Apressados. Ansiosos. Ambiciosos. Tecnológicos. Esses são alguns dos muitos adjetivos atribuídos à Geração Y, grupo de pessoas que, segundo a literatura americana, nasceram a partir de 1978. Uma turma difícil de lidar, infiel, insubordinada e indisciplinada, que vem causando conflitos com gerações anteriores no ambiente de trabalho.

Nos últimos cinco anos, esse discurso ganhou força e foi replicado inúmeras vezes entre acadêmicos, consultores e profissionais de recursos humanos.

Começou, então, uma corrida das empresas para se moldar a esse público, mudando formas de atrair, recrutar, reter e de se relacionar, e houve uma explosão de receitas de como entender esse novo público. Do outro lado, rotulada, essa geração, que muitas vezes nem sequer sabia que se chama Y, começou a forçar o estereótipo para não decepcionar o discurso corporativo. E aí a confusão foi instalada. Afinal ao estudar um pouquinho mais o assunto, alguns já começaram a notar que não existe de fato um grupo tão diferente assim. Existe apenas um grupo de jovens profissionais vivendo num mundo diferente. “Não é negar que há diferenças, mas não se pode justificar isso com base apenas na idade”, diz o professor Renato Guimarães, da Fundação Getulio Vargas de são Paulo (FGV).

Veja a seguir o que realmente essa geração traz de novo e o que não passa de mito ou, simplesmente, características atribuídas a uma fase de vida ou a um momento favorável da economia brasileira.

Ansiosos, apressados e ambiciosos. E você, já não foi assim?
“Quando eu era trainee, também queria subir rápido na carreira e tinha um discurso ambicioso”, diz Guilherme Rhinow, diretor de desenvolvimento humano e organizacional da Votorantim Cimentos, hoje com 42 anos. Sua afirmação levanta a dúvida sobre a principal característica dada a essa geração. Afinal, ter pressa e querer subir na carreira é desejo dos chamados Y, ou um traço comum dos jovens, independentemente da época em que eles viveram? “Se você pesquisar uma revista Fortune de 1979, vai encontrar todas essas características no jovem profissional da época, mas ele era chamado de baby boomer”, diz Alexandre Santille, sócio da consultoria LAB SSJ. Segundo Maira Habimorad, sócia do Grupo DMRH, a diferença entre a pressa do jovem da década passada e a do pessoal de hoje está na fala, e não no ideal. “O que talvez os jovens de hoje façam com mais frequência, ou mais abertamente, é exigir esse crescimento”, diz Maira. “A vontade de crescer rápido pode ser igual à dos demais profissionais, mas os jovens deixam isso claro para quem tem de saber isso, algo que em outras épocas ficava velado.”

Infiéis que querem estabilidade?
A reclamação vem de muitos gestores de RH: “Esses jovens não são comprometidos com a empresa”. Em parte, a afirmação é verídica. Só em parte. Porque não se trata de jovens que não param na companhia, mas de profissionais brasileiros de uma forma geral. Afinal, o mercado nunca esteve tão aquecido, o que gera rotatividade maior de pessoas, e isso não tem a ver com idade. Dizer, portanto, que a nova geração é infiel é bancar uma generalização sem conceitos. “Outro dia uma aluna me disse que queria ficar muito tempo na empresa mas tinha vergonha de falar isso”, conta Renato Guimarães, da FGV. A realidade é que os jovens querem, sim, ficar no emprego por um longo tempo, desde que, claro, sejam oferecidos “projetos nos quais aprendam e agreguem”, ressalta Maira. O que faz sentido para qualquer pessoa.

Para Guilherme Rhinow, o que faz esse jovem sair é trabalhar ao lado de gestores medíocres. “Numa economia aquecida, é mais fácil ainda se desligar”, diz. De acordo com a última pesquisa Empresa dos Sonhos dos Jovens, da Cia. de Talentos, que faz parte do Grupo DMRH, 41% dos jovens esperam trabalhar mais de 20 anos na mesma organização (desde que seja a empresa de seus sonhos). Em segundo lugar no ranking da pesquisa – atrás do Google – está a Petrobras, um símbolo de estabilidade. Resultado que combina com a realidade do país, que registrou um aumento de 15% em 2011 na procura por concursos públicos Não dá para tachar esse público, que busca estabilidade e segurança, de infiel, certo?

Desprezo pela hierarquia (ou, simplesmente, desapego)
Aqui há quase um consenso. Esse jovem, sim, tem uma relação diferente com seus chefes das dos jovens de outras épocas. Mas que fique claro: há um desapego a relações de hierarquia (e não desrespeito). “Isso começou com a mudança da estrutura familiar, que assistiu à entrada da mulher no mercado de trabalho e à ausência maior dos pais em casa”, diz Alexandre Santille, da LAB SSJ. “Os pais, antes chamados de ‘senhor e senhora’, passaram a ser amigos dos filhos, que levam esse ensinamento para o trabalho.” Santille ainda reforça que parte desse comportamento é aderido e, muitas vezes, valorizado pelas organizações de uma forma geral. Hoje, há menos divisórias nos escritórios, o cargo saiu do crachá, o chefe virou líder e até a roupa de trabalho é mais informal.

Virtuais x presenciais
Não há como negar que a Geração Y nasceu num contexto tecnológico bem mais avançado que o de gerações passadas. Obviamente, isso impacta na sua relação não só com o trabalho, mas com a vida. Para Santille, a facilidade de se obter conhecimento, a rapidez das informações e as redes sociais afetam mais a Geração Y do que os mais velhos. “Isso faz com que tenhamos jovens com conhecimento mais abrangente, porém, menos profundo”, afirma. “O jovem, em geral, se satisfaz rápido com a informação superficial, conquistada facilmente.” É exagerada, no entanto, a visão de que esse público só sabe se comunicar por mensagens eletrônicas e tem o computador como melhor amigo. “Essa geração é mais tecnológica, mas isso não significa que não compreenda ou se comunique de outras formas”, diz Maira.

