Quais são as perspectivas para o Brasil e o mundo no ano de 2012?

O primeiro ano da primeira Presidente foi de esforço, planejamento e ajustes.

Os jornais e as previsões apontam para um possível PIB de 3 a 3,3%.

Acima de tudo em nossas vidas não podemos perder o otimismo, entusiasmo e muito PLANEJAMENTO.

As oportunidades estão no mercado, não podemos baixar a cabeça e somente se preocupar com a crise da Europa, até porque já sabíamos que as coisas não estavam bem por lá.

O Brasil, as empresas, os brasileiros estão se acostumando com uma economia estabilizada e já conseguem planejar mais.

A queixa geral: não temos mais capacidade de pagar impostos e deve haver uma simplificação da burocracia na vida das empresas.

Alguns cuidados básicos devem seguir nossas ações de 2012.

Tantos as pessoas físicas como jurídicas precisam elaborar um Planejamento Estratégico. As pessoas físicas no mínimo transformar os sonhos em metas ao escrever suas metas para 2012, e as pessoas jurídicas terem ferramentas básicas para ter um bom 2012.  No centro de tudo estarão as PESSOAS, nosso principal ATIVO, tanto das pessoas físicas como das pessoas jurídicas.

Mas quais serão essas estratégicas para 2012? Abaixo algumas dicas:

• Avaliar  o reflexo da crise Européia no resultado das nossas empresas, principalmente empresas que mantenham operações com esses países. A recomendação é CAUTELA;
• Ter certeza que as vendas de nossas empresas mensalmente realmente geram lucro para a empresa. Os maiores clientes nem sempre geram o melhor retorno;
• Continuar Investindo em Recursos Humanos, dar motivação para os talentos da empresa, desenvolver programas de treinamento, cargos e salários e criar atrativos para RETER os TALENTOS;
• Ter os custos controlados e acompanhar os movimentos de inflação para não sermos pegos de surpresa.
• Manter níveis de estoques dentro das necessidades de mercado, pois sempre vale a pena lembrar:  ESTOQUES PARADOS É CAPITAL DE GIRO PARADO.
• Quem não tem uma área de Recursos Humanos, mudar a mentalidade do departamento pessoal para a visão de RH.
• As empresas que terminaram 2011 com problemas de capital de giro, ocasionado por inadimplência, custos elevados, devem procurar apoio de Consultorias para readequar seu Planejamento e dar um novo rumo para seus negócios;
• Para reduzir um problema financeiro ou problemas de planejamento, o gasto com Consultorias se torna um Investimento;
• Continuar INOVANDO seus produtos, investimento em pesquisas para termos produtos competitivos;
• Ter um orçamento rígido, com acompanhamentos mensais para que o Planejamento Estratégico não fique somente na teoria;
• Em conjunto com o Contador e o Advogado realizar um bom Planejamento Tributário para o ano de 2012;
• Responder a seguinte pergunta:  Por que estamos perdendo pedidos para nossos concorrentes?
• Ter preocupação com o desenvolvimento sustentável;
• Melhorar a gestão de riscos da empresa;
• Continuar investindo em melhorias dos processos internos, investimentos em TI e diariamente observar os novos padrões de consumo, e;
• Se envolver em trabalhos voluntários para que nossas entidades atendam cada vez mais pessoas carentes, disseminando fé, esperança, otimismo e pensamentos positivos.

Fico à disposição de vocês!

Volnei Ferreira de Castilhos
Contador e Mestre em Administração (UFRGS)
Professor da Fundação Getúlio Vargas
Consultor Empresarial nas áreas de Finanças, Planejamento, Controladoria, Perito e Auditor.
E-mail: volneifc@terra.com.br
Celular: 54 99 69 91 49

Em que mês estamos? Pare e olhe no calendário. Sim, o ano já começou, já é janeiro. Ao contrário do que muita gente fala, que ele só começa depois do Carnaval no Brasil, a partir do dia em que você volta à rotina de trabalho na empresa, após as festas de fim de ano, as metas continuam a existir para serem batidas, os clientes não atendidos com prontidão continuam a ser perdidos, bem como há os salários para serem pagos, as despesas de Natal, de Ano Novo… enfim, a roda continua a girar, então é hora de energia renovada, ânimo novo para começar mais um ano que está todo pela frente, esperando você fechar ótimos negócios e garantir cada vez mais vendas.

Este começo de ano também é hora de análise. Você já fez um balanço de 2011? Como foi o ano passado para as suas vendas? E a sua equipe, chegou aonde precisava? E você, desenvolveu-se, melhorou os pontos que estavam meio capengas no ano passado? Que porcentagem das suas metas do planejamento estratégico para 2011 foi alcançada? 100%?

Que ótimo! Agora, se você me diz (ou pensou): “Raúl, mas nem fiz esse planejamento no ano passado”, chegamos ao ponto-chave da nossa conversa.

Uma empresa, ou um profissional, não sobrevive sem se planejar. Por um tempo, isso até é possível, enquanto a empresa é pequena, mas, após certa fase, o planejamento é inevitável para garantir o crescimento contínuo e dar o norte de ações que a empresa vai seguir durante determinado período.

Então, esta matéria tem este objetivo: ajudar você a refletir sobre alguns itens estratégicos fundamentais e nos quais toda empresa, equipe ou vendedor deveriam prestar atenção ao traçar planos para um determinado período de tempo, como o planejamento para 2012!

DNA ORGANIZACIONAL

• “Todo mundo concorda sobre o que temos de fazer, mas ninguém faz nada.”
• “Perdemos mais uma oportunidade, enquanto decidíamos o que fazer.”
• “É uma grande ideia, mas aqui? Nunca vai funcionar!”
• “Se eu não fizer tudo ou ficar cobrando cada detalhe, nada acontece.”
• “Os departamentos da empresa ficam brigando entre si, em vez de trabalharem juntos para atender melhor os clientes.”
• “Para que vou fazer mais força, se não ganho nada com isso?”
• “Vamos marcar uma reunião para decidir quando marcar uma nova reunião sobre isso.”

