Apressados. Ansiosos. Ambiciosos. Tecnológicos. Esses são alguns dos muitos adjetivos atribuídos à Geração Y, grupo de pessoas que, segundo a literatura americana, nasceram a partir de 1978. Uma turma difícil de lidar, infiel, insubordinada e indisciplinada, que vem causando conflitos com gerações anteriores no ambiente de trabalho.

Nos últimos cinco anos, esse discurso ganhou força e foi replicado inúmeras vezes entre acadêmicos, consultores e profissionais de recursos humanos.

Começou, então, uma corrida das empresas para se moldar a esse público, mudando formas de atrair, recrutar, reter e de se relacionar, e houve uma explosão de receitas de como entender esse novo público. Do outro lado, rotulada, essa geração, que muitas vezes nem sequer sabia que se chama Y, começou a forçar o estereótipo para não decepcionar o discurso corporativo. E aí a confusão foi instalada. Afinal ao estudar um pouquinho mais o assunto, alguns já começaram a notar que não existe de fato um grupo tão diferente assim. Existe apenas um grupo de jovens profissionais vivendo num mundo diferente. “Não é negar que há diferenças, mas não se pode justificar isso com base apenas na idade”, diz o professor Renato Guimarães, da Fundação Getulio Vargas de são Paulo (FGV).

Veja a seguir o que realmente essa geração traz de novo e o que não passa de mito ou, simplesmente, características atribuídas a uma fase de vida ou a um momento favorável da economia brasileira.

Ansiosos, apressados e ambiciosos. E você, já não foi assim?
“Quando eu era trainee, também queria subir rápido na carreira e tinha um discurso ambicioso”, diz Guilherme Rhinow, diretor de desenvolvimento humano e organizacional da Votorantim Cimentos, hoje com 42 anos. Sua afirmação levanta a dúvida sobre a principal característica dada a essa geração. Afinal, ter pressa e querer subir na carreira é desejo dos chamados Y, ou um traço comum dos jovens, independentemente da época em que eles viveram? “Se você pesquisar uma revista Fortune de 1979, vai encontrar todas essas características no jovem profissional da época, mas ele era chamado de baby boomer”, diz Alexandre Santille, sócio da consultoria LAB SSJ. Segundo Maira Habimorad, sócia do Grupo DMRH, a diferença entre a pressa do jovem da década passada e a do pessoal de hoje está na fala, e não no ideal. “O que talvez os jovens de hoje façam com mais frequência, ou mais abertamente, é exigir esse crescimento”, diz Maira. “A vontade de crescer rápido pode ser igual à dos demais profissionais, mas os jovens deixam isso claro para quem tem de saber isso, algo que em outras épocas ficava velado.”

Infiéis que querem estabilidade?
A reclamação vem de muitos gestores de RH: “Esses jovens não são comprometidos com a empresa”. Em parte, a afirmação é verídica. Só em parte. Porque não se trata de jovens que não param na companhia, mas de profissionais brasileiros de uma forma geral. Afinal, o mercado nunca esteve tão aquecido, o que gera rotatividade maior de pessoas, e isso não tem a ver com idade. Dizer, portanto, que a nova geração é infiel é bancar uma generalização sem conceitos. “Outro dia uma aluna me disse que queria ficar muito tempo na empresa mas tinha vergonha de falar isso”, conta Renato Guimarães, da FGV. A realidade é que os jovens querem, sim, ficar no emprego por um longo tempo, desde que, claro, sejam oferecidos “projetos nos quais aprendam e agreguem”, ressalta Maira. O que faz sentido para qualquer pessoa.

Para Guilherme Rhinow, o que faz esse jovem sair é trabalhar ao lado de gestores medíocres. “Numa economia aquecida, é mais fácil ainda se desligar”, diz. De acordo com a última pesquisa Empresa dos Sonhos dos Jovens, da Cia. de Talentos, que faz parte do Grupo DMRH, 41% dos jovens esperam trabalhar mais de 20 anos na mesma organização (desde que seja a empresa de seus sonhos). Em segundo lugar no ranking da pesquisa – atrás do Google – está a Petrobras, um símbolo de estabilidade. Resultado que combina com a realidade do país, que registrou um aumento de 15% em 2011 na procura por concursos públicos Não dá para tachar esse público, que busca estabilidade e segurança, de infiel, certo?

Desprezo pela hierarquia (ou, simplesmente, desapego)
Aqui há quase um consenso. Esse jovem, sim, tem uma relação diferente com seus chefes das dos jovens de outras épocas. Mas que fique claro: há um desapego a relações de hierarquia (e não desrespeito). “Isso começou com a mudança da estrutura familiar, que assistiu à entrada da mulher no mercado de trabalho e à ausência maior dos pais em casa”, diz Alexandre Santille, da LAB SSJ. “Os pais, antes chamados de ‘senhor e senhora’, passaram a ser amigos dos filhos, que levam esse ensinamento para o trabalho.” Santille ainda reforça que parte desse comportamento é aderido e, muitas vezes, valorizado pelas organizações de uma forma geral. Hoje, há menos divisórias nos escritórios, o cargo saiu do crachá, o chefe virou líder e até a roupa de trabalho é mais informal.