Sombra, suor e água fresca
A ideia de que somente os jovens de hoje é que buscam mais tempo para a vida pessoal também é distorcida. “Se fosse assim, não teríamos um jovem trabalhando em banco de investimento”, diz Renato Guimarães. O consultor Alexandre Santille acredita que esse é um desejo que o jovem sempre teve, não importa a época em que viveu, até encarar o mercado de trabalho. “O jovem sempre buscou qualidade de vida. O que mudou é que agora ele se sente à vontade para falar isso. Antes pegava mal.” Para Maira, da Cia. de Talentos, a diferença não está apenas em ser mais aberto no discurso, mas num mundo diferente, que provoca reflexões diversas. “Talvez a qualidade de vida tenha um peso maior para esse público porque no passado existia uma separação clara entre trabalho e lazer”, diz. “Claro que as pessoas trabalhavam até tarde, mas uma vez que saíam do escritório, não tinham como acessar o que ficou lá.”

A experiência de Maira com jovens mostra que essa geração está bem consciente de que no mundo de hoje não é possível trabalhar pouco e ganhar muito e que qualidade de vida não significa deixar de trabalhar à noite ou no fim de semana. “Esse grupo quer perceber que existe uma troca e flexibilidade por parte da empresa.”
E quem não quer?

Ela é o ar que ele respira e também sua vida.

Geralmente não delegam… pois têm a certeza que ninguém fará melhor que eles, também por isso não existe vida fora da empresa.

Quando perguntamos por que ele se “escraviza” dentro de sua empresa, a resposta é nós sabemos décor: “faço todo este sacrifício pela minha família, não é para mim e sim para eles”.

A resposta é sempre a mesma, mas também sabemos que a empresa na realidade é sua vida, sua alma… e também quando sua vida terminar, a empresa com certeza terminará com ele.

Têm verdadeiro horror só de falar na palavra “sucessão”, pois imagina que ninguém conseguirá gerir a empresa sem ele… é o próprio Deus e sua criação.

Sua família, muitas vezes com ele não tira férias, não têm lazer e nem consegue ter vida própria… porque ele toma as rédeas da empresa e das vidas de sua família e seus funcionários. É a criatura e sua criação… criação esta que na maioria das vezes o cega e dá a falsa ilusão que tanto ela quanto ele são perpétuos.

Mas, como a natureza é sábia e não deixa nada de novo nascer sem que o velho morra… e isso é uma lei universal.
“Para que uma nova flor nasça, é necessário que a velha flor morra”.

Seus herdeiros até poderiam amar a empresa, se ela não lhes roubassem o pai, o amigo, o companheiro e as conversas que nunca tiveram e talvez nunca tenham.

Para o empreendedor ninguém é bom o suficiente para substituí-lo, é o próprio insubstituível… nunca prestou atenção que o cemitério está lotado de pessoas insubstituíveis… e com muitas delas, suas empresas, sonhos, trabalho e muitas coisas importantes que deixaram para trás e nunca mais poderão ter a chance de tê-las novamente.

Só existe uma coisa certa nesta vida… “o agora”, o restante é ilusão, a empresa é uma ilusão, uma desculpa para dizer que ele não somente passou por esta vida, mas que construiu algo importante, que fez a diferença.

Muitos homens na história criaram mais que empresas, criaram sabedoria, deram amor, paz a muitos que necessitavam, fizeram realmente a diferença e, no entanto ninguém se lembra deles.

É muito doloroso ver nos olhos dos filhos, da esposa e funcionários reféns de uma pessoa e sua empresa e que dentro de si sabem que quando o “chefe” se for, seus empregos e muito de suas vidas irão junto com ele.

Ele se acha um benfeitor da humanidade, mas na realidade não passa de um egoísta brincando também de Deus, pois a vida de muitos dependem dele e da empresa.

Em que mês estamos? Pare e olhe no calendário. Sim, o ano já começou, já é janeiro. Ao contrário do que muita gente fala, que ele só começa depois do Carnaval no Brasil, a partir do dia em que você volta à rotina de trabalho na empresa, após as festas de fim de ano, as metas continuam a existir para serem batidas, os clientes não atendidos com prontidão continuam a ser perdidos, bem como há os salários para serem pagos, as despesas de Natal, de Ano Novo… enfim, a roda continua a girar, então é hora de energia renovada, ânimo novo para começar mais um ano que está todo pela frente, esperando você fechar ótimos negócios e garantir cada vez mais vendas.

Este começo de ano também é hora de análise. Você já fez um balanço de 2011? Como foi o ano passado para as suas vendas? E a sua equipe, chegou aonde precisava? E você, desenvolveu-se, melhorou os pontos que estavam meio capengas no ano passado? Que porcentagem das suas metas do planejamento estratégico para 2011 foi alcançada? 100%?

Que ótimo! Agora, se você me diz (ou pensou): “Raúl, mas nem fiz esse planejamento no ano passado”, chegamos ao ponto-chave da nossa conversa.

Uma empresa, ou um profissional, não sobrevive sem se planejar. Por um tempo, isso até é possível, enquanto a empresa é pequena, mas, após certa fase, o planejamento é inevitável para garantir o crescimento contínuo e dar o norte de ações que a empresa vai seguir durante determinado período.

Então, esta matéria tem este objetivo: ajudar você a refletir sobre alguns itens estratégicos fundamentais e nos quais toda empresa, equipe ou vendedor deveriam prestar atenção ao traçar planos para um determinado período de tempo, como o planejamento para 2012!