Alguma dessas frases (ou todas!) lhe soa familiar? Pois é, elas são muito comuns em algumas empresas. Segundo Gary Nielson e Bruce Pasternak, autores do livro Results, isso ocorre por problemas no que eles chamam de DNA organizacional. De acordo com os consultores, empresas são organismos vivos com DNA. E esse DNA é composto por quatro grandes blocos:

1. Estrutura – Organograma, cargos e salários

A princípio, as empresas montam estruturas que, teoricamente, dão suporte à sua estratégia (por exemplo: a decisão de organizar departamentos ou unidades de negócio por região geográfica, tipo de cliente ou produtos/serviços). Na prática, porém, é claro o desalinhamento. O problema mais comum é o excesso de cargos intermediários (burocracia) ou concentração em algumas áreas (muitas pessoas ou departamentos dependendo da autorização de apenas uma pessoa). Em vendas, é comum, por exemplo, vermos apenas um gerente cuidar de mais de cem vendedores, como se isso fosse possível.

E assim alguns problemas começam a surgir. As pessoas que decidem começam a ser soterradas por decisões simples, que poderiam ser tomadas por subordinados. Resultado: lentidão nos processos e morte da iniciativa, pois todos sabem que não adianta nada fazer algo ou ter uma ideia, se “alguém lá de cima” não aprova.

2. Direitos de decisão – Como e por quem as decisões são tomadas nas empresas

Os direitos de decisão, como o nome já diz, especificam quem tem autoridade para decidir alguma coisa. Em muitas empresas, ninguém quer decidir nada e fica por isso mesmo. Ter direitos de decisão claros e formalizados agiliza a empresa e facilita a execução – as coisas são mais rápidas e acontecem sem burocracia.

Em lugares em que os direitos de decisão não são claros, ninguém assume a responsabilidade sobre nada. Em lugares em que são concentrados demais, a concentração leva os decisores a gastarem a maior parte do seu tempo apagando incêndios operacionais, em vez de se preocuparem com assuntos mais estratégicos.

3. Motivação – Incentivos, planos de carreira, cultura e valores

O terceiro bloco do DNA organizacional é a motivação. Em geral, os funcionários de uma empresa não agem de maneira produtiva ou deliberada, nem tentam ir contra a estratégia definida. Pelo contrário: as pessoas respondem racionalmente ao que veem e entendem pelo que são premiadas. Não adianta pedir à equipe para fazer alguma coisa, se tudo o que eles veem ao redor vai contra o que é dito.

Exemplo típico em vendas: empresas que cobram qualidade na venda, bom atendimento ao cliente, fidelização, mas depois remuneram seus vendedores por volume de vendas (faturamento ou quantidade). Outro problema comum, o que podemos chamar de “complacência com a mediocridade”, é quando existem pessoas medíocres na empresa, e é público que elas são incompetentes, mas ninguém faz nada (pior, às vezes são promovidas), e então o restante da equipe também começa a ficar medíocre e desmotivado– ou abandona a empresa.

4. Informação – Métricas para definir e medir performances, processos internos para coordenar atividades e transferir informações e conhecimento

Por trás de tudo o que conversamos até agora existe uma coisa fundamental: informação. Ter certeza de que existe informação correta e de qualidade, disponível para as pessoas que precisam dela, é hoje um dos maiores desafios dentro de qualquer organização e também uma grande vantagem competitiva para as empresas que conseguem desenvolvê-la.

Um estudo feito pela consultoria Booz Allen mostrou que as empresas com os melhores resultados eram, justamente, as com maior foco na administração estratégica de seus esforços de comunicação com acionistas, clientes, fornecedores e equipe interna. O fluxo rápido e correto de informação permite não apenas reduzir custos, mas atender melhor os clientes e aproveitar as oportunidades que surgem no mercado.

Embora os autores tenham separado os blocos do DNA organizacional para ilustrar o assunto, fica claro que os quatro são completamente interdependentes. Mudar o DNA de uma empresa ou a unidade de negócio significa mexer, ao mesmo tempo, nos quatro blocos. Mudar apenas um não adianta. É preciso misturar inteligência, capacidade de decisão e um foco coletivo em metas comuns, no dia a dia das pessoas.

Segundo os consultores Gary Nielson e Bruce Pasternak, existem nove tipos de empresas, de acordo com o seu DNA. Se você tiver curiosidade em saber qual tipo de empresa é a sua, faça o teste no site da Booz Allen. Basta acessar, clicando aqui.

CHECKLIST PARA COMEÇAR
Análise de todo o histórico de vendas de 2011 feita, é hora de começar a colocar em prática o seu planejamento para 2012. Se nessa análise você tiver descoberto que os resultados não foram os esperados (é claro que você não chegou a essa conclusão só agora, eu espero, mas este é o momento em que os números dão a impressão de “darem um tapa na cara”), que tal uma reunião inicial com toda a equipe para planejarem como dar uma reviravolta nas vendas em 2012?

Veja alguns fatores que vocês claramente terão de discutir para chegar a resultados concretos este ano – e se os resultados tiverem sido bons em 2011, mesmo assim essa discussão servirá como reforço para que todos entendam que a estratégia de sucesso deve ser mantida ou, até mesmo, melhorada com as ideias que surgirem no decorrer da conversa.

1. MV2

• Sua empresa tem uma missão muito clara e definida? Por que ela existe, exatamente? Qual é o motivo da sua existência?
• Sua equipe de vendas tem a missão muito clara e definida? Qual é o motivo de sua existência?
• Qual a visão que vocês têm sobre o mundo, o mercado, os clientes e a utilização de seus produtos e serviços?
• Quais são seus valores – as palavras que definem seu negócio, sua cultura interna, tudo o que você faz e como todos se comportam?

2. Segmentação

Existem cinco formas principais de segmentação: geográfica (por região, cidade, bairro, etc.), demográfica (sexo, idade, grau de instrução, renda, etc.), psicográfica (comportamento), por perfil de consumo (curva ABC, RFV – recência, frequência, valor, etc.) e por canais de venda (equipe interna ou externa, telemarketing ativo ou receptivo, etc.).

3. Posicionamento

• Seu posicionamento está correto?
• Existem diferenciais claros em relação à concorrência?
• Dentro da segmentação escolhida, sua imagem no mercado em relação aos concorrentes (reais ou percebidos) influencia muito o resultado dos vendedores? Sua imagem está correta?
• Esses diferenciais são valorizados pelos clientes?
• Esses diferenciais são bem comunicados? (Ver os 4 Ps, item 10 – Promoção).