Virtuais x presenciais
Não há como negar que a Geração Y nasceu num contexto tecnológico bem mais avançado que o de gerações passadas. Obviamente, isso impacta na sua relação não só com o trabalho, mas com a vida. Para Santille, a facilidade de se obter conhecimento, a rapidez das informações e as redes sociais afetam mais a Geração Y do que os mais velhos. “Isso faz com que tenhamos jovens com conhecimento mais abrangente, porém, menos profundo”, afirma. “O jovem, em geral, se satisfaz rápido com a informação superficial, conquistada facilmente.” É exagerada, no entanto, a visão de que esse público só sabe se comunicar por mensagens eletrônicas e tem o computador como melhor amigo. “Essa geração é mais tecnológica, mas isso não significa que não compreenda ou se comunique de outras formas”, diz Maira.

Sombra, suor e água fresca
A ideia de que somente os jovens de hoje é que buscam mais tempo para a vida pessoal também é distorcida. “Se fosse assim, não teríamos um jovem trabalhando em banco de investimento”, diz Renato Guimarães. O consultor Alexandre Santille acredita que esse é um desejo que o jovem sempre teve, não importa a época em que viveu, até encarar o mercado de trabalho. “O jovem sempre buscou qualidade de vida. O que mudou é que agora ele se sente à vontade para falar isso. Antes pegava mal.” Para Maira, da Cia. de Talentos, a diferença não está apenas em ser mais aberto no discurso, mas num mundo diferente, que provoca reflexões diversas. “Talvez a qualidade de vida tenha um peso maior para esse público porque no passado existia uma separação clara entre trabalho e lazer”, diz. “Claro que as pessoas trabalhavam até tarde, mas uma vez que saíam do escritório, não tinham como acessar o que ficou lá.”

A experiência de Maira com jovens mostra que essa geração está bem consciente de que no mundo de hoje não é possível trabalhar pouco e ganhar muito e que qualidade de vida não significa deixar de trabalhar à noite ou no fim de semana. “Esse grupo quer perceber que existe uma troca e flexibilidade por parte da empresa.”
E quem não quer?

São Paulo – Anúncios em jornal? TV? Ou o famoso QI? Que nada. A nova geração de executivos prefere as redes sociais na hora de procurar um novo emprego.

É o que revela pesquisa da consultoria Michael Page divulgada nesta terça-feira (26/04/11). Segundo o levantamento, 65% dos profissionais com idade entre 26 e 30 anos preferem as redes sociais e os sites para procurar informações sobre oportunidades de carreira.

“A geração Y, na realidade, é um grupo que cresceu e vive de uma maneira dinâmica. E eles transferem esse ritmo para a procura por novos postos de trabalho”, afirma Sérgio Sabino, diretor de marketing da Michael Page para a América Latina.

Mas essa preferência não é exclusividade dos nascidos na década de 80. Dos participantes da pesquisa com mais de 40 anos, 48% afirmaram que usam as ferramentas online para encontrar novas opções de emprego.

No entanto, segundo o especialista, essa tendência muda de acordo com a senioridade do cargo assumido. Postos elevadíssimos, como diretoria executiva ou presidência, exigem mais discrição. E, nesses casos, a internet sai de cena.

É um jogo de sigilo para os dois lados – tanto para a empresa quanto para o candidato”, diz Sabino.

Agora, a ascensão da geração Y para o topo da hierarquia pode provocar uma reviravolta nessa lógica? O especialista arrisca o palpite de que não. “Esse é um momento delicado para se pensar em transição de carreira. Por isso, o universo de recrutamento é mais restrito”, diz.

Mesmo assim, ele pondera que apenas o tempo revelerá como o perfil das novas gerações alterará a maneira como que as empresas lidam com o recrutamento de alto escalão.