DNA ORGANIZACIONAL

• “Todo mundo concorda sobre o que temos de fazer, mas ninguém faz nada.”
• “Perdemos mais uma oportunidade, enquanto decidíamos o que fazer.”
• “É uma grande ideia, mas aqui? Nunca vai funcionar!”
• “Se eu não fizer tudo ou ficar cobrando cada detalhe, nada acontece.”
• “Os departamentos da empresa ficam brigando entre si, em vez de trabalharem juntos para atender melhor os clientes.”
• “Para que vou fazer mais força, se não ganho nada com isso?”
• “Vamos marcar uma reunião para decidir quando marcar uma nova reunião sobre isso.”

Alguma dessas frases (ou todas!) lhe soa familiar? Pois é, elas são muito comuns em algumas empresas. Segundo Gary Nielson e Bruce Pasternak, autores do livro Results, isso ocorre por problemas no que eles chamam de DNA organizacional. De acordo com os consultores, empresas são organismos vivos com DNA. E esse DNA é composto por quatro grandes blocos:

1. Estrutura – Organograma, cargos e salários

A princípio, as empresas montam estruturas que, teoricamente, dão suporte à sua estratégia (por exemplo: a decisão de organizar departamentos ou unidades de negócio por região geográfica, tipo de cliente ou produtos/serviços). Na prática, porém, é claro o desalinhamento. O problema mais comum é o excesso de cargos intermediários (burocracia) ou concentração em algumas áreas (muitas pessoas ou departamentos dependendo da autorização de apenas uma pessoa). Em vendas, é comum, por exemplo, vermos apenas um gerente cuidar de mais de cem vendedores, como se isso fosse possível.

E assim alguns problemas começam a surgir. As pessoas que decidem começam a ser soterradas por decisões simples, que poderiam ser tomadas por subordinados. Resultado: lentidão nos processos e morte da iniciativa, pois todos sabem que não adianta nada fazer algo ou ter uma ideia, se “alguém lá de cima” não aprova.

2. Direitos de decisão – Como e por quem as decisões são tomadas nas empresas

Os direitos de decisão, como o nome já diz, especificam quem tem autoridade para decidir alguma coisa. Em muitas empresas, ninguém quer decidir nada e fica por isso mesmo. Ter direitos de decisão claros e formalizados agiliza a empresa e facilita a execução – as coisas são mais rápidas e acontecem sem burocracia.

Em lugares em que os direitos de decisão não são claros, ninguém assume a responsabilidade sobre nada. Em lugares em que são concentrados demais, a concentração leva os decisores a gastarem a maior parte do seu tempo apagando incêndios operacionais, em vez de se preocuparem com assuntos mais estratégicos.

3. Motivação – Incentivos, planos de carreira, cultura e valores

O terceiro bloco do DNA organizacional é a motivação. Em geral, os funcionários de uma empresa não agem de maneira produtiva ou deliberada, nem tentam ir contra a estratégia definida. Pelo contrário: as pessoas respondem racionalmente ao que veem e entendem pelo que são premiadas. Não adianta pedir à equipe para fazer alguma coisa, se tudo o que eles veem ao redor vai contra o que é dito.

Exemplo típico em vendas: empresas que cobram qualidade na venda, bom atendimento ao cliente, fidelização, mas depois remuneram seus vendedores por volume de vendas (faturamento ou quantidade). Outro problema comum, o que podemos chamar de “complacência com a mediocridade”, é quando existem pessoas medíocres na empresa, e é público que elas são incompetentes, mas ninguém faz nada (pior, às vezes são promovidas), e então o restante da equipe também começa a ficar medíocre e desmotivado– ou abandona a empresa.

4. Informação – Métricas para definir e medir performances, processos internos para coordenar atividades e transferir informações e conhecimento

Por trás de tudo o que conversamos até agora existe uma coisa fundamental: informação. Ter certeza de que existe informação correta e de qualidade, disponível para as pessoas que precisam dela, é hoje um dos maiores desafios dentro de qualquer organização e também uma grande vantagem competitiva para as empresas que conseguem desenvolvê-la.

Um estudo feito pela consultoria Booz Allen mostrou que as empresas com os melhores resultados eram, justamente, as com maior foco na administração estratégica de seus esforços de comunicação com acionistas, clientes, fornecedores e equipe interna. O fluxo rápido e correto de informação permite não apenas reduzir custos, mas atender melhor os clientes e aproveitar as oportunidades que surgem no mercado.

Embora os autores tenham separado os blocos do DNA organizacional para ilustrar o assunto, fica claro que os quatro são completamente interdependentes. Mudar o DNA de uma empresa ou a unidade de negócio significa mexer, ao mesmo tempo, nos quatro blocos. Mudar apenas um não adianta. É preciso misturar inteligência, capacidade de decisão e um foco coletivo em metas comuns, no dia a dia das pessoas.

Segundo os consultores Gary Nielson e Bruce Pasternak, existem nove tipos de empresas, de acordo com o seu DNA. Se você tiver curiosidade em saber qual tipo de empresa é a sua, faça o teste no site da Booz Allen. Basta acessar, clicando aqui.

CHECKLIST PARA COMEÇAR
Análise de todo o histórico de vendas de 2011 feita, é hora de começar a colocar em prática o seu planejamento para 2012. Se nessa análise você tiver descoberto que os resultados não foram os esperados (é claro que você não chegou a essa conclusão só agora, eu espero, mas este é o momento em que os números dão a impressão de “darem um tapa na cara”), que tal uma reunião inicial com toda a equipe para planejarem como dar uma reviravolta nas vendas em 2012?

Veja alguns fatores que vocês claramente terão de discutir para chegar a resultados concretos este ano – e se os resultados tiverem sido bons em 2011, mesmo assim essa discussão servirá como reforço para que todos entendam que a estratégia de sucesso deve ser mantida ou, até mesmo, melhorada com as ideias que surgirem no decorrer da conversa.

1. MV2

• Sua empresa tem uma missão muito clara e definida? Por que ela existe, exatamente? Qual é o motivo da sua existência?
• Sua equipe de vendas tem a missão muito clara e definida? Qual é o motivo de sua existência?
• Qual a visão que vocês têm sobre o mundo, o mercado, os clientes e a utilização de seus produtos e serviços?
• Quais são seus valores – as palavras que definem seu negócio, sua cultura interna, tudo o que você faz e como todos se comportam?