4. Recrutamento e seleção de vendedores

• O método de escolha dos vendedores está correto?
• Eles têm os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessários para ter sucesso?

5. Treinamento

• Sua empresa está treinando e capacitando os vendedores com as competências que eles precisam para ter sucesso?
• Está realmente dando-lhes condições adequadas para que realizem as atividades necessárias para ter sucesso, de maneira eficaz e eficiente?

6. Remuneração e incentivos

• A remuneração está adequada?
• Os incentivos realmente incentivam?
• Os vendedores são estimulados a dar foco e atenção corretos às atividades que realmente trazem resultados?
• Existe estímulo para satisfação dos clientes ou apenas vendas?
• Existe estímulo para aumentar o faturamento ou lucratividade?

Atenção, essas são perguntas importantes, que devem ser respondidas de maneira inteligente.

7. Supervisão

• Os diretores, os gerentes e os supervisores estão realmente capacitados para liderar a turma de vendedores?
• Eles têm os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessários para ser um sucesso como líderes de vendas?

8. Satisfação dos clientes

• Seus clientes estão indicando seus produtos/serviços?
• Vocês têm testemunhais de sucesso?
• Qual é o grau de recompra dos clientes?
• Uma empresa que realmente tem clientes satisfeitos possui um fluxo contínuo de novos negócios aparecendo, todos baseados na lealdade de clientes.

9. Estratégia comercial

Venda pessoal é apenas uma das ferramentas disponíveis em uma estratégia comercial. Existem outras, como mala direta, internet, e-mail marketing, telemarketing ativo e receptivo, mídia de massa, ações de guerrilha, etc.

• Sua estratégia comercial está correta? (Ver os 4 Ps, item 10 – pontos de venda).

10. Os 4 Ps

Muitas pessoas discutem sobre eles, dizem que são mais, porém os velhos e bons 4 Ps continuam valendo:

• Produtos (e serviços) – Estão adequados para a estratégia, a segmentação, o posicionamento e as metas pretendidas?
• Preços – Estão adequados para a estratégia, a segmentação, o posicionamento e as metas pretendidas?
• Promoção (propaganda) – Existe uma linha clara de comunicação, com investimentos adequados, para contar ao mundo quem vocês são, seus diferenciais competitivos e as razões consistentes para comprar da sua empresa, que esteja alinhada com a estratégia, a segmentação, o posicionamento e as metas pretendidas?
• Ponto de venda – Estão trabalhando todos os canais de vendas possíveis, de acordo com a estratégia, a segmentação, o posicionamento e as metas pretendidas?

Essa lista de perguntas certamente não abrange todas as alternativas e variáveis possíveis, mas, com certeza, é um ótimo começo para montar um plano de ação que realmente funcione!

MATRIZ SWOT

A matriz SWOT é uma ferramenta usada no planejamento estratégico que permite encontrar as forças e as fraquezas de uma empresa, bem como as oportunidades e as ameaças de mercado. A sigla vem do inglês, já que o criador foi Albert Humphrey, professor de Stanford: S = strengths (forças), W =weaknesses (fraquezas), O = opportunities (oportunidades) e T = threats (ameaças).

O que torna a matriz SWOT interessante é que, ao organizar esforços e discussões, pode-se descobrir as oportunidades de mercado que a sua empresa está preparada para aproveitar. Ao mesmo tempo, ao entender melhor as suas fraquezas, você também se prepara para lidar de maneira proativa com as possíveis ameaças. Veja algumas perguntas para ajudá-lo a organizar uma matriz SWOT. Não pretendo aqui criar uma lista completa, mas ajudá-lo a começar.

Complete as questões conforme achar adequado para sua própria realidade.

Forças:

• Quais são as vantagens reais, claras e concretas que a nossa empresa tem sobre os concorrentes?
• O que sabemos fazer melhor do que nossos concorrentes?
• Quais recursos temos disponíveis que nossos concorrentes não têm?
• O que o mercado diz que temos de ponto forte?

Fraquezas:

• Quais são as vantagens reais, claras e concretas que os nossos concorrentes têm sobre nós?
• O que precisamos melhorar?
• O que nossos concorrentes têm feito melhor do que nós?
• Nossos concorrentes têm acesso a algum recurso que nós não temos?
• O que o mercado diz que os concorrentes têm de ponto forte?

Oportunidades:

• Aconteceu alguma coisa no mercado que nos abre uma porta?
• Aconteceu alguma coisa com os concorrentes que nos abre uma porta?
• Os concorrentes cometeram algum erro que nos abre uma porta?
• Existe alguma demanda nova ou não atendida por parte dos clientes?

Ameaças:

• Aconteceu alguma coisa no mercado que nos ameace?
• Aconteceu alguma coisa com os concorrentes que nos ameace?
• Existe alguma demanda nova ou não atendida por parte dos clientes?
• Existe algum novo produto ou serviço que nos ameace?

CLIENTES – A CURVA ABC
A maioria das empresas tem clientes com perfis diferentes e muitas delas não lidam corretamente com essa diferença. Definem suas estratégias e operações de planejamento de forma geral, tratando todos os clientes da mesma forma.

Só que clientes são diferentes. Alguns querem muita atenção, mas compram pouco, outros compram muito mas querem desconto, outros ainda compram de forma esporádica e sem planejamento. Para piorar, existe uma pressão cada vez maior pela otimização do uso do tempo em vendas. Isso deixa qualquer vendedor maluco (ou estressado).

A solução? Segmentar a base de clientes. Além de melhorar o atendimento, isso permite que um profissional de vendas canalize melhor seus esforços, diminuindo inclusive custos (deslocamento, tempo de espera, adequação da proposta, customização de produtos e serviços, etc.).

Segmentando clientes através da Curva ABC

A Curva ABC é, na verdade, uma consequência lógica do princípio de Pareto (aquele que diz que, em média, aproximadamente 80% do seu faturamento vem de aproximadamente 20% da sua base de clientes).Veja um exemplo: imagine que você tem dez clientes e vai criar um ranking de acordo com seu faturamento médio mensal.

