Dando continuidade ao artigo / post anterior (clique aqui), no qual iniciamos a apresentação de como realizar um planejamento estratégico, utilizando-se do artigo elaborado pelo Guilherme Chagas Pereira (guilherme.pereira@avacorp.com.br)

Vamos continuar, falando sobre como responder a terceira pergunta, ou seja:

3. O que queremos?

Olhando novamente para figura que publicamos no primeiro artigo, adaptada do livro “Planejamento Estratégico Empresarial”, cujo autor é Mauricio Castelo Branco Valadares:

Uma vez conhecendo a si e ao seu mercado, a empresa deve responder a terceira pergunta: o que queremos? Para tanto, deve definir primeiramente os objetivos que deseja alcançar no futuro. Esses objetivos deverão ser quantificados e possuírem um prazo para a sua realização. Ao estabelecer seus objetivos, a empresa deve observar alguns aspectos como:

• Ser condizentes com a missão, visão e princípios da empresa;
• Serem específicos, mensuráveis e desafiadores;
• Ter sistema de controle e avaliação para cada um dos objetivos, e;
• Ter prioridades estabelecidas.

Para facilitar e monitorar cada um dos objetivos ao longo do prazo estabelecido. É recomendável o estabelecimento de metas. Por exemplo, se o objetivo da empresa for que todos os seus funcionários administrativos aprendam espanhol para atuarem no Mercosul, é recomendável o estabelecimento de metas intermediárias até a conclusão deste objetivo, tais como: os gerentes devem ter o espanhol básico terminado até 15/12/10; os supervisores em 30/01/11; e assim por diante.

Ao estabelecer todos os seus objetivos e metas, a empresa necessita responder então a quarta pergunta: como atingir?

No próximo artigo, iremos comentar sobre como responder a quarta pergunta, ou seja:

• Como atingir?

Saiba como cruzar a nuvem de fatos e tendências capazes de alterar o cenário dos negócios em um ano muito promissor para o Brasil – e de cautela no resto do mundo, através da reportagem que foi veiculada na Revista Amanha deste mês de fevereiro de 2010. A reportagem foi elaborada pelo Andreas Müller.

Um cenário de contrastes desponta das análises de qualquer pessoa que se aventure a antever os fatos capazes de moldar 2010. Para o Brasil, a expectativa é de uma sólida retomada econômica depois de um ano de crescimento zero. Já para o mundo, é de estagnação e prudência após o auge da crise financeira. Desde agora, porém, é possível vislumbrar uma série de eventos com força suficiente para alterar a gangorra das expectativas e invalidar o planejamento de muitas empresas para 2010. Quais são eles? Quando vão ocorrer? Uma parte das respostas se desdobra no conteúdo desta “Agenda”, que agrupam os principais fatos esperados para o ano. Na “Agenda” estão não só as eleições e a Copa do Mundo, mas também alguns dos eventos e decisões que podem redesenhar a atual conjuntura econômica e colocar novas prioridades no caminho dos líderes empresariais. Dos juros norte-americanos às convenções ambientais da ONU, das preocupações em torno da política fiscal brasileira ao provável substituto de Henrique Meirelles na presidência do Banco Central, saiba qual é a melhor rota para singrar este ano que tem tudo para ser bom – ao menos para o Brasil.

Clique aqui e veja a Agenda na sua íntegra!

Sugestão / Dica: utilize estas informações em suas “reuniões / encontros de acompanhamento de cenários” no  Planejamento Estratégico da sua empresa!

Dando continuidade ao artigo / post anterior (clique aqui), no qual iniciamos a apresentação de como realizar um planejamento estratégico, utilizando-se do artigo elaborado pelo Guilherme Chagas Pereira (guilherme.pereira@avacorp.com.br).

Vamos continuar, falando sobre como responder a segunda pergunta, ou seja:

2. Como estamos?

Olhando novamente para figura que publicamos no primeiro artigo, adaptada do livro “Planejamento Estratégico Empresarial”, cujo autor é Mauricio Castelo Branco Valadares:

O passo seguinte é avaliar qual a situação atual da empresa e de seu ambiente (mercado em que atua). Em outras palavras, é responder a segunda pergunta: como estamos? Esta avaliação é realizada através de duas análises, uma externa a empresa e outra interna.

A análise externa tem como objetivo avaliar o mercado em seu contexto atual e futuro. Para tanto, deve-se buscar caracterizá-lo através de três “quadros”:

1. Quadro das ameaças e oportunidades;
2. Contexto de negócios x produtos / serviços x mercados, e;
3. Identificação dos valores dos clientes.

As ameaças são caracterizadas como forças, variáveis ou situações externas adversas à empresa, as quais criam barreiras ao desempenho e/ou ao crescimento. Uma ameaça pode ser uma tendência de alta de juros, inviabilizando um financiamento para aquisição de máquinas e equipamentos e inibindo o crescimento econômico.

As oportunidades, ao contrário, são caracterizadas por forças, variáveis ou situações externas que favorecem a empresa no seu desenvolvimento e/ou crescimento. A queda de barreiras tarifárias de países do Mercosul é um exemplo de oportunidade de crescimento para a empresa, desde esta esteja em condições de atender a este mercado.

É importante salientar que a ameaça para uma empresa pode ser uma oportunidade para outra, dependendo de sua situação frente às circunstâncias do mercado e vice-versa.

No “quadro” de contexto do negócio x produto / serviço x mercado, é necessário avaliar quais são os mercados que se deseja atuar e quem são os consumidores do produto / serviço. É importante neste ponto, analisar o tamanho dos mercados, qual a sua participação nele e ainda qual a taxa de crescimento de cada um. Desta forma, evita-se competir em um mercado saturado para concentrar esforços em novos. Esta análise também permite um acompanhamento do desempenho em determinado locais de consumo.