2. Segmentação

Existem cinco formas principais de segmentação: geográfica (por região, cidade, bairro, etc.), demográfica (sexo, idade, grau de instrução, renda, etc.), psicográfica (comportamento), por perfil de consumo (curva ABC, RFV – recência, frequência, valor, etc.) e por canais de venda (equipe interna ou externa, telemarketing ativo ou receptivo, etc.).

3. Posicionamento

• Seu posicionamento está correto?
• Existem diferenciais claros em relação à concorrência?
• Dentro da segmentação escolhida, sua imagem no mercado em relação aos concorrentes (reais ou percebidos) influencia muito o resultado dos vendedores? Sua imagem está correta?
• Esses diferenciais são valorizados pelos clientes?
• Esses diferenciais são bem comunicados? (Ver os 4 Ps, item 10 – Promoção).

4. Recrutamento e seleção de vendedores

• O método de escolha dos vendedores está correto?
• Eles têm os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessários para ter sucesso?

5. Treinamento

• Sua empresa está treinando e capacitando os vendedores com as competências que eles precisam para ter sucesso?
• Está realmente dando-lhes condições adequadas para que realizem as atividades necessárias para ter sucesso, de maneira eficaz e eficiente?

6. Remuneração e incentivos

• A remuneração está adequada?
• Os incentivos realmente incentivam?
• Os vendedores são estimulados a dar foco e atenção corretos às atividades que realmente trazem resultados?
• Existe estímulo para satisfação dos clientes ou apenas vendas?
• Existe estímulo para aumentar o faturamento ou lucratividade?

Atenção, essas são perguntas importantes, que devem ser respondidas de maneira inteligente.

7. Supervisão

• Os diretores, os gerentes e os supervisores estão realmente capacitados para liderar a turma de vendedores?
• Eles têm os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessários para ser um sucesso como líderes de vendas?

8. Satisfação dos clientes

• Seus clientes estão indicando seus produtos/serviços?
• Vocês têm testemunhais de sucesso?
• Qual é o grau de recompra dos clientes?
• Uma empresa que realmente tem clientes satisfeitos possui um fluxo contínuo de novos negócios aparecendo, todos baseados na lealdade de clientes.

9. Estratégia comercial

Venda pessoal é apenas uma das ferramentas disponíveis em uma estratégia comercial. Existem outras, como mala direta, internet, e-mail marketing, telemarketing ativo e receptivo, mídia de massa, ações de guerrilha, etc.

• Sua estratégia comercial está correta? (Ver os 4 Ps, item 10 – pontos de venda).

10. Os 4 Ps

Muitas pessoas discutem sobre eles, dizem que são mais, porém os velhos e bons 4 Ps continuam valendo:

• Produtos (e serviços) – Estão adequados para a estratégia, a segmentação, o posicionamento e as metas pretendidas?
• Preços – Estão adequados para a estratégia, a segmentação, o posicionamento e as metas pretendidas?
• Promoção (propaganda) – Existe uma linha clara de comunicação, com investimentos adequados, para contar ao mundo quem vocês são, seus diferenciais competitivos e as razões consistentes para comprar da sua empresa, que esteja alinhada com a estratégia, a segmentação, o posicionamento e as metas pretendidas?
• Ponto de venda – Estão trabalhando todos os canais de vendas possíveis, de acordo com a estratégia, a segmentação, o posicionamento e as metas pretendidas?

Essa lista de perguntas certamente não abrange todas as alternativas e variáveis possíveis, mas, com certeza, é um ótimo começo para montar um plano de ação que realmente funcione!

MATRIZ SWOT

A matriz SWOT é uma ferramenta usada no planejamento estratégico que permite encontrar as forças e as fraquezas de uma empresa, bem como as oportunidades e as ameaças de mercado. A sigla vem do inglês, já que o criador foi Albert Humphrey, professor de Stanford: S = strengths (forças), W =weaknesses (fraquezas), O = opportunities (oportunidades) e T = threats (ameaças).

O que torna a matriz SWOT interessante é que, ao organizar esforços e discussões, pode-se descobrir as oportunidades de mercado que a sua empresa está preparada para aproveitar. Ao mesmo tempo, ao entender melhor as suas fraquezas, você também se prepara para lidar de maneira proativa com as possíveis ameaças. Veja algumas perguntas para ajudá-lo a organizar uma matriz SWOT. Não pretendo aqui criar uma lista completa, mas ajudá-lo a começar.

Complete as questões conforme achar adequado para sua própria realidade.

Forças:

• Quais são as vantagens reais, claras e concretas que a nossa empresa tem sobre os concorrentes?
• O que sabemos fazer melhor do que nossos concorrentes?
• Quais recursos temos disponíveis que nossos concorrentes não têm?
• O que o mercado diz que temos de ponto forte?

Fraquezas:

• Quais são as vantagens reais, claras e concretas que os nossos concorrentes têm sobre nós?
• O que precisamos melhorar?
• O que nossos concorrentes têm feito melhor do que nós?
• Nossos concorrentes têm acesso a algum recurso que nós não temos?
• O que o mercado diz que os concorrentes têm de ponto forte?

Oportunidades:

• Aconteceu alguma coisa no mercado que nos abre uma porta?
• Aconteceu alguma coisa com os concorrentes que nos abre uma porta?
• Os concorrentes cometeram algum erro que nos abre uma porta?
• Existe alguma demanda nova ou não atendida por parte dos clientes?

Ameaças:

• Aconteceu alguma coisa no mercado que nos ameace?
• Aconteceu alguma coisa com os concorrentes que nos ameace?
• Existe alguma demanda nova ou não atendida por parte dos clientes?
• Existe algum novo produto ou serviço que nos ameace?

