo médio de vendas, giro de produtos e outras informações sobre nossos clientes.

Na parte da produção, como estamos com o programa de produção, andamento das ordens de produção, volume físico realizado x realizado, horas produtivas e demais informações que podem ser criadas dentro do Sistema de Informações.

Na área financeira, podemos visualizar nossas contas a receber, a pagar e o fluxo de caixa a quantas andam para honrar compromissos operacionais e com bancos. Também podemos ver nossa inadimplência, quem são nossos inadimplentes, volume de pagamentos do mês e saldo das disponibilidades.

Na verdade o Sistema de Informações, é um grande banco de dados, gerado pela área da Controladoria com apoio da área de Tecnologia da Informação para dar suporte ao planejamento da organização e fazer com que todos que estejam envolvidos na gestão, consigam acompanhar diariamente suas metas, o realizado e outras informações estratégicas para avaliar o negócio diariamente. 

O cuidado ou dica que sempre recomendamos é avaliar a qualidade dessas informações e não a quantidade.

A Controladoria foca diariamente melhorar as informações, torná-las acessíveis a todos os gestores. Necessita-se que o Sistema de Informações adotado pela organização possa atender os anseios de seus usuários com rapidez e precisão, pois no mercado não basta somente ter bons produtos é necessário inovar e sempre melhorar nosso planejamento com o máximo de informações disponíveis. 

Fico à disposição de vocês!

Volnei Ferreira de Castilhos

Mestre em Finanças (UFRGS)

Professor da Fundação Getúlio Vargas

Consultor Financeiro

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Dando continuidade ao artigo anterior.

custosA implantação da área da controladoria requer alguns cuidados e procedimentos por parte da administração da empresa.

Para a implantação da Controladoria em qualquer empresa, o primeiro passo é possuir informações corretas para  tomada de decisão.

Vivemos uma grande transformação com a entrada em vigor do Plano Real em junho/1994.

Até 1994, as empresas calculavam preço de venda da seguinte maneira: custo + lucro = Preço de Venda. Com a estabilização da moeda a fórmula se inverteu, onde o mercado que começou a estabelecer os preços e nossas empresas precisaram se adaptar com um novo momento de gestão.

A área de custos se tornou uma das áreas importantes na estratégia da empresa, pois a inflação foi diminuindo e para atender o mercado é necessário que os custos estejam corretos.

Para a área da Controladoria, custos é uma das principais ferramentas, pois não resolve aumentar o faturamento se nossos custos estejam errados.

A preocupação com custos se tornou estratégica e como forma de sobrevivência em um mercado cada vez mais competitivo.

Mas uma das preocupações maiores para a Controladoria é acompanhar a evolução dos custos. O que está variando além do previsto e principalmente o que podemos fazer para cada dia melhorar nossos processos e com isso reduzirmos custos internos e nossos preços de vendas não ficarem fora do mercado.

O melhor sistema de custo, qual será?  Custeio por Absorção, Direto ou ABC, tudo isso depende de como está a organização interna da empresa e que necessidades temos para prontamente estarmos com os preços corretos, pois o concorrente pode chegar antes que nós.

Cada dia ao chegarmos nas empresas é necessário fazermos a seguinte pergunta: O que podemos melhorar em nossos processos?  Nossos custos internos estão controlados?  Nossos preços de vendas estão corretos?

Custos é fundamental para a sobrevivência de qualquer empresa e uma das ferramentas que está dentro da controladoria para rentabilizar o negócio do empresário.  Mas é necessário que todos pensem de gestão estratégica de custos e não as reduções de custos praticadas em outras décadas que mais atrapalhavam do que melhoravam os resultados das empresas. Tudo deve ser planejado e sempre estar com os olhos abertos para o Mercado em que estamos inseridos.

Fico à disposição de vocês!

Volnei Ferreira de Castilhos

Mestre em Finanças (UFRGS)

Professor da Fundação Getúlio Vargas

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Dando continuidade ao artigo anterior.

A implantação da área da controladoria requer alguns cuidados e procedimentos por parte da administração da empresa.