A identificação dos valores dos clientes, o terceiro “quadro”, busca descrever melhor quem é o seu cliente e entender quais são suas principais características, peculiaridades, necessidades enfim, seus valores. Esta identificação ode ser feita de maneira simples e objetiva: pergunte ao seu cliente. Faça uma pesquisa por telefone, por e-mail ou mesmo pessoalmente, perguntando se ele está satisfeito com seus serviços, o que poderia melhorar e o que faria se fosse dono do seu negócio.

A análise interna tem por finalidade fazer um diagnóstico interno da organização, identificando os pontos fortes e fracos diante do conjunto de informações obtidas na análise externa.

Os pontos fortes são as características ou diferenças da organização que se sobressaem frente aos seus concorrentes.

Os pontos fracos são as características ou diferenças da organização que se inferiorizam frente aos seus concorrentes.

Estes pontos, fracos e fortes, devem ser avaliados a partir das funções empresariais, tais como, marketing e vendas, financeira, suprimentos, produção, distribuição, recursos humanos, informática, etc. Nesta avaliação devem ser analisados aspectos como posição dos pontos de venda, capacidade financeira para suportar as operações e a integração de suprimentos, produção e distribuição.

No próximo artigo, iremos comentar sobre como responder a terceira pergunta, ou seja:

• O que queremos?

Quem já usou uma tira de plástico-bolha para diminuir o nível de estresse do dia-a-dia de trabalho? Acredito que a resposta seria 100% positiva, para esta pergunta!

Pois bem, no final do mês de janeiro deste ano, ou seja, 2010, este produto inventado pelos engenheiros Marc Chavannes e Al Fielding completou 50 anos de sucesso, aparentemente sem que nenhuma outra invenção ou concorrente mostre que poderá substituí-lo.

Como muitas outras coisas práticas, o plástico-bolha nasceu por acaso. Há cinco décadas, Marc Chavannes e Al Fielding, dois engenheiros de Nova Jersey, trabalhavam em um novo tipo de material para proteger paredes, mas a ideia não emplacava.

Os dois inventores tentaram então comercializar o produto como isolante para estufas, mas pouco depois encontraram quase casualmente, durante uma viagem de avião, um novo uso para o plástico.

Quando o avião se preparava para pousar, Chavannes reparou que as nuvens pareciam servir de colchão e se deu conta de que um plástico com pequenas bolhas de ar poderia ser uma excelente embalagem, muito melhor que o papel de jornal comumente utilizado à época.

Nascia assim a Sealed Air Corporation, a companhia que criaram para fabricar e comercializar o produto e que hoje fatura mais de US$ 4 bilhões anuais. Todo ano, a empresa fabrica plástico-bolha suficiente para cobrir a distância da Terra à Lua. Clique aqui e visite o website desta empresa.

Também acesse, clicando aqui, uma reportagem publicada hoje, no jornal Zero Hora.

A partir deste artigo / post iremos apresentar de uma forma prática e objetivo como realizarmos um planejamento estratégico prático e objetivo. Para tanto iremos publicar um artigo elaborado pelo Guilherme Chagas Pereira (guilherme.pereira@avacorp.com.br)

Segue a primeira parte deste artigo:

Você já parou para planejar suas ações para este ano, ou seja, 2010? E quanto a 2011, 2012 e 2013? Embora a necessidade de planejamento das ações empresariais seja uma afirmação antiga, poucas empresas de pequeno e médio porte, e até as de grande porte, trabalham suas estratégias de modo prático e objetivo.

Um bom planejamento empresarial, ou planejamento estratégico, deve responder a cinco perguntas básicas:

1. Quem somos?
2. Como estamos?
3. O que queremos?
4. Como atingir?
5. E como estamos indo?

E ainda podemos acrescentar uma sexta pergunta que irá garantir as demais:

1. Como corrigir?

Vamos utilizar a figura abaixo, adaptada do livro “Planejamento Estratégico Empresarial”, cujo autor é Mauricio Castelo Branco Valadares:

Vamos então iniciar a responder as seis perguntas, logo começaremos pela:

• Quem somos?

A caracterização da empresa, ou seja, sua missão, visão e seus princípios são definidos como a razão de ser da empresa. Portanto, a missão de qualquer empresa passa por responder a uma pergunta essencial: qual é o nosso negócio?

Por negócio, entende-se aqui o campo de atuação da empresa no mercado consumidor. São comuns os equívocos de diversos empresários ao responderem a esta pergunta com foco no produto / serviços que oferecem. Normalmente, estes equívocos limitam a empresa em suas ações estratégicas. Para ampliar os horizontes de atuação, a definição do negócio deve ser orientada para o mercado.

Desta forma, uma empresa de serviços de armazenagem responderá que seu negócio é “logística de armazenagem” e não somente de armazenagem de produtos.

A partir da definição do negócio, os empresários definem a missão da empresa, a qual orientará as ações empresariais. Existem vários modelos de missão de empresas no Brasil. Como por exemplo, para uma prestadora de serviços logísticos pode-se citar o seguinte:

“Ser e ser reconhecida como uma empresa de prestação de serviços logísticos de excelência classe mundial”.

A visão passa a ser um complemento da missão, uma vez que tem por objetivo nortear a empresa no seu dia a dia. Por visão pode-se dar o seguinte exemplo:

“Ser um empresa top of mind para nossos clientes em 2013”.

Os princípios são os valores e as crenças empresariais que serão adotados para competir no mercado e exercer suas atividades no dia a dia. Por exemplo, ter foco no cliente, valorizar o capital humano, ter lucro, honestidade, etc.

No próximo artigo, iremos comentar sobre como responder a segunda pergunta, ou seja:

• Como estamos?