• Cliente 1 compra: R$ 10.000,00/mês
• Cliente 2 compra: R$9.500,00/mês
• Cliente 3 compra: R$ 9.380/mês
• Cliente 4 compra: R$ 7.500,00/mês
• Cliente 5 compra: R$ 7.240,00/mês
• Cliente 6 compra: R$ 6.300,00/mês
• Cliente 7 compra: R$ 4.120,00/mês
• Cliente 8 compra: R$ 3.880,00/mês
• Cliente 9 compra: R$ 2.900,00/mês
• Cliente 10 compra: R$ 1.050,00/mês

Se você colocar isso numa planilha do Excel e traçar um gráfico, verá que existem duas “quebras”, onde a linha abruptamente faz uma curva para baixo. Nesse caso, os clientes 1, 2 e 3 seriam considerados A; os clientes 4, 5 e 6 seriam B e o restante seria C – algumas empresas criariam a categoria D para o cliente 10 e, muitas vezes, até mesmo uma E, para clientes inativos, que não aparecem no gráfico porque seu faturamento é zero.

Edição nº 34 23 de maio de 2005
Uma vez divididos dessa forma, o próximo passo seria analisar as características comuns, necessidades e demandas específicas de cada um desses segmentos. Como, quando, por que, onde e o que compram os clientes dos grupos A, B e C?

O terceiro passo é criar um sistema de atendimento diferenciado, que possa ao mesmo tempo atender à demanda dos clientes e otimizar o tempo e os investimentos da empresa. Por exemplo:

1. Clientes A: visita pessoal toda semana.
2. Clientes B: visita pessoal na primeira e na terceira semana do mês, telefonema na segunda e na quarta semana do mês.
3. Clientes C: e-mail marketing na primeira semana, visita na segunda semana, telefonema na terceira e quarta semana do mês.

Isso é só um exemplo extremamente simplificado, lógico, mas já começa a ficar clara a diferença prática da segmentação. A ideia toda é dar mais atenção aos melhores clientes, sem prejudicar o atendimento aos demais.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO TAMBÉM PRECISA ABRANGER TREINAMENTO
Segundo uma pesquisa que fizemos com os assinantes da revista Liderança, o treinamento dos colaboradores é uma das principais preocupações dos líderes de vendas (e acredito que em outras áreas também).

Então, vou ajudá-lo, através da ferramenta 5W2H, a planejar os treinamentos da sua equipe de vendas em 2012. É um exercício simples e que, ao final dele, você terá um planejamento completo das necessidades e atividades relacionadas ao treinamento dos vendedores de sua empresa. E agora, mãos à obra – aproveite o 5W2H do treinamento de vendas!

Why – Por que treinar?

Essa é a primeira e, talvez, a mais importante pergunta. As respostas são várias. Vou dar as duas primeiras e espero que você complete a lista com as suas próprias respostas:
a) Para superar objeções de maneira mais eficaz.
b) Para administrar melhor o tempo e as oportunidades.
c) _______________________________________________________.
d) _______________________________________________________.
e) _______________________________________________________.
f) _______________________________________________________.
g) _______________________________________________________.
h) _______________________________________________________.
i) _______________________________________________________.
j) _______________________________________________________.

What – O que treinar?

Depois de muita discussão e pesquisas aqui na VendaMais, tem-se como regra geral que treinamentos giram em torno de conhecimentos, habilidades e atitudes – acreditamos tanto nos resultados disso que temos uma metodologia de treinamento baseada no CHA da Vendas.

• Conhecimentos: do produto/serviço, dos concorrentes, do mercado de atuação, dos clientes, da própria empresa e também conhecimentos gerais (informática, matemática, inglês, etc.).
• Habilidades: preparação e planejamento, prospecção, abordagem, levantamento de necessidades, proposta de valor, negociação, fechamento e pós-venda.
• Atitudes: motivação, foco, iniciativa, inteligência emocional, comprometimento, resiliência, criatividade, ética, persistência e autodesenvolvimento.

Who – Quem vai dar e quem vai passar pelo treinamento?

A decisão de quem vai ministrar os cursos é fundamental: a primeira decisão a ser tomada é se vai ser alguém da própria empresa ou se alguém de fora pode ser contratado. Um profissional de fora, muitas vezes, acaba recebendo mais atenção da equipe; por outro lado, geralmente não conhece muito bem os produtos e serviços da empresa, nem a realidade específica dos vendedores. Quando alguém de dentro da empresa faz o treinamento, acontece o contrário – muito conhecimento da realidade, mas, às vezes, sem atenção da equipe, porque não tem muita novidade.

Particularmente, prefiro as apresentações internas no dia a dia e as externas como “tratamento de choque”. Um bom meio-termo é convidar alguns membros da própria equipe para contar como atingiram seus resultados em áreas específicas.

Quanto a quem vai passar pelo treinamento, um erro muito comum que encontramos é a empresa contratar um consultor para fazer um treinamento sobre negociação, por exemplo, chegar numa sala com 40 vendedores e descobrir que 5 ou 6 deles são excelentes e poderiam estar dando o curso no lugar do consultor, uns 30 realmente precisam de treinamento e outros 5 deveriam ser demitidos – impossível entender como pessoas tão incompetentes podem fazer parte daquela equipe (aí não há treinamento que salve!).

Para evitar mais problemas, crie uma ficha CHA para cada vendedor e mantenha-a atualizada mensalmente (a melhor maneira de fazer isso é durante a reunião mensal para analisar vendas do mês e metas futuras). Com o tempo, ficará visível quem precisa de treinamento e em qual área. Assim, você terá pessoas que claramente precisam se desenvolver em algumas áreas e outras que já estão bem nessas mesmas áreas, mas precisam aprimorar-se em outras.

Where – Onde treinar?

Duas opções novamente, ambas com vantagens e desvantagens.

Como regra geral, priorize o espaço interno para reuniões rotineiras e o espaço externo para ocasiões especiais.

When – Quando treinar?

Particularmente, defendo treinamentos semanais. Pelo menos um dia por semana deveria estar marcado na agenda de todos como “Dia de Treinamento”. Mesmo para quem trabalha com equipes externas ou a distância – isso geralmente é mais uma desculpa do que outra coisa. No pior dos casos, mensal. Mais do que isso e você está se enganando – chame de outra coisa, porque treinamento certamente não é.