Por que ter cuidados?  Não poderá ser um modismo e sim definirmos o seu real foco e sua forma de atuação.  Deverá haver apoio da alta direção para sua implantação.

A equipe que trabalhará nesse setor deverá estar altamente comprometida com as estratégias definidas no Plano Estratégico da organização.

A primeira providência para pensar na implantação da Controladoria é verificar o grau de confiabilidade das informações da empresa e a estrutura de pessoas necessárias para realizarmos um bom trabalho.

despacho-aduaneiroNossas informações são confiáveis? Diariamente elas são seguras ou sempre existem dúvidas se os números estão corretos?

As informações precisam estar corretas e devem passar por uma análise muita grande de como será realizado a análise dos relatórios e seu uso na tomada de decisão.

Precisamos de poucos relatórios e corretos. Mas sem informação é possível administrar um negócio?  Profissionais, acabou a era do amadorismo.

A configuração do sistema de informações gerenciais que dará suporte a informações estratégicas da área de Controladoria é o primeiro grande passo dessa área.

Para o gestor tomar decisões as informações que darão suporte ao planejamento da organização como um todo, não poderão ter erros ou dúvidas dos valores que serão lançados em cada relatório.

O sistema de informações adequado será aquele que melhor e mais rapidamente responda aos anseios da direção para avaliar o seu negócio.

A informação é a matéria prima da gestão. Para tanto quando vamos avaliar um negócio e sua rentabilidade, esse conjunto de informações deverá ser processado rapidamente, pois nossos concorrentes não perdem tempo.

Quando dos anseios dos gestores de implantarem a área da Controladoria a dica primordial é avaliar em que Sistema de ERP suas informações serão geradas.

A rapidez, simplicidade e objetividade deverão estar presentes em todos os relatórios gerados.

A contabilidade será o grande banco de dados para o SISTEMA DE INFORMAÇÃO.

O treinamento das pessoas e o levantamento de suas necessidades em relação às informações de gestão fazem parte da fase que antecede definição do SISTEMA DE INFORMAÇÃO que será adotado na organização.

Como qualquer implantação será necessária um planejamento de como o sistema de informações começará a fazer parte da rotina da empresa, valor do investimento e o que benefícios passam a ser disponibilizados para a rentabilidade do negócio.

“Quem detém a informação tem o poder“. Lembram dessa afirmação?

O próximo artigo começaremos a falar das ferramentas da área da Controladoria.

Fico à disposição de vocês!

Volnei Ferreira de Castilhos

Mestre em Finanças (UFRGS)

Professor da Fundação Getúlio Vargas

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As empresas estão investindo em uma área nova chamada de “Controladoria“ que surgiu no Brasil ainda no início do século passado com chegada das Companhias Férreas no Brasil.

No modelo de Controladoria Americana o Controller tem cargo de STAFF com o papel de orientar de forma estratégica a condução dos negócios.

O que se vê no Brasil nos últimos 15 anos é uma Controladoria Abrasileirada, onde em algumas empresas o Controller tem cargo de STAFF e não toma decisão e em outros modelos ele toma decisão e participa do dia a dia da empresa e em outras empresas a mistura dos dois enfoques.

img_pg2O que está certo ou errado?  Sempre vai depender da necessidade do usuário da informação, pois o grande papel da Controladoria é de: “CONTROLAR e COMPARAR“ e “ GERAR INFORMAÇÕES QUALIFICADAS PARA TOMADA DE DECISÃO”.

E quais são as suas principais ferramentas?

Na visão mais de controle, suas funções são de acompanhar: Contabilidade Fiscal, Auditoria Interna, Custos, Contabilidade Internacional – IFRS, Sistema de Informações Gerenciais, Orçamento e Análise de Investimentos e alguns casos a área de TI.

Na visão estratégica, são agregados o PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, o BALANCED SCORECARD e o ORÇAMENTO MATRICIAL e outras ferramentas de acordo com a necessidade de planejamento da organização.

Essas ferramentas permitirão que o Controller agregue valor ao seu trabalho e auxilie o acionista na condução do negócio.