CLIENTES – A CURVA ABC
A maioria das empresas tem clientes com perfis diferentes e muitas delas não lidam corretamente com essa diferença. Definem suas estratégias e operações de planejamento de forma geral, tratando todos os clientes da mesma forma.

Só que clientes são diferentes. Alguns querem muita atenção, mas compram pouco, outros compram muito mas querem desconto, outros ainda compram de forma esporádica e sem planejamento. Para piorar, existe uma pressão cada vez maior pela otimização do uso do tempo em vendas. Isso deixa qualquer vendedor maluco (ou estressado).

A solução? Segmentar a base de clientes. Além de melhorar o atendimento, isso permite que um profissional de vendas canalize melhor seus esforços, diminuindo inclusive custos (deslocamento, tempo de espera, adequação da proposta, customização de produtos e serviços, etc.).

Segmentando clientes através da Curva ABC

A Curva ABC é, na verdade, uma consequência lógica do princípio de Pareto (aquele que diz que, em média, aproximadamente 80% do seu faturamento vem de aproximadamente 20% da sua base de clientes).Veja um exemplo: imagine que você tem dez clientes e vai criar um ranking de acordo com seu faturamento médio mensal.

• Cliente 1 compra: R$ 10.000,00/mês
• Cliente 2 compra: R$9.500,00/mês
• Cliente 3 compra: R$ 9.380/mês
• Cliente 4 compra: R$ 7.500,00/mês
• Cliente 5 compra: R$ 7.240,00/mês
• Cliente 6 compra: R$ 6.300,00/mês
• Cliente 7 compra: R$ 4.120,00/mês
• Cliente 8 compra: R$ 3.880,00/mês
• Cliente 9 compra: R$ 2.900,00/mês
• Cliente 10 compra: R$ 1.050,00/mês

Se você colocar isso numa planilha do Excel e traçar um gráfico, verá que existem duas “quebras”, onde a linha abruptamente faz uma curva para baixo. Nesse caso, os clientes 1, 2 e 3 seriam considerados A; os clientes 4, 5 e 6 seriam B e o restante seria C – algumas empresas criariam a categoria D para o cliente 10 e, muitas vezes, até mesmo uma E, para clientes inativos, que não aparecem no gráfico porque seu faturamento é zero.

Edição nº 34 23 de maio de 2005
Uma vez divididos dessa forma, o próximo passo seria analisar as características comuns, necessidades e demandas específicas de cada um desses segmentos. Como, quando, por que, onde e o que compram os clientes dos grupos A, B e C?

O terceiro passo é criar um sistema de atendimento diferenciado, que possa ao mesmo tempo atender à demanda dos clientes e otimizar o tempo e os investimentos da empresa. Por exemplo:

1. Clientes A: visita pessoal toda semana.
2. Clientes B: visita pessoal na primeira e na terceira semana do mês, telefonema na segunda e na quarta semana do mês.
3. Clientes C: e-mail marketing na primeira semana, visita na segunda semana, telefonema na terceira e quarta semana do mês.

Isso é só um exemplo extremamente simplificado, lógico, mas já começa a ficar clara a diferença prática da segmentação. A ideia toda é dar mais atenção aos melhores clientes, sem prejudicar o atendimento aos demais.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO TAMBÉM PRECISA ABRANGER TREINAMENTO
Segundo uma pesquisa que fizemos com os assinantes da revista Liderança, o treinamento dos colaboradores é uma das principais preocupações dos líderes de vendas (e acredito que em outras áreas também).

Então, vou ajudá-lo, através da ferramenta 5W2H, a planejar os treinamentos da sua equipe de vendas em 2012. É um exercício simples e que, ao final dele, você terá um planejamento completo das necessidades e atividades relacionadas ao treinamento dos vendedores de sua empresa. E agora, mãos à obra – aproveite o 5W2H do treinamento de vendas!

Why – Por que treinar?

Essa é a primeira e, talvez, a mais importante pergunta. As respostas são várias. Vou dar as duas primeiras e espero que você complete a lista com as suas próprias respostas:
a) Para superar objeções de maneira mais eficaz.
b) Para administrar melhor o tempo e as oportunidades.
c) _______________________________________________________.
d) _______________________________________________________.
e) _______________________________________________________.
f) _______________________________________________________.
g) _______________________________________________________.
h) _______________________________________________________.
i) _______________________________________________________.
j) _______________________________________________________.

What – O que treinar?

Depois de muita discussão e pesquisas aqui na VendaMais, tem-se como regra geral que treinamentos giram em torno de conhecimentos, habilidades e atitudes – acreditamos tanto nos resultados disso que temos uma metodologia de treinamento baseada no CHA da Vendas.

• Conhecimentos: do produto/serviço, dos concorrentes, do mercado de atuação, dos clientes, da própria empresa e também conhecimentos gerais (informática, matemática, inglês, etc.).
• Habilidades: preparação e planejamento, prospecção, abordagem, levantamento de necessidades, proposta de valor, negociação, fechamento e pós-venda.
• Atitudes: motivação, foco, iniciativa, inteligência emocional, comprometimento, resiliência, criatividade, ética, persistência e autodesenvolvimento.

Who – Quem vai dar e quem vai passar pelo treinamento?

A decisão de quem vai ministrar os cursos é fundamental: a primeira decisão a ser tomada é se vai ser alguém da própria empresa ou se alguém de fora pode ser contratado. Um profissional de fora, muitas vezes, acaba recebendo mais atenção da equipe; por outro lado, geralmente não conhece muito bem os produtos e serviços da empresa, nem a realidade específica dos vendedores. Quando alguém de dentro da empresa faz o treinamento, acontece o contrário – muito conhecimento da realidade, mas, às vezes, sem atenção da equipe, porque não tem muita novidade.