Os melhores dias são: segunda-feira pela manhã, antes de começar a vender, e sexta-feira no final da tarde, um horário que é meio morto na maior parte das empresas e pode ser utilizado de maneira mais eficaz com o treinamento da equipe. Finais de semana também são ótimos, mas devem ser usados com cuidado, para não conflitar com a agenda pessoal e familiar dos vendedores.

How – Como treinar?

Para meu workshop sobre gestão em vendas, criei uma lista de opções que toda empresa tem para treinar sua equipe.

Veja quantas você usa e quais outras pode implementar, dependendo das suas necessidades específicas, orçamento, disponibilidade, perfil da equipe, etc.:

• Coaching (trabalho feito um a um).
• E-learning.
• Manuais.
• E-mails.
• Clube do Vendedor (sites fechados só para os vendedores da sua empresa).
• Reuniões semanais.
• Apresentações da equipe.
• Troca de experiências (o gerente lança, por exemplo, uma pergunta: “Como podemos lidar com a situação X?” e a equipe responde).
• Convenções e eventos.
• Dinâmicas de grupo, incluindo vídeos.
• Quiz (questionário para saber como andam os conhecimentos da equipe).
• Semente do Saber (apresentações toda sexta, ao final do expediente).
• Projeto Fênix (programa de recuperação para vendedores que não têm atingido suas metas).
• Assinatura da VendaMais – esta aqui eu tinha de colocar :-)!

How much – Quanto investir em treinamento?
Aqui não existe regra única. Entretanto, é difícil encontrar áreas da empresa que tragam retornos tão espetaculares quanto a de treinamento (quando bem realizados). Use a regra do bom-senso: enquanto ajudar a vender mais, atender melhor clientes e aumentar lucros, continue treinando. Essa regra aplica-se tanto a tempo investido quanto a dinheiro.

Todas as ferramentas apresentadas aqui dão um belo panorama de como pôr em prática seu planejamento para este ano. Agora, é com você, falta apenas organizar um cronograma e colocar o planejamento em prática – isso vou deixar por sua conta. Bom planejamento e ótimo 2012!

Foi escolhida a primeira mulher para governar o nosso país e alguns desafios e estratégicas precisam ser reforçadas para 2011.

Primeiro precisamos ter muito otimismo, entusiasmo, pensamento positivo que se nosso negócio possuir um bom Planejamento Estratégico, com certeza e com a ajuda de nossos colaboradores, que é o nosso maior intangível, as PESSOAS atingiremos todas as metas traçadas no planejamento estratégico.

Mas quais serão essas estratégicas para 2011:

• Avaliar as novas oportunidades ao nosso portfólio de produtos, mercadorias e serviço, lembrar sempre que não podemos ficar refém de poucos clientes com muita concentração de faturamento. Ter metas de vendas que garantam rentabilidade.

• Investir mais em Recursos Humanos, dar motivação para os talentos da empresa, desenvolver programas de boas idéias internas para ouvir dos colaboradores o que precisamos mudar em nossa empresa;
• Observar atentamente que estamos com a inflação em crescimento, mas devemos contribuir para que ela não volte, pois isso para a economia estabilizada é SUICÍCIO;
• Continuar Inovando nossos produtos, somente a inovação e o controle dos processos faz com que nossos produtos sejam competitivos;
• Monitorar os custos da empresa e criar metas permanentes para redução de custos;
• Adequar às necessidades de capital de giro x nível desejado de aumento de faturamento;
• Não esquecer dos programas de qualidade que devem ser metas permanentes de trabalho, pois o mercado competitivo como está,  INOVAÇÃO e QUALIDADE sempre nos ajudam a ampliar mercado;
• Para transformar as estratégias em números, a adoção do Orçamento Empresarial com acompanhamentos mensais de orçado x realizado;
• Em conjunto com o Contador realizar um bom Planejamento Tributário para o ano de 2011;
• Observar os movimentos da concorrência e avaliar onde estamos falhando;
• Desenvolver práticas na empresa de preservar o meio ambiente como forma de conscientizar nossos colaborares em relação ao futuro do planeta;
• Ter bons controles internos para preservar a empresa de fraudes, roubos ou desvios, e;
• Melhorar os sistemas de informações para tomar decisões rápidas e seguras sobre a rentabilidade do negócio.

Fico à disposição de vocês!

Volnei Ferreira de Castilhos

Mestre em Finanças (UFRGS)

Professor da Fundação Getúlio Vargas

Consultor Financeiro

volneifc@terra.com.br

Celular: 54 99 69 91 49

Como executamos qualquer ação em nossas vidas?

Para respondermos essa pergunta, começaremos por examinar como agem os seres inferiores aos humanos: os animais irracionais atuam por instinto, executando ações que lhes são determinadas por impulsos próprios, o que algumas vezes os protege de perigos e outras vezes os expõe a riscos da própria vida. Sua sorte, portanto, depende, quase que exclusivamente, de fatores externos, tendo em vista que seus atos não são refletidos previamente.

Já o ser humano saudável, na maioria das vezes, PENSA e EXECUTA, exatamente nesta ordem.

Assim, respondendo à pergunta acima, a maioria das ações que executamos, excluídas aquelas impostas por instintos que não controlamos, é precedida de reflexão e planejamento, mesmo nas tarefas mais simples.

Pensando, agora, nas empreitadas coletivas, imaginemos o que é necessário para colocar-se um carro de Fórmula 1 em ação: engenheiros especializados, sofisticados equipamentos, um piloto qualificado, conhecimento da pista de corrida, controle de peso do carro e outros inumeráveis quesitos.

Logo, o sucesso de quaisquer ações, sejam individuais ou coletivas, é mais facilmente alcançado quando há uma reflexão e programação prévias.

É importante ressaltar que os planos, por si, não garantem o êxito da empreitada, porém sem eles fica mais difícil e/ou mais custoso atingir-se o objetivo.

O orçamento empresarial é a ferramenta de gestão que descreve as manifestações escritas de quanto a empresa crescer suas vendas e quanto irá gastar com os custos de produção, as despesas operacionais e quanto precisará investir em Imobilizados para modernizar seu parque fabril, bem como a projeção do Balanço Patrimonial e do Demonstrativo de Resultado.