Para a implantação da área em qualquer empresa é sempre necessário que se pense que em qualquer situação o PLANEJAMENTO é chave do sucesso.

Intuição, tino do negócio sempre existiram e não deixarão de existir, porém com um bom PLANEJAMENTO junto, faremos com que o risco seja minimizado e as chances da empresa sobreviver no longo prazo serão maiores.

Os profissionais que desempenharão essa função terão que ter habilidades como conhecimento profundo do mercado de atuação da empresa, entender de cenários econômicos, finanças, matemática financeira, contabilidade gerencial, custos, sistema de informações, orçamento e planejamento estratégico e entender muito de pessoas e estratégia.

Contadores, Administradores e outras profissões poderão ser os candidatos nessa área tão importante atualmente na condução da estratégia e na qualificação das informações para tomada de decisão.

No próximo artigo, iremos continuar este assunto!

Fico à disposição de vocês!

Volnei Ferreira de Castilhos

Mestre em Finanças (UFRGS)

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0062Já estamos entrando no último trimestre de 2009 e o que talvez traga algumas reflexões são os cenários para o ano de 2010.

É o ano de eleições presidenciais. Bem, nos planejamentos estratégicos precisamos acreditar em um ano melhor. Talvez não tenhamos o crescimento que obtivemos em 2007, mas será um ano bom para nossas empresas.

Com certeza, melhor do que 2009.  O ano de 2009 foi um ano de muito aprendizado!

As eleições sempre causam apreensões em relação ao nível de investimentos que nossas empresas farão ou deixarão de fazer.

Estamos com a menor taxa de juros SELIC dos últimos tempos, apesar de ainda ser considerada uma das maiores taxas de juros de mundo.

Precisamos pensar positivamente, sonhar, mas documentar nossos sonhos em estratégias, ações e buscar as suas realizações ao longo de 2010.

A grande importância de planejar com todos nossos colaboradores e compartilhar nossas ações para melhorar os resultados das empresas para o ano de 2010.

Os temores, crises, dificuldades, tudo isso para nós brasileiros, moldados com crises desde a década de 80, talvez essa tenha sido uma das menores.

Crise é aprendizado. Também nos lembra novamente que não precisa ter crise para pensarmos em PLANEJAMENTO, em investir mais nas pessoas e buscar sempre novos mercados e novas oportunidades.

O importante nesse momento é reavaliar nossos mercados, rever nosso foco estratégico, entender ainda mais as necessidades de nossos clientes e acima de tudo INOVAR.

Dificilmente algum negócio sobreviverá sem que haja investimentos em novas linhas de produção, em qualidade, em pessoas e uma preocupação constante com reduzir custos.

Quem ainda não pensou no planejamento estratégico para a sua empresa, essa é a hora de implantar uma das ferramentas mais utilizadas no mundo da gestão.

Não vamos perder tempo, pois nosso concorrente não perde oportunidades para ampliar seu mercado.

Fico à disposição de vocês!

Volnei Ferreira de Castilhos

Mestre em Finanças (UFRGS)

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kaplan-norton1Devido às novas tendências de gestão, surgiu a necessidade de criar um instrumento de avaliação e gerenciamento destas informações de performance. Após estudos profundos e testes realizados em diversas empresas que hoje em conseqüência são sucesso em seus setores, KAPLAN e NORTON entre outros especialistas em negócios, com o apoio da HARVARD Business School, criaram o Balanced Scorecard (BSC).

Para Kaplan e Norton (1997) o ideal seria que o atual modelo de contabilidade financeira fosse ampliado, que incorporasse a avaliação dos ativos intangíveis e intelectuais de uma organização, como produtos e serviços de qualidade, colaboradores motivados e habilitados, processos internos eficientes e clientes fiéis e satisfeitos. O complemento das medições financeiras com avaliações sobre o cliente identifica processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizado e o crescimento, assim como investimentos em recursos humanos, sistemas de capacitação que poderão mudar substancialmente todas as atividades.