Particularmente, prefiro as apresentações internas no dia a dia e as externas como “tratamento de choque”. Um bom meio-termo é convidar alguns membros da própria equipe para contar como atingiram seus resultados em áreas específicas.

Quanto a quem vai passar pelo treinamento, um erro muito comum que encontramos é a empresa contratar um consultor para fazer um treinamento sobre negociação, por exemplo, chegar numa sala com 40 vendedores e descobrir que 5 ou 6 deles são excelentes e poderiam estar dando o curso no lugar do consultor, uns 30 realmente precisam de treinamento e outros 5 deveriam ser demitidos – impossível entender como pessoas tão incompetentes podem fazer parte daquela equipe (aí não há treinamento que salve!).

Para evitar mais problemas, crie uma ficha CHA para cada vendedor e mantenha-a atualizada mensalmente (a melhor maneira de fazer isso é durante a reunião mensal para analisar vendas do mês e metas futuras). Com o tempo, ficará visível quem precisa de treinamento e em qual área. Assim, você terá pessoas que claramente precisam se desenvolver em algumas áreas e outras que já estão bem nessas mesmas áreas, mas precisam aprimorar-se em outras.

Where – Onde treinar?

Duas opções novamente, ambas com vantagens e desvantagens.

Como regra geral, priorize o espaço interno para reuniões rotineiras e o espaço externo para ocasiões especiais.

When – Quando treinar?

Particularmente, defendo treinamentos semanais. Pelo menos um dia por semana deveria estar marcado na agenda de todos como “Dia de Treinamento”. Mesmo para quem trabalha com equipes externas ou a distância – isso geralmente é mais uma desculpa do que outra coisa. No pior dos casos, mensal. Mais do que isso e você está se enganando – chame de outra coisa, porque treinamento certamente não é.

Os melhores dias são: segunda-feira pela manhã, antes de começar a vender, e sexta-feira no final da tarde, um horário que é meio morto na maior parte das empresas e pode ser utilizado de maneira mais eficaz com o treinamento da equipe. Finais de semana também são ótimos, mas devem ser usados com cuidado, para não conflitar com a agenda pessoal e familiar dos vendedores.

How – Como treinar?

Para meu workshop sobre gestão em vendas, criei uma lista de opções que toda empresa tem para treinar sua equipe.

Veja quantas você usa e quais outras pode implementar, dependendo das suas necessidades específicas, orçamento, disponibilidade, perfil da equipe, etc.:

• Coaching (trabalho feito um a um).
• E-learning.
• Manuais.
• E-mails.
• Clube do Vendedor (sites fechados só para os vendedores da sua empresa).
• Reuniões semanais.
• Apresentações da equipe.
• Troca de experiências (o gerente lança, por exemplo, uma pergunta: “Como podemos lidar com a situação X?” e a equipe responde).
• Convenções e eventos.
• Dinâmicas de grupo, incluindo vídeos.
• Quiz (questionário para saber como andam os conhecimentos da equipe).
• Semente do Saber (apresentações toda sexta, ao final do expediente).
• Projeto Fênix (programa de recuperação para vendedores que não têm atingido suas metas).
• Assinatura da VendaMais – esta aqui eu tinha de colocar :-)!

How much – Quanto investir em treinamento?
Aqui não existe regra única. Entretanto, é difícil encontrar áreas da empresa que tragam retornos tão espetaculares quanto a de treinamento (quando bem realizados). Use a regra do bom-senso: enquanto ajudar a vender mais, atender melhor clientes e aumentar lucros, continue treinando. Essa regra aplica-se tanto a tempo investido quanto a dinheiro.

Todas as ferramentas apresentadas aqui dão um belo panorama de como pôr em prática seu planejamento para este ano. Agora, é com você, falta apenas organizar um cronograma e colocar o planejamento em prática – isso vou deixar por sua conta. Bom planejamento e ótimo 2012!

Benchmarking = Método para comparar o desempenho de algum processo, prática de gestão ou produto da organização, com o de um processo, prática ou produto similar que esteja sendo executado de maneira mais eficaz e eficiente, na própria ou em outra organização, visando atender as razões do desempenho superior, adaptar a realidade e implementar melhorias significativas.

Pois bem, agora que “nivelamos” o conceito, podemos continuar o assunto principal deste post. Na segunda-feira, um grupo de colaboradores, inclusive Diretores, da GGB Plast realizaram benchmarking na Brinquedos Junges. O grupo da GGB Plast era de 10 pessoas, sendo recepcionados pelo Srs. Edison Junges e Hélio Junges, Diretores da  Brinquedos Junges. A apresentação também foi conduzida pelo Sr. Geison Junges, Coordenador do Sistema de Gestão Junges.

A finalidade deste benchmarking foi de comparar e entender o processo de implementação dos requisitos do Sistema 5 – Certificação de Brinquedos, assim como a forma como foi implementada a cultura de 5S nesta empresa. Veja as imagens desta visita, logo abaixo.

Ambas as empresas são clientes da Simples Soluções^®, sendo que a GGB Plast esta em processo de implementação do Sistema 5 com um prazo pequeno de apenas 3 meses! Desta forma, sugerimos o benchmarking ma Brinquedos Junges, assim poderão perceber “in loco” e na prática como processo foi realizado, minimizando atrasos e fazendo com que os esforços sejam concentrados!

A todos da Brinquedos Junges o nosso agradecimento por receber este grupo de colaboradores da GGB Plast, e para a equipe da GGB Plast desejamos muito PIC (Participação, Interesse e Colaboração) neste projeto desafiador de buscar em 3 meses a adequação dos requisitos do Sistema 5 – Certificação de Brinquedos!

Nos próximos post, iremos explicar melhor esta metodologia de Benchmarking!

Lembrem-se também de observar os seus sucessos em sua jornada como lideranças. As suas vitórias.