Clique aqui e escute a reportagem na íntegra, sendo que abaixo você poderá ler o resumo. Resumo da Reportagem: O brasileiro é o povo mais sociável da Internet. Oitenta por cento das pessoas conectadas no país têm perfil em sites de relacionamento como Orkut, Facebook, Twitter e mais recentemente no Linkedin. Segundo dados do Ibope, para cada quatro minutos na rede, os brasileiros dedicam pelo menos um para atualizar seu perfil e olhar o dos amigos. As redes sociais on-line são páginas na Internet em que se pode publicar um perfil público de si mesmo, com fotos e dados pessoais, e montar uma lista de amigos que também integram o mesmo site. Como em um clube, esse é o espaço no qual as pessoas trocam informações sobre o cotidiano de suas vidas, mostram fotos dos filhos, comentam os vídeos caseiros uns dos outros, compartilham informações e novidades. Raquel Recuero, jornalista, professora da Universidade Católica de Pelotas, pesquisadora de redes sociais desde 2002 e autora do livro “Redes sociais na Internet”, avalia que essa nova forma de se relacionar faz parte da evolução natural da rede como ferramenta de comunicação. “Um dos primeiros programas a surgir é justamente o e-mail, depois o chat, que também vai se popularizar imensamente e aí a gente vai vendo que essas ferramentas que falam para o social do ser humano vão ficando cada vez mais populares. Então, os sites de rede social são mais uma ferramenta que vai surgir num momento que a Internet está crescendo e consequentemente eles se tornam um fenômeno justamente porque a Internet está atingindo um público muito maior e eles oferecem uma grande possibilidade de interação entre as pessoas, além disso, eles oferecem outra percepção da interação: tu estás vendo as pessoas ali mesmo quando elas não estão conectadas, as pessoas estão atualizando o que estão fazendo, então, isso tudo estimula as pessoas a interagirem mais, o que é diferente de ferramentas como o chat, que se tu logavas e não tinha ninguém, era sem graça porque não tinha ninguém pra conversar”. Em nenhum outro país existe um entusiasmo tão grande pelas amizades virtuais como no Brasil. A começar pelo número de contatos que cada usuário mantém: a média de amigos virtuais no mundo é de 195 pessoas por usuário. Aqui, é de 365. Sites como Orkut, Facebook e Twitter, por sua instantaneidade, criaram ainda um novo fenômeno. O uso da rede passa a ser muito mais intenso. Especialistas apontam um novo tipo de ansiedade: a de ficar sempre plugado para evitar a impressão de que se está perdendo algo. Jonas Federman, professor da Escola de Comunicação da UFRJ, acredita que pode estar aí a razão do grande sucesso das comunidades virtuais: elas podem ser uma compensação ao isolamento de quem está atrás do computador. “Há uma certa avidez por se desnudar. Há uma certa tendência e também uma sede por querer saber e querer se apresentar e acho que há também um isolamento muito grande por trás dos inter-atores. O ato de escrever é uma atividade muito solitária. São vários autores solitários tentando se conectar, se atualizar e isso gera uma certa ansiedade por se manter socializado eletronicamente falando. Há uma espécie de solidariedade em voga entre os solitários ou web-solitários” A estudante Ana Luísa Soares, de 22 anos, tem perfil no Orkut, no Facebook e no Twitter também. Ela reconhece que passa pelo menos sete horas do seu dia usando essas ferramentas. “Sempre que eu estou em casa, eu estou de olho. Na universidade também quando eu tenho intervalo, eu olho, porque muita gente se comunica comigo por redes sociais e não por email, é mais fácil saber da vida de alguém, saber de alguma coisa pelo facebook, twitter ou orkut. E só pelo computador, porque não tenho celular com Internet, porque se tivesse ia usar também. Se eu fosse ligar para cada um dos meus amigos para saber se está tudo bem, se precisam de ajuda, eu ia gastar muito mais que as sete horas que eu gasto revisando minhas redes sociais. Eu também acho que quem usa as redes sociais quer ser visto, quer ser ouvido, quer de alguma forma marcar o seu mundo, querendo ou não, utiliza as redes sociais para se sociabilizar por meio Internet, trocando um pouco do contato físico por esse contato à distância”. Na internet, é possível administrar uma enorme rede de contatos, principalmente com pessoas pouco conhecidas, todas ao alcance de um clique. Para manter a lista de amigos virtuais abastecida, basta atualizar o perfil com frequência e publicar comentários sobre, por exemplo, suas atividades cotidianas. O terapeuta Arly Cravo, cuja especialidade é ajudar as pessoas a se relacionarem umas com as outras, alerta para superficialidade dessas relações. “Eu fui aprendendo, eu fui vendo que, nas redes, como numa sala social, num coquetel, você vai com o melhor vestido, o homem com o melhor terno, ele vai apresentando o lado melhor dele. No Orkut, dependendo do grau de exposição que a pessoa se dispõe, é que você conhece outras dimensões dessa pessoa”. Já o professor de Comunicação Jonas Federman aponta ainda novas repercussões na maneira de se relacionar nas redes sociais. “Você busca pessoas que possam te alimentar de informações que te interessam profissionalmente, pessoalmente, artisticamente, enfim, você vai fazendo esse tipo de seleção. Então, você vai dali tendo um perfil a ser também explorado pelas empresas e tudo isso interfere de uma forma complexa nas questões relativas à arte, à publicidade, à entretenimento, então eu acho que a tendência, é que lazer, trabalho, relacionamentos passem por uma fase forte de transformação. Esse é a meu ver o grande evento, a grande modificação que estamos vivendo”. Além de amizades e relacionamentos amorosos, cada vez mais as pessoas buscam as redes sociais para se manter informadas, buscar novas oportunidades profissionais e até estudar línguas. Na próxima reportagem, vamos conhecer os diferentes usos das redes sociais.

Atração e Retenção dos Talentos nas organizações.