Os números que o orçamento irá trabalhar são retirados das metas definidas no Planejamento Estratégico.

No mínimo mensalmente esse acompanhamento deverá ser realizado uma análise do previsto x realizado.  Mais importante que planejar é controlar os resultados realizados e realizar ações corretivas para atingir os resultados planejados.

Ele é uma ferramenta flexível no caso de acontecer eventos econômicos que possam afetar o planejamento da empresa ou reavaliarmos investimentos previstos.

Para fazer o orçamento é definida uma equipe comprometida com os Resultados.

O planejamento deve constituir-se em um esforço coordenado, não sendo produto de uma só pessoa.

Os diversos orçamentos devem ser preparados pelos respectivos responsáveis de cada atividade da empresa, para que se obtenha um comprometimento com a sua consecução.

A consolidação dessas informações é feita, normalmente, por pessoas da área de Controladoria e responsáveis pelas várias áreas da empresa, exatamente para que todos tenham objetivos comuns: RESPEITO A FERRAMENTA ORÇAMENTO EMPRESARIAL.

No próximo artigo falaremos de como elaborar as Projeções do Orçamento.  

Fico à disposição de vocês!

Volnei Ferreira de Castilhos

Mestre em Finanças (UFRGS)

Professor da Fundação Getúlio Vargas

Consultor Financeiro

volneifc@terra.com.br

Para a implantação da Controladoria em qualquer empresa, os primeiros passos são ajustar as informações, ter os custos corretos e pensar em ter um bom Sistema de Informações.

Os Sistemas de informações transformam dados em informações estratégicas para tomada de decisão e avaliação do negócio.

Sempre devemos questionar: Que tipo de Sistema de Informações tenho na minha empresa para tomar decisão ou acompanhar a rentabilidade do meu negócio?

Para o gestor tomar decisões rápidas é necessário dispor de informações de algum Sistema de Informações que permita recebermos informações estratégicas a qualquer momento.

Na década de 90, falávamos nos Sistemas de Informações de Apoio a Decisão (SAD), nos Sistemas de Informações (SI), no Sistema de Apoio à Decisão Industrial (SADI) e outros conceitos voltados a apoiar as decisões diárias nas empresas.

Com o passar do tempo praticamente falamos somente em Sistema de Informações ou Sistema de Informações Gerenciais.

Mas o que é um Sistema de Informações e para que servem?

Os Sistemas de Informações como ferramenta de apoio a tomada de decisão dos Gestores propiciam ter quase que instantaneamente informações da área de compras, vendas, produção, financeiro, marketing ou qualquer outro departamento da organização para saber o andamento do planejado x realizado.

Na área de compras podemos acompanhar os valores comprados no mês x os valores orçados, de quem estamos comprando, prazo médio de compras e curva ABC de nossos fornecedores.

Na parte comercial, o volume de vendas realizados até aquele momento,volume de pedidos entregues, quem comprou, rentabilidade de clientes, prazo médio de vendas, giro de produtos e outras informações sobre nossos clientes.

Na parte da produção, como estamos com o programa de produção, andamento das ordens de produção, volume físico realizado x realizado, horas produtivas e demais informações que podem ser criadas dentro do Sistema de Informações.

Na área financeira, podemos visualizar nossas contas a receber, a pagar e o fluxo de caixa a quantas andam para honrar compromissos operacionais e com bancos. Também podemos ver nossa inadimplência, quem são nossos inadimplentes, volume de pagamentos do mês e saldo das disponibilidades.

Na verdade o Sistema de Informações, é um grande banco de dados, gerado pela área da Controladoria com apoio da área de Tecnologia da Informação para dar suporte ao planejamento da organização e fazer com que todos que estejam envolvidos na gestão, consigam acompanhar diariamente suas metas, o realizado e outras informações estratégicas para avaliar o negócio diariamente. 

O cuidado ou dica que sempre recomendamos é avaliar a qualidade dessas informações e não a quantidade.

A Controladoria foca diariamente melhorar as informações, torná-las acessíveis a todos os gestores. Necessita-se que o Sistema de Informações adotado pela organização possa atender os anseios de seus usuários com rapidez e precisão, pois no mercado não basta somente ter bons produtos é necessário inovar e sempre melhorar nosso planejamento com o máximo de informações disponíveis. 

Fico à disposição de vocês!

Volnei Ferreira de Castilhos

Mestre em Finanças (UFRGS)

Professor da Fundação Getúlio Vargas

Consultor Financeiro

volneifc@terra.com.br

A implantação da área da controladoria requer alguns cuidados e procedimentos por parte da administração da empresa.

Para a implantação da Controladoria em qualquer empresa, o primeiro passo é possuir informações corretas para  tomada de decisão.

Vivemos uma grande transformação com a entrada em vigor do Plano Real em junho/1994.

Até 1994, as empresas calculavam preço de venda da seguinte maneira: custo + lucro = Preço de Venda. Com a estabilização da moeda a fórmula se inverteu, onde o mercado que começou a estabelecer os preços e nossas empresas precisaram se adaptar com um novo momento de gestão.

A área de custos se tornou uma das áreas importantes na estratégia da empresa, pois a inflação foi diminuindo e para atender o mercado é necessário que os custos estejam corretos.

Para a área da Controladoria, custos é uma das principais ferramentas, pois não resolve aumentar o faturamento se nossos custos estejam errados.

A preocupação com custos se tornou estratégica e como forma de sobrevivência em um mercado cada vez mais competitivo.

Mas uma das preocupações maiores para a Controladoria é acompanhar a evolução dos custos. O que está variando além do previsto e principalmente o que podemos fazer para cada dia melhorar nossos processos e com isso reduzirmos custos internos e nossos preços de vendas não ficarem fora do mercado.

O melhor sistema de custo, qual será?  Custeio por Absorção, Direto ou ABC, tudo isso depende de como está a organização interna da empresa e que necessidades temos para prontamente estarmos com os preços corretos, pois o concorrente pode chegar antes que nós.

Cada dia ao chegarmos nas empresas é necessário fazermos a seguinte pergunta: O que podemos melhorar em nossos processos?  Nossos custos internos estão controlados?  Nossos preços de vendas estão corretos?