Como vocês trabalham distante das lideranças superiores, é importante o envio de e-mail com repórter de acontecimentos bons, de ganhos com produtividade de funcionários, de economias realizadas. Resultados de pesquisas de opinião com clientes elogiando o bom serviço! Assim estarão alimentando a historia de sua gestão.

Comemorem as conquistas!

No grupo, tem pessoas que você sabe que não são muito produtivas? Gostariam de dar uma sacudida no moral e conseguir ter a equipe mais envolvida? Aqui estão umas idéias simples de como você é capaz de levar as pessoas a amar o que fazem.

Envolva-os na situação!

- Quando alguém sente que os seus pensamentos são valorizados elas vão ter responsabilidade sobre o  que eles estarão a sugerir para tentar realizar. Toda sugestão de funcionário deve ser valorizada, anotada, e se não colocada em pratica, devem dar o retorno informando os motivos e ressaltando que foi importante a contribuição.

Elas são as pessoas envolvidas mais diretamente nas atividades e terão pensado na melhoria dos processos, procedimentos e produtividade. A sensação de contribuir com algo fará com que elas amem o que fazem. E a sensação de estar contribuindo acontece quando a liderança dá a atenção ao que o funcionário apresenta e pratica o exercício do retorno:  >>>> POSITIVO OU NEGATIVO. Sempre tem que ter o retorno.

Façam saber que vocês se preocupam com as suas vidas fora da equipe ou com a sua situação presente. Conversar com eles sobre o dia a dia vai torná-los mais confortáveis para falar com você quando tiverem problemas.

Ouvir, ouvir e ouvir.

Mesmo que vocês pensem que dedicam todo o tempo para cada funcionário, ainda não é  suficiente, na visão deles. Quando uma pessoa vem até você com um problema dê-lhes a sua atenção completa. Seja solidário ouvindo.

Saiba encurtar conversas, pensando no monitoramento do seu tempo. Não atenda o telefone ou olhe para o seu relógio. Dê-lhes todo o tempo de que necessitam, nada é mais crucial do que aquela pessoa naquele momento.

Ao estimular as idéias dos funcionários, poderá acontecer de se ver envolvido com muitas idéias, aí é o momento de parar para refletir: será que tem tanta coisa errada ou estou com problema de gestão? Será que estou conseguindo classificar os problemas macros e micros e dar a eles o tratamento e atenção adequados?

Comemore e estimule

Comemore! Conquistas, objetivos, com sua equipe.  Você é capaz de reconhecê-los numa base individual através do envio de e-mails de agradecimento. Um pouco de reconhecimento no grande gripo é fantástico. Porém precisa ser bem dosado para não gerar insatisfações. Preocupem-se em elogiar sempre pessoas diferentes no grande grupo, cada semana é a vez de um. Se acontecer de não conseguir encaixar algum, este poder um funcionário que precise de treinamento.

É importante jogar jogos de construção de estímulos positivos nas reuniões semanais com a equipe e recompensá-los com alguns exemplos de ações boas no decorrer da semana.

Quem é que não gosta de ser reconhecido? Com esta pratica, exercitas o estímulo à capacidade de melhorar os processos de trabalho.

Ter alguma alegria

Não há nada mais produtivo que estimular  um pouco de alegria no ambiente de trabalho, basta ter a certeza de que não vai contra  as políticas da empresa, pois a do cliente é encontrar pessoas felizes, afinal estão ali para se divertir, num momento de lazer.

Logo você vai se descobrir rindo, sorrindo e compartilhando com tudo o que eles fazem!

Pensamento positivo, nada melhor que isso neste momento de arrancada de final de ano, onde o trabalho se multiplica, os problemas também e a necessidade de saber como lidar com eles é fundamental.

Fico à disposição de vocês!

Maria Francisca Reis – formação superior em Pedagogia e Técnico em Contabilidade, já atuou como gerente e consultora em diversas áreas de serviços, turismo e lazer.

E-mail: mfranreis@gmail.com

O treinamento, cuja carga horária foi de 12 horas, teve a participação de 10 profissionais oriundos da empresa Jorge Máquinas Agrícolas. Utilizamos técnicas expositivas, vivenciais e também cumbucas (vide post sobre este assunto, clicando aqui).

Desejamos sucesso para esta equipe de líderes!

Você sabe quais são suas fortalezas e limitações?

A indicação dos especialistas em desenvolvimento de carreira é: Dedique tempo para se conhecer. O autoconhecimento e o gerenciamento de competências comportamentais são premissas básicas para a elevação da performance profissional.

Intervenha nestas três evidências:

-“Nós contratamos as pessoas pelas suas habilidades técnicas, mas as demitimos pelas suas falhas comportamentais.” Fonte – Financial Times

“Temos uma estatística de que mais de 90% das pessoas que são demitidas nas empresas, são afastadas por comportamento, e não por conhecimento.” Carlos Alberto Simões Barreiro, diretor executivo da Tailor Made Consulting

“Aspectos comportamentais negativos são o principal motivo das demissões e das dificuldades da empresa em alcançar os resultados desejados.” Eugênio Mussak

O PDA (Personal Development Analysis) é uma ferramenta que analisa o Perfil Comportamental das Pessoas e suas habilidades, identificando seus Potenciais e Áreas de Desenvolvimento. Através de uma metodologia simples, precisa e cientificamente garantida, permite descrever e analisar o Perfil Comportamental das pessoas. Além disso, permite avaliar as demandas comportamentais de um cargo e gerar compatibilidades detalhadas aplicáveis nos distintos processos da área de gestão de pessoas.

A avaliação através do PDA não qualifica perfis comportamentais como  “bons ou ruins”, mas sim descreve as características comportamentais do indivíduo avaliado. O estudo de compatibilidade entre uma pessoa e um cargo, irá descreve e detalhar as fortalezas e eventuais fraquezas do profissional em relação ao que o cargo requer. Pode-se obter, percentualmente, o grau de aderência do profissional ao cargo e identificar os possíveis gaps de desenvolvimento. A partir desta análise, podem-se fazer investimentos na área de treinamento e desenvolvimento mais assertivas.