Como sabemos, as mudanças nos setores estão ocorrendo de maneira muito rápida. Empresas abrindo e se desenvolvendo e outras fechando. Porém uma coisa todas estas empresas tem em comum, as pessoas.

Sabemos que hoje todos comentam que as pessoas são as peças principais / essenciais dentro de uma organização, ou que são os fatores principais, que elas são o centro de tudo, porém na prática algumas demonstram atitudes diferentes, os colaboradores, empregados ou funcionário percebem isso, então não adianta somente falar, temos que demonstrar, com ações, procedimentos, com informação. Hoje em dia a informação está para todos, então não adianta tentar “tapar o sol com peneiras” através dos “jeitinhos”.

Para atrair e reter talentos, a primeira coisa que a organização tem que possuir é uma política de recursos humanos bem estruturada, de uma forma bem transparente, onde os profissionais que serão contratados consigam se imaginar na organização por muito tempo, despertando o desejo de fazer parte desta empresa. Pode não parecer, mas o processo seletivo faz toda a diferença nesse fator de permanência na empresa.

Por isso os profissionais responsáveis pela Gestão de Pessoas precisam estar cientes de que precisam se estruturar como se fosse uma pequena empresa de prestação de serviço ou talvez como consultores internos de RH / Gestão de Pessoas. Tem que estar bem estruturado e com grandes fontes de conhecimentos, alianças (com entidades e outras empresas para sempre analisar o mercado externo) e os procedimentos. O único cuidado que tem que ter é não deixar as ações muito burocráticas. O alinhamento do desejo do candidato e da cultura da organização é fundamental para o engajamento e a retenção dos talentos dentro da empresa.

Atualmente, os profissionais responsáveis pela Gestão de Pessoas têm que estar muito ciente de todos os processos existentes da empresa e ajudar os outros setores a se desenvolverem e conseguirem reter os talentos. Somente tratar bem estes candidatos e profissionais já contratados não basta, temos que “encantar”, isso hoje em dia é uma questão de sobrevivência do negocio, então o profissional / consultor Interno de RH / Gestão de Pessoas tem que ser bastante criativo para conseguir dar todo o respaldo à organização.

A chave de tudo está nas ações e medidas que as empresas adotam diante das dificuldades com o apoio incondicional  para a equipe interna responsável pela Gestão de Pessoas. Para atrair e reter dependemos de estratégias plenas.

Semana que vem falaremos sobre o desenvolvimento dos talentos, leiam também nossos artigos sobre cargos e salários, um fator importante também para a empresa, através do link abaixo:

Cargos, Carreira e Remuneração … o que realmente é isso? (Por Gislaine Argelim Barbosa)

Fico à disposição de vocês!

Gislaine Argelim Barbosa

Email: gislaine@simplessolucoes.com.br

Esta realidade também existe em empresas no buscam localizar no mercado de trabalho profissionais com perfil diferenciado que normalmente estão já empregados!

Normalmente, estas empresas possuem uma equipe interna de “recrutadores”, profissionais com formação em Recursos Humanos, assim como em Psicologia.

Sendo que em alguns casos em função do alto volume de candidatos, geram um banco de dados significativo, originados de currículos nos quais as informações geralmente estão desorganizadas em diversos formatos eletrônicos (.doc e/ou .pdf), sendo que algumas vezes vindos ainda do correio tradicional ou entregues na recepção da empresa!

Esta equipe de recrutamento tem que otimizar os seus recursos escassos a fim de receber, decifrar e organizar estas informações contidas nestes currículos. Sendo que poderiam aproveitar o tempo para atividades que agregariam valor, por exemplo: gerenciar as vagas, gerando um banco de dados extremamente valioso e fazendo uma seleção de profissionais de forma segura para estas vagas com o envolvimento dos futuros superiores imediatos, principais interessados neste processo!

Por estes motivos, normalmente este subsistema de RH (Recrutamento e Seleção) necessita, muitas vezes, de diversos profissionais trabalhando nestas atividades sem considerar que às vezes estas atividades são terceirizadas de forma errada para empresas / profissionais de recrutamento e seleção identificando profissionais inadequados para as necessidades / perfis desejados.

A forma mais efetiva (eficaz e eficiente) para que isto seja resolvido é utilizando uma ferramenta / aplicativo que gerencie eletronicamente estas informações, organizando-as em um banco de dados.  A Desenvolve Web, empresa parceira da Simples Soluções, esta disponibilizando um sistema informatizado em ambiente de internet, totalmente integrado ao website da empresa. O sistema possibilita que os potenciais candidatos acessem o website da empresa, normalmente na página / canal denominado “trabalhe conosco” e façam seus cadastros, gerenciando seus currículos e participando das vagas desta empresa.