Custos é fundamental para a sobrevivência de qualquer empresa e uma das ferramentas que está dentro da controladoria para rentabilizar o negócio do empresário.  Mas é necessário que todos pensem de gestão estratégica de custos e não as reduções de custos praticadas em outras décadas que mais atrapalhavam do que melhoravam os resultados das empresas. Tudo deve ser planejado e sempre estar com os olhos abertos para o Mercado em que estamos inseridos.

Fico à disposição de vocês!

Volnei Ferreira de Castilhos

Mestre em Finanças (UFRGS)

Professor da Fundação Getúlio Vargas

Consultor Financeiro

volneifc@terra.com.br

A implantação da área da controladoria requer alguns cuidados e procedimentos por parte da administração da empresa.

Por que ter cuidados?  Não poderá ser um modismo e sim definirmos o seu real foco e sua forma de atuação.  Deverá haver apoio da alta direção para sua implantação.

A equipe que trabalhará nesse setor deverá estar altamente comprometida com as estratégias definidas no Plano Estratégico da organização.

A primeira providência para pensar na implantação da Controladoria é verificar o grau de confiabilidade das informações da empresa e a estrutura de pessoas necessárias para realizarmos um bom trabalho.

Nossas informações são confiáveis? Diariamente elas são seguras ou sempre existem dúvidas se os números estão corretos?

As informações precisam estar corretas e devem passar por uma análise muita grande de como será realizado a análise dos relatórios e seu uso na tomada de decisão.

Precisamos de poucos relatórios e corretos. Mas sem informação é possível administrar um negócio?  Profissionais, acabou a era do amadorismo.

A configuração do sistema de informações gerenciais que dará suporte a informações estratégicas da área de Controladoria é o primeiro grande passo dessa área.

Para o gestor tomar decisões as informações que darão suporte ao planejamento da organização como um todo, não poderão ter erros ou dúvidas dos valores que serão lançados em cada relatório.

O sistema de informações adequado será aquele que melhor e mais rapidamente responda aos anseios da direção para avaliar o seu negócio.

A informação é a matéria prima da gestão. Para tanto quando vamos avaliar um negócio e sua rentabilidade, esse conjunto de informações deverá ser processado rapidamente, pois nossos concorrentes não perdem tempo.

Quando dos anseios dos gestores de implantarem a área da Controladoria a dica primordial é avaliar em que Sistema de ERP suas informações serão geradas.

A rapidez, simplicidade e objetividade deverão estar presentes em todos os relatórios gerados.

A contabilidade será o grande banco de dados para o SISTEMA DE INFORMAÇÃO.

O treinamento das pessoas e o levantamento de suas necessidades em relação às informações de gestão fazem parte da fase que antecede definição do SISTEMA DE INFORMAÇÃO que será adotado na organização.

Como qualquer implantação será necessária um planejamento de como o sistema de informações começará a fazer parte da rotina da empresa, valor do investimento e o que benefícios passam a ser disponibilizados para a rentabilidade do negócio.

“Quem detém a informação tem o poder“. Lembram dessa afirmação?

O próximo artigo começaremos a falar das ferramentas da área da Controladoria.

Fico à disposição de vocês!

Volnei Ferreira de Castilhos

Mestre em Finanças (UFRGS)

Professor da Fundação Getúlio Vargas

Consultor Financeiro

volneifc@terra.com.br

No modelo de Controladoria Americana o Controller tem cargo de STAFF com o papel de orientar de forma estratégica a condução dos negócios.

O que se vê no Brasil nos últimos 15 anos é uma Controladoria Abrasileirada, onde em algumas empresas o Controller tem cargo de STAFF e não toma decisão e em outros modelos ele toma decisão e participa do dia a dia da empresa e em outras empresas a mistura dos dois enfoques.

O que está certo ou errado?  Sempre vai depender da necessidade do usuário da informação, pois o grande papel da Controladoria é de: “CONTROLAR e COMPARAR“ e “ GERAR INFORMAÇÕES QUALIFICADAS PARA TOMADA DE DECISÃO”.

E quais são as suas principais ferramentas?

Na visão mais de controle, suas funções são de acompanhar: Contabilidade Fiscal, Auditoria Interna, Custos, Contabilidade Internacional – IFRS, Sistema de Informações Gerenciais, Orçamento e Análise de Investimentos e alguns casos a área de TI.

Na visão estratégica, são agregados o PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, o BALANCED SCORECARD e o ORÇAMENTO MATRICIAL e outras ferramentas de acordo com a necessidade de planejamento da organização.

Essas ferramentas permitirão que o Controller agregue valor ao seu trabalho e auxilie o acionista na condução do negócio.

Para a implantação da área em qualquer empresa é sempre necessário que se pense que em qualquer situação o PLANEJAMENTO é chave do sucesso.

Intuição, tino do negócio sempre existiram e não deixarão de existir, porém com um bom PLANEJAMENTO junto, faremos com que o risco seja minimizado e as chances da empresa sobreviver no longo prazo serão maiores.

Os profissionais que desempenharão essa função terão que ter habilidades como conhecimento profundo do mercado de atuação da empresa, entender de cenários econômicos, finanças, matemática financeira, contabilidade gerencial, custos, sistema de informações, orçamento e planejamento estratégico e entender muito de pessoas e estratégia.

Contadores, Administradores e outras profissões poderão ser os candidatos nessa área tão importante atualmente na condução da estratégia e na qualificação das informações para tomada de decisão.

No próximo artigo, iremos continuar este assunto!

Fico à disposição de vocês!

Volnei Ferreira de Castilhos

Mestre em Finanças (UFRGS)

Professor da Fundação Getúlio Vargas

Consultor Financeiro

volneifc@terra.com.br

É o ano de eleições presidenciais. Bem, nos planejamentos estratégicos precisamos acreditar em um ano melhor. Talvez não tenhamos o crescimento que obtivemos em 2007, mas será um ano bom para nossas empresas.

Com certeza, melhor do que 2009.  O ano de 2009 foi um ano de muito aprendizado!

As eleições sempre causam apreensões em relação ao nível de investimentos que nossas empresas farão ou deixarão de fazer.