Segundo Kaplan e Norton (1997) o BSC complementa as medidas financeiras ocorridas no passado com medidas que ocorrerão futuramente. As medidas e objetivos derivam da estratégia da organização e focalizam o desempenho organizacional dentro de quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizagem e crescimento.

De acordo com Herrero (2005) as perspectivas podem ser descritas da seguinte forma:

  • Financeira: demonstra se a execução da estratégia está contribuindo para a melhoria do patrimônio líquido da empresa, principalmente do lucro líquido, o retorno sobre o investimento, à geração de caixa e a criação de valor econômico;
  • Cliente: avalia se as metas articuladas com relação à satisfação do cliente, conquista de novos clientes, retenção de clientes e conquista de novos mercados estão trazendo resultados para a empresa, através de algumas medidas como, tempo de entrega, qualidade, custo e desempenho do produto;
  • Processos Internos: identifica se os principais processos definidos pela empresa estão gerando valor e se os objetivos da empresa estão sendo atingidos, e;
  • Aprendizagem e Crescimento: verifica se a aprendizagem, obtenção de novos conhecimentos, tecnologias, e a competência do indivíduo, estão viabilizando as três perspectivas anteriores.

“Para construir um sistema de mensuração que descreva a estratégia, precisamos de um modelo geral de estratégia” (KAPLAN e NORTON, 2004, p. 06). O BSC oferece esse modelo para descrição de estratégias que agregam valor, focando assim às quatros perspectivas dessa ferramenta.

Segundo Kaplan e Norton (2004) o desempenho financeiro é o critério definitivo para o sucesso da organização, por isso a estratégia deverá descrever como a organização pretende promover esse crescimento, o qual trará valor sustentável aos acionistas. Os clientes é o principal componente da melhora do desempenho financeiro, por esse motivo a perspectiva de clientes deverá definir uma proposta de valor para o segmento de clientes-alvo, a qual se torna o elemento central da estratégia. Os processos internos agregam valor para os clientes, por isso o desempenho dos processos internos é um indicador de tendência de melhorias, as quais causam impacto nos clientes e nos resultados financeiros. E finalmente os ativos intangíveis criam valor sustentável para a organização, as melhorias nos resultados de aprendizagem e crescimento servem de indicadores para os processos internos, clientes e financeiro.

Os objetivos das quatro perspectivas interligam-se uns com os outros numa cadeia de relações de causa e efeito. O desenvolvimento e o alinhamento dos ativos intangíveis induzem a melhorias no desempenho do processo, que, por sua vez, impulsionam o sucesso para os clientes e acionistas (KAPLAN e NORTON, 2004, p.7).

De acordo com Kaplan e Norton (2006) essas perspectivas estão interligadas por uma cadeia de relações causa e efeito. No momento em que é concedido um programa de treinamento para aprimorar as habilidades dos empregados (perspectiva de aprendizado e crescimento) influencia para a melhoria dos serviços aos clientes (perspectivas dos processos internos) o que resulta em maior satisfação e lealdade dos clientes (perspectiva dos clientes) e, por fim, aumenta à receita e as margens que influencia na perspectiva financeira.     

Por esse motivo criou-se um sistema de informação que possibilita a toda a empresa conhecer estas informações e o mais importante saber aproveitá-la. Neste sistema todo o funcionário é muito importante para seu sucesso, seja ele, mais alto executivo até a função de mais baixo escalão.

De acordo com Kaplan e Norton (2004) o mapa estratégico é a representação visual das relações existentes entre os componentes da estratégia de uma organização, é tão importante quanto o BSC para os executivos. Os mapas estratégicos é produto da evolução das quatro perspectivas do BSC, acrescenta alguns detalhes que ilustra a dinâmica temporal da estratégia, também adiciona maior grau de detalhes o que aumenta a clareza e o foco. Por esse motivo, o mapa estratégico fornece uma maneira uniforme e consistente de descrever a estratégia, a qual facilita a definição e o gerenciamento dos objetivos e indicadores.

Fico à disposição de vocês!

Volnei Ferreira de Castilhos

Mestre em Finanças (UFRGS)

Professor da Fundação Getúlio Vargas

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