Busca por currículos:

Para qualquer empresa, independente do segmento e porte, a melhor solução para estes desafios é ter domínio completo sobre o gerenciamento destas vagas de emprego. Filtrando os currículos destes candidatos que estejam relacionadas com as vagas em aberto. Assim um serviço que antes poderia demorar horas para filtrar as mesmas pessoas hoje com o sistema da Desenvolve Web podem ser realizadas em poucos minutos, disponibilizando recursos para atividades mais significativas em outros subsistemas de RH, principalmente com o objetivo de manter estes talentos satisfeitos com as oportunidades / desafios da empresa – comenta o Sr. Nícolas Muller, Diretor Executivo da Desenvolve Web.

Com este filtro, o profissional responsável pelas atividades de recrutamento pode selecionar ou descartar os candidatos através de palavras-chaves, graduações, cargos, estado civil, sexo, experiência da pessoa. Logo após este filtro, a empresa pode criar um histórico com as pessoas que foram selecionadas, gerando uma nova versão destes currículos selecionados em formato .pdf de cada um dos participantes da vaga, adicionando relatórios para uso interno.

Todas estas informações dos candidatos e da empresa ficam guardadas no banco de dados e criptografadas para garantir uma maior segurança para a empresa e para os candidatos.

A Excelsior Alimentos S.A. é uma das empresas que utiliza este aplicativo com o propósito de gerenciar este ativo extremamente importante, ou seja, os talentos! Clique neste link e veja na prática!

Maiores informações sobre esta excelente solução de recrutamento e seleção podem ser adquiridas através do fone (51) 3902 0017 ou através do e-mail contato@desenvolveweb.com.br.

Um clima de angústia parece rondar o ambiente corporativo. Mesmo sem se manifestarem abertamente, muitos profissionais de sua empresa podem não estar felizes no dia-a-dia. Se suas pesquisas de clima não identificam essa tristeza, atente para alguns dados antes de ter prejuízos como o baixo desempenho:

Estudo realizado pela consultoria HLCA Human Learning, do Rio de Janeiro, com 10 mil profissionais, mostra que 78% não estão satisfeitos com o trabalho. Os resultados indicam, também, que algumas pessoas podem obter êxito na carreira, ocupar altos cargos nas organizações, serem bem remuneradas, mas, entretanto, estarem infelizes profissionalmente. Entre as principais causas apresentadas para esse descontentamento, destaca-se a inadequação da pessoa com a função que exerce. Ou seja, o desenho da função não se alinha com o perfil do profissional. O mesmo estudo mostra ainda que 78% dos entrevistados não sabem qual é o seu grande talento.

Depois de ouvir mais de 300 executivos de RH em todo o mundo, sendo 16% latino-americanos, a IBM Business Consulting Services descobriu que mais de 60% deles têm dificuldades para identificar e desenvolver as habilidades e os talentos dos empregados, fundamentais para manter a competitividade. Isso significa que, quando a geração atual se aposentar, muitas empresas descobrirão, tarde demais, que a experiência e o talento de toda uma geração foram embora e que elas não contam com os recursos necessários para preencher essa lacuna. Como as organizações não sabem quais habilidades estão sendo perdidas, será difícil se planejar para as necessidades futuras.

Quando muito se fala em atração e retenção de talentos, em criar um excelente lugar para se trabalhar, em alinhar os objetivos organizacionais aos pessoais, essas pesquisas incitam algumas perguntas. Será que o RH está, de fato, cumprindo sua missão em identificar esses talentos e, depois, desenvolvê-los num clima de satisfação? Adriano Lima, vice-presidente de RH da Mastercard para a América do Sul, acredita que o velho ditado que diz que em casa de ferreiro o espeto é de pau se aplica ao RH. “Como vamos desenvolver os talentos da organização quando ainda não nos desenvolvemos?”

O executivo avalia que são comuns equívocos na definição estratégica do conceito de talento. De forma geral, conta Lima, um talento costuma ser definido como alguém que fala um ou dois idiomas, tem formação de primeira linha e experiência no exterior. “Nós, RH, cometemos esse erro quando, na verdade, devemos encontrar o talento que cada pessoa tem.”

Para Jorge Matos, diretor da HLCA, bem que as empresas se esforçampara manter, da melhor maneira possível, os poucos profissionais que têm. “Mas, de forma geral, elas não sabem exatamente o que a função exige desse talento e, conseqüentemente, há a dificuldade em ter a pessoa certa no lugar certo”, observa. Daí o clima de insatisfação que culmina, a médio e longo prazo, em estresse e baixa performance.

“Ter um talento no lugar errado é algo complicado”, reforça Antonio Salvador, consultor da IBM Business Consulting Services e especialista em gestão de capital humano. Ele dá como exemplo o caso de Michael Jordan, um dos maiores jogadores de basquete de todos os tempos, que achou que poderia jogar beisebol e mudou de carreira. “O seu desempenho no novo esporte foi pífio. Isso quer dizer que ele é incompetente? Não, apenas era um talento que estava sendo mal aproveitado. Ele estava no esporte errado. Quando ele retornou ao basquete, voltou a ser o melhor do mundo.”