Estamos com a menor taxa de juros SELIC dos últimos tempos, apesar de ainda ser considerada uma das maiores taxas de juros de mundo.

Precisamos pensar positivamente, sonhar, mas documentar nossos sonhos em estratégias, ações e buscar as suas realizações ao longo de 2010.

A grande importância de planejar com todos nossos colaboradores e compartilhar nossas ações para melhorar os resultados das empresas para o ano de 2010.

Os temores, crises, dificuldades, tudo isso para nós brasileiros, moldados com crises desde a década de 80, talvez essa tenha sido uma das menores.

Crise é aprendizado. Também nos lembra novamente que não precisa ter crise para pensarmos em PLANEJAMENTO, em investir mais nas pessoas e buscar sempre novos mercados e novas oportunidades.

O importante nesse momento é reavaliar nossos mercados, rever nosso foco estratégico, entender ainda mais as necessidades de nossos clientes e acima de tudo INOVAR.

Dificilmente algum negócio sobreviverá sem que haja investimentos em novas linhas de produção, em qualidade, em pessoas e uma preocupação constante com reduzir custos.

Quem ainda não pensou no planejamento estratégico para a sua empresa, essa é a hora de implantar uma das ferramentas mais utilizadas no mundo da gestão.

Não vamos perder tempo, pois nosso concorrente não perde oportunidades para ampliar seu mercado.

Fico à disposição de vocês!

Volnei Ferreira de Castilhos

Mestre em Finanças (UFRGS)

Professor da Fundação Getúlio Vargas

Consultor Financeiro

volneifc@terra.com.br

Para Kaplan e Norton (1997) o ideal seria que o atual modelo de contabilidade financeira fosse ampliado, que incorporasse a avaliação dos ativos intangíveis e intelectuais de uma organização, como produtos e serviços de qualidade, colaboradores motivados e habilitados, processos internos eficientes e clientes fiéis e satisfeitos. O complemento das medições financeiras com avaliações sobre o cliente identifica processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizado e o crescimento, assim como investimentos em recursos humanos, sistemas de capacitação que poderão mudar substancialmente todas as atividades.

Segundo Kaplan e Norton (1997) o BSC complementa as medidas financeiras ocorridas no passado com medidas que ocorrerão futuramente. As medidas e objetivos derivam da estratégia da organização e focalizam o desempenho organizacional dentro de quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizagem e crescimento.

De acordo com Herrero (2005) as perspectivas podem ser descritas da seguinte forma:

• Financeira: demonstra se a execução da estratégia está contribuindo para a melhoria do patrimônio líquido da empresa, principalmente do lucro líquido, o retorno sobre o investimento, à geração de caixa e a criação de valor econômico;
• Cliente: avalia se as metas articuladas com relação à satisfação do cliente, conquista de novos clientes, retenção de clientes e conquista de novos mercados estão trazendo resultados para a empresa, através de algumas medidas como, tempo de entrega, qualidade, custo e desempenho do produto;
• Processos Internos: identifica se os principais processos definidos pela empresa estão gerando valor e se os objetivos da empresa estão sendo atingidos, e;
• Aprendizagem e Crescimento: verifica se a aprendizagem, obtenção de novos conhecimentos, tecnologias, e a competência do indivíduo, estão viabilizando as três perspectivas anteriores.

“Para construir um sistema de mensuração que descreva a estratégia, precisamos de um modelo geral de estratégia” (KAPLAN e NORTON, 2004, p. 06). O BSC oferece esse modelo para descrição de estratégias que agregam valor, focando assim às quatros perspectivas dessa ferramenta.

Segundo Kaplan e Norton (2004) o desempenho financeiro é o critério definitivo para o sucesso da organização, por isso a estratégia deverá descrever como a organização pretende promover esse crescimento, o qual trará valor sustentável aos acionistas. Os clientes é o principal componente da melhora do desempenho financeiro, por esse motivo a perspectiva de clientes deverá definir uma proposta de valor para o segmento de clientes-alvo, a qual se torna o elemento central da estratégia. Os processos internos agregam valor para os clientes, por isso o desempenho dos processos internos é um indicador de tendência de melhorias, as quais causam impacto nos clientes e nos resultados financeiros. E finalmente os ativos intangíveis criam valor sustentável para a organização, as melhorias nos resultados de aprendizagem e crescimento servem de indicadores para os processos internos, clientes e financeiro.

Os objetivos das quatro perspectivas interligam-se uns com os outros numa cadeia de relações de causa e efeito. O desenvolvimento e o alinhamento dos ativos intangíveis induzem a melhorias no desempenho do processo, que, por sua vez, impulsionam o sucesso para os clientes e acionistas (KAPLAN e NORTON, 2004, p.7).

De acordo com Kaplan e Norton (2006) essas perspectivas estão interligadas por uma cadeia de relações causa e efeito. No momento em que é concedido um programa de treinamento para aprimorar as habilidades dos empregados (perspectiva de aprendizado e crescimento) influencia para a melhoria dos serviços aos clientes (perspectivas dos processos internos) o que resulta em maior satisfação e lealdade dos clientes (perspectiva dos clientes) e, por fim, aumenta à receita e as margens que influencia na perspectiva financeira.     

Por esse motivo criou-se um sistema de informação que possibilita a toda a empresa conhecer estas informações e o mais importante saber aproveitá-la. Neste sistema todo o funcionário é muito importante para seu sucesso, seja ele, mais alto executivo até a função de mais baixo escalão.

De acordo com Kaplan e Norton (2004) o mapa estratégico é a representação visual das relações existentes entre os componentes da estratégia de uma organização, é tão importante quanto o BSC para os executivos. Os mapas estratégicos é produto da evolução das quatro perspectivas do BSC, acrescenta alguns detalhes que ilustra a dinâmica temporal da estratégia, também adiciona maior grau de detalhes o que aumenta a clareza e o foco. Por esse motivo, o mapa estratégico fornece uma maneira uniforme e consistente de descrever a estratégia, a qual facilita a definição e o gerenciamento dos objetivos e indicadores.

Fico à disposição de vocês!

Volnei Ferreira de Castilhos

Mestre em Finanças (UFRGS)

Professor da Fundação Getúlio Vargas

Consultor Financeiro

volneifc@terra.com.br