Agora, passemos para um caso nas empresas. Imagine um atendente de call center com dificuldade em se concentrar, com pouca capacidade de desenvolver tarefas repetidas e de conviver com a rotina. “Em pouco tempo, ele vai começar a chegar atrasado, a deixar de cumprir tarefas. E logo estará fora”, avalia Salvador. Segundo ele, quando boa parte dos profissionais não coloca todo o seu talento na prática é porque políticas e sistemas de RH não estão funcionando. “É preciso agir e repensar processos. Os gestores precisam de ferramentas adequadas para atuar ativamente nessas situações”, destaca.

Dois pontos são fundamentais para identificar o talento e colocá-lo no lugar certo, na opinião de Lima, da Mastercard: conhecer bem a cultura da empresa e a própria pessoa. Além disso, como passo seguinte, ele sugere “blindar” os pontos negativos desse profissional com treinamento e feedback. “E aqui temos outro ponto de insatisfação. Costumo dizer que temos de ter habilidade de ouvir o inaudível. Cada vez mais você tem menos feedback: os chefes também estão pressionados pelos problemas e quando aparecem é para dar bronca.”

Ao perceber que um funcionário de sua equipe não estava apresentando uma boa performance, Cibele Castro, diretora de RH da GE, resolveu conversar com ele. Ela conta que o colaborador já tinha elaborado um plano de desenvolvimento, mas os pontos negativos ainda persistiam. “Mostrei os fatos para ele e não havia outra saída do que a demissão. Ele saiu chateado”, lembra. Porém, dois meses depois, ela recebeu uma ligação do ex-funcionário, agora mais animado, dizendo que estava numa função que gostava. “Somente quando saiu percebeu o quanto estava infeliz aqui”, diz Cibele.

Lima também passou por situação semelhante. Assim que assumiu o cargo na Mastercard recebeu a incumbência de demitir uma recepcionista. “Não me senti à vontade para isso, pois não estava por dentro daquele processo. Resolvi conversar com ela e tentar reverter a situação a partir de um plano de desenvolvimento”, conta. Atuando como coache, Lima foi assertivo no feedback. “Ela chegou a chorar, mas foi importante para se autoconhecer. Percebeu que possuía um grande talento em organização”, lembra. Atualmente, ela ocupa a gerência administrativa da Mastercard.

Cibele conta que na GE há um plano de melhoria de performance. Trata-se de um documento formal elaborado pelo próprio funcionário em parceria com seu chefe imediato cujo objetivo é estabelecer um roteiro com atividades claras e bem definidas, com prazos e formas de avaliação. Tanto em aspectos comportamentais quanto técnicos. Danilo Dias, gerente de treinamento e desenvolvimento da GE, acrescenta que essa é a oportunidade para que o funcionário possa virar o jogo, se for o caso.

Na elaboração desse plano, o próprio funcionário tem a chance de falar mais de si mesmo: seus pontos positivos, sua expectativa de desenvolvimento, que resultados apresentou, qual sua intenção de carreira. Depois, é a vez do chefe dar sua avaliação, apontar que carreira ele vislumbra para a pessoa, quais suas qualidades, seus pontos fracos, entre outros. Com isso, o RH tem um raio-x de todos os funcionários. “Então sentamos com cada líder de negócio para fazer o ‘ranking forçado’”, explica Dias.

Ranking forçado, explica o gerente, é uma lista que os líderes são instados a fazer a partir dos melhores profissionais. “É como se tivéssemos de organizar uma relação dos melhores aos piores amigos. Ela é feita, mas de forma forçada”, exemplifica. Assim, a GE consegue mapear seus melhores talentos, os potencias e aqueles que ainda precisam chegar lá.

“A partir dessa relação, discutimos quem é quem do ponto de vista de performance e de valores”, diz Cibele. E quando uma determinada área apresenta uma vaga, cruza-se os nomes dessa lista, suas expectativas de carreira e o perfil do cargo em questão. Havendo alinhamento, habemus papam!

Além da baixa performance, a insatisfação pode esconder um elevado nível de estresse no funcionário. Na pesquisa da HLCA, dos 10 mil entrevistados, 88% possuíam algum nível de tensão. “É muito mais fácil uma pessoa adquirir novos conhecimentos do que mudar seu comportamento numa função”, diz Matos. No levantamento que a consultoria fez, 96% afirmaram ter essa facilidade e apenas 1% admitiu ser mais fácil mudar a atitude conforme o cargo. Matos explica que essa tensão reside na cobrança sobre o indivíduo em ser o que ele não é. “Todo ser humano busca o conforto e evita um ambiente hostil. Se ele está na função errada, ele está desconfortável, não vai apresentar comportamentos verdadeiros”, diz.

Comportamento. Essa é a fonte dos grandes problemas nas organizações, na opinião de Adriana Albertal, diretora da Seven Idiomas. Atenta a isso, a escola implantou, recentemente, um programa de desenvolvimento de liderança cujo conteúdo está baseado em aspectos comportamentais. “Queremos tornar a empresa mais socializada e menos afiliativa ou paternalista. Ou seja, focamos no empowerment, na geração do sentimento de co-propriedade em cada um”, explica.

Por saber que mudar o jeito de ser de uma pessoa leva tempo, Adriana conta que o programa deve durar cerca de dois anos. A expectativa é atingir os 31 líderes da rede, que soma, hoje, 400 funcionários. Num segundo momento, essa equipe atuará como multiplicadores. “A liderança não é apenas exercida pelos líderes. Cada um tem de ser líder da própria vida”, diz. “Devemos sempre buscar o autodesenvolvimento e o autoconhecimento. Isso inibe a imaturidade dos profissionais e a insatisfação.”

Matos, da HLCA, comenta que as empresas ainda são resistentes à idéia de que as pessoas nas organizações têm características comportamentais específicas, que as orientam a ter sucesso em determinadas funções em detrimento de outras. Por isso, alerta, é fundamental ajudar os profissionais a conhecerem o seu perfil pessoal, o perfil do seu cargo, quais fatores deverão ser desenvolvidos ou redimensionados, suas tendências em relação ao trabalho, quais as pessoas que podem complementá-los comportamentalmente, quais suas necessidades específicas de treinamento e, finalmente, como eles poderão efetivamente mudar suas características, tendo como objetivo aproximar-se do sucesso pessoal.

Mas como identificar um talento? Salvador, da IBM, destaca o papel dos gestores nesse processo. “São eles que identificam e convivem com os talentos no dia-a-dia.” Por isso, continua, é fundamental treinar esses gestores com planos de carreira, planos de retenção e coaching.

Matos sugere aos gestores algumas reflexões que podem fazer para ajudar um profissional a descobrir seu talento: Em que contexto de mundo ele vive? Quem é ele do ponto de vista de conhecimentos e comportamentos? O que suas funções atuais ou futuras exigem dele?

Como reduzir os gaps identificados a partir das reflexões anteriores? Como ele pode montar uma visão positiva e estimulante de futuro?

Com grande experiência em programas de transição de carreiras para executivos, como outplacement counseling e o executive coaching, Vicky Bloch, presidente para a América Latina da DBM, assegura que identificar competências não é uma tarefa muito complicada. O que acontece é que muitas vezes não se sabe o que fazer com esse profissional depois. “Vou trabalhar quem? Ouvimos falar muito em sistema de competências, mas o que fazer de fato?”

Ela observa que a prática de não identificar ou entender um talento vem da escola. “O nosso sistema educacional não privilegia o autoconhecimento, apenas o conhecimento”, destaca. O jovem passa todo o período escolar sem ter a possibilidade de entender suas potencialidades e de como usá-las. “O sistema enquadra você no modelo que criou”, diz. “É um modelo autoritário, que desmotiva qualquer um.”

Para quem deseja identificar seu próprio talento, Vicky aconselha trilhar um histórico desde a infância. O primeiro passo é listar as situações desafiadoras por que passou e como atuou nesses momentos ou o que fez de forma excelente. “Quando menino jogava bola? Era o artilheiro? Era o capitão do time?”, sugere Vicky. Depois, avance até a vida profissional: reveja cada projeto que participou e busque lembrar de cada ação realizada para resolvê-lo. “A forma como você age dá as dicas das competências. Competência é aquilo em que você é bom e os outros reconhecem. Mas não vale a opinião de mãe”, brinca.

Se o talento não está na empresa e precisa ser recrutado no mercado, Robert Wong, consultor da P&L Educação Executiva e ex-presidente da Korn/Ferry International no Brasil, recomenda que os gestores, sobretudo o RH, antes da contratação, tenham na ponta da língua a resposta exata para algumas perguntas: Qual é o talento que nós queremos? Por que estamos recrutando essa pessoa? O que nós entendemos por talento? “É muito comum, entre as mais diferentes empresas, a relação relativa sobre o que é exatamente um talento.”

Salvador, da IBM, concorda e acrescenta que é necessário observar o cargo a ser preenchido a longo e a médio prazo sobre a visão do que se deseja para a empresa e o que se espera do talento. “Uma boa forma de se conseguir alcançar esse alinhamento é trabalhar uma boa gestão por competências”, diz. Porém, ele indaga: será que as companhias sabem exatamente quais são as competências necessárias?

“Contratar pessoas não é uma ciência exata. Uma pessoa que tem um excelente desempenho numa empresa não terá, necessariamente, os mesmos resultados em outra”, diz Wong. Dessa maneira, o fator sensibilidade, o chamado feeling, é fundamental para o RH saber quais as características técnicas ideais para o cargo e quais as características pessoais mais importantes. “Além, é claro, de conhecer bem a cultura da empresa.”

Na GE, quando existe uma posição em aberto, é feito um levantamento de todos esses aspectos em relação ao cargo e ao perfil do profissional. “E sempre levando em conta a nossa cultura”, reforça Cibele, diretora de RH da empresa. “Se o funcionário não estiver de acordo com nossos valores não vai se adaptar, vai se sentir infeliz e insatisfeito. Deve existir uma sinergia com os valores”, diz.

Ao perceber um grau de insatisfação como esse, Matos alerta que os gestores devem redobrar sua atenção para a performance do profissional e, também, necessitam fazer uma espécie de check list de outros fatores que podem minar a felicidade dos funcionários. Não se trata de aspectos como salário, ambiente de trabalho, qualidade da liderança. Esses influem, mas atuam muito mais como agravantes. O consultor explica que, com freqüência, itens como esses tinham um peso maior na insatisfação do funcionário quando este não estava alinhado com a função na empresa. “Se você gosta muito do que faz, essas questões passam a ter um peso menor.”

Na verdade, Matos sugere uma checagem da própria organização: O sistema é inadequado? O processo é burocrático? A tecnologia está ultrapassada? “É um bom momento para repensar a empresa”, diz.

No entanto, se a companhia está segura nesses itens, mas a pessoa não apresenta bons resultados, ou a muda de lugar e a desenvolve ou, se não houver opção de desenvolvimento, é dizer adeus para ela.

“O que o mercado deseja? Pessoas que possam ter alta performance: as que têm o conhecimento necessário; o comportamento ideal para a função; que têm a destreza necessária para o pleno exercício da função”, diz Matos.

“Todas as organizações têm as suas frustrações”, afirma Danilo Dias, gerente de treinamento da GE. Isso, naturalmente, cria algum desconforto nas pessoas, “mas fazer disso uma insatisfação geral é algo exagerado”, acrescenta. Ele acredita que por conta de o Brasil ter um índice alto de desemprego, na ânsia de não ficar à mercê do mercado, as pessoas acabam não aceitando um trabalho pela satisfação, mas sim para estarem empregadas. Entre o sofrimento de uma vida corporativa permeada pela sensação de angústia e o desconforto de estar à deriva no mercado, bons profissionais ainda preferem pagar o preço da “segurança” material imediata do que ter de investir tempo na busca pelo equilíbrio pessoal e profissional.

Danilo Dias aconselha: uma saída básica para quem não quer ingressar nessa triste, literalmente, estatística é ter coragem. “Muitas vezes, é isso o que falta nas entrevistas. As pessoas precisam ser elas mesmas e responderem à altura: ‘Desculpe-me, mas não era esse o cargo que tinha imaginado”, finaliza.

Neste texto, o autor apresenta de forma clara, a necessidade de desenvolver um clima de cooperação organizacional, ou seja, envolver as gerações X, Y e Z de forma que uma esteja preparada para respeitar as diferenças existentes e aprender uma com a outra, pois há muito conhecimento que pode ser trocado entre as duas gerações, cada um à sua realidade.

Mas como assim geração Z, não bastasse a X e Y, agora descobriram a “tal” de Z!

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Recomendo esta leitura, tanto para os profissionais que estão desenvolvendo as suas competências, como para os futuros líderes destes candidatos, assim como para os profissionais de Recursos Humanos! Clique aqui e acesse o conteudo na integra, também publicado na website deste jornal.

Ao lado segue um resumo deste artigo, denominado “perfil desejado” (clique aqui e tenha acesso ao arquivo em extensão .pdf)

Fico à disposição de vocês!

Gislaine Argelim Barbosa

Email: gislaine@simplessolucoes.com.br

Recentemente li uma reportagem na RH.com.br relatando um case de implementação da Filosofia Kaizen em uma empresa conhecida da serra gaúcha, a Keko Assessórios S.A..

No artigo, descreve de forma clara e objetiva quais foram os motivos e principalmente o “passo-a-passo” que esta empresa esta realizando para tornar esta filosofia em uma cultura / hábito junto aos colaboradores.

Clique aqui e acesse este artigo!

E na sua empresa como esta sendo a implementação desta filosofia? Mande seus comentários / testemunhos para nós!

Particularmente, diariamente convivo com estes profissionais, nas empresas no qual atuo como consultor organizacional, sendo que me enquadro na faixa dos “enta”, ou seja, tenho “quarenta e poucos anos”!

Recentemente li um artigo de autoria do Sr. Bernt Entschev, cujo título é o seguinte: “Por que a Geração Y é tão exigente?” (publicada na Revista Amanha – edição de setembro de 2010) no qual conseguiu me esclarecer sobre este perfil de profissionais que estão “invadindo” o mundo corporativo!

Também localizei no You Tube, uma entrevista do Sr. Bernt Entschev no qual ele esclarece de forma simples e direta como devemos conviver e aproveitar este potencial desta geração, mas principalmente alerta sobre o quanto as qualidades positivas e negativas desta geração denominada Y.

Clique aqui e assista esta entrevista!

Clique aqui e leia o artigo!

Fica aqui o meu questionamento como pai de duas filhas de 2 e 6 anos, qual será a geração delas?