A ferramenta está validada cientificamente com 90% de confiabilidade. O PDA é membro do Instituto Americano de Psicologia e Negócios (AIOBP) sendo certificado ISO 9001.

Os relatórios descrevem de forma concreta e objetiva o perfil das pessoas detalhando: estilo de liderança, estilo na tomada de decisões, como liderá-lo com sucesso, habilidades de persuasão, capacidade de análise, habilidades comerciais, nível atual de motivação, principais habilidades e fortalezas e áreas a desenvolver. Administra-se de forma “on-line” e a entrega dos resultados é imediata.

As empresas e consultorias que utilizam o PDA buscam:

• Clareza  na  definição  de  critérios  para  avaliação  de  desempenho,  de  acordo  com  as competências-chave para o negócio;
• Movimentações e promoções internas maximizadas utilizando como base as competências exibidas;
• Aproveitamento máximo do potencial das pessoas para atingir as metas corporativas;
• Suporte ao recrutamento e seleção de novos talentos para a empresa de acordo com as competências essenciais ao negócio;
• Programas de desenvolvimento focados nas competências que os colaboradores efetivamente necessitam aprimorar, otimizando custos;
• Melhorar a efetividade de seus processos de seleção em até 75%;
• Reduzir o “turn over” de pessoas entre 20% e 50%.

Veja o exemplo de um relatório completo de Análise de Perfil Comportamental, clicando neste link.

Quais seriam as vantagens da aplicação do PDA?

• INDICADOR  DE CONSISTÊNCIA:

O Relatório inclui um “Indicador de Consistência da Informação”, que descreve o grau de confiabilidade e consistência do resultado do relatório PDA.

• CARGOS E COMPETÊNCIAS PREDETERMINADOS:

Inclui 3 Grupos de Cargos (Liderança, Comerciais e Administrativos) com um total de 22 perfis de cargos já pré-determinados no sistema, para obter estudos de compatibilidade sem a necessidade de definir e incluir cargos novos. Inclui uma lista de 24 competências já pré-determinadas no sistema para obter estudos de compatibilidade sem a necessidade de definir e incluir competências novas.

Veja exemplos de relatório de compatibilidade com Perfis de Cargo Comportamentais e com Competências, clicando neste link, assim como um exemplo de relatório de compatibilidade com o Cargo de Líder Técnico clicando neste link.

• CARGOS E COMPETÊNCIAS SOB MEDIDA:

Caso necessite estudos de compatibilidade com competências ou cargos próprios do cliente, o sistema inclui a possibilidade de definir perfis de cargos comportamentais sob medida ou customizar as competências do cliente.

• PROFUNDIDADE DA INFORMAÇÃO:

Analisa não só as tendências de comportamento das pessoas como também as correspondentes intensidades com as quais se apresentam, o nível de energia, de motivação/estresse, de flexibilidade, etc. Estas informações permitem realizar estudos de compatibilidade mais profundos, ricos e exatos.

• MEDIÇÃO DE INTELIGÊNCIA EMOCIONAL:

O PDA mede a inteligência emocional através de um 5° eixo adicional: o Autocontrole. Ele identifica se a pessoa tem uma tendência emocional ou racional diante das situações do dia-a-dia ou mesmo em tomadas de decisão. Este eixo trata de uma das variáveis mais importantes a ser analisada no relatório de PDA.

• PLATAFORMA FLEXÍVEL E ÁGIL:

A plataforma tecnológica na qual se administra o PDA é muito ágil para administrar diferentes sub-bases, gerar compatibilidades e relatórios e enviar e-mails.

Pense nisto, estamos à disposição para ajudá-los.

Fernanda Fuhrmeister

Email: fernanda@equilibriumrh.com.br

Diretora da Equilibrium Gestão de Pessoas – www.equilibriumrh.com.br

Bom inicio de semana à todos!

Embarcar as pessoas certas e desembarcar as erradas.

Colocar as pessoas certas nas funções certas.

Decidir com as pessoas certas a rota a ser seguida.

Enquanto 90% dos lugares não estiverem ocupados pelas pessoas certas, o comandante não deve ter outra prioridade a não ser encontrá-las.

Uma pesquisa realizada pela Catho em 2009 – A contratação, a demissão e a carreira dos executivos brasileiros – apontou as principais razões para desligar um funcionário da empresa:

• Ausência de resultados (25,2%);
• Falta de competência técnica (22,9%);
• Mau relacionamento com o grupo (17,8%);
• Falta de dinamismo (13,0%), e;
• Falta de capacidade de liderança (11,3%).

Clique aqui e acesse a pesquisa na íntegra.

Se o que determina o sucesso de uma empresa é ter funcionários alocados onde rendem mais, podemos analisar, pelo estudo da Catho, que as empresas estão errando no primeiro processo: o da contratação.

Então, como contratar a pessoa mais indicada para um determinado cargo? Primeiro, saiba que a personalidade e a essência do caráter de uma pessoa aparecem em padrões previsíveis. É a soma das nossas motivações, desejos e preferências que, uma vez compreendidos, fornecem um mapa das nossas tendências comportamentais.

A neurociência comportamental indica que grande parte da personalidade se localiza predominantemente no córtex orbifrontal (ROC) e é incomum identificar mudanças na personalidade durante a vida adulta porque, a essa altura, o ROC já perdeu boa parte de sua plasticidade. A personalidade é como a argila: ao nascermos, ela é amorfa e adquire forma até o meio da adolescência. A idade adulta equivale à argila saída do forno, a peça seca e não muda mais. Se tiver a forma de um copo, você pode escolher o líquido que vai colocar dentro, mas a forma será sempre a mesma.

Todo mundo, sem exceção, deixa um rastro na vida. Esse rastro do passado dá indícios fortes sobre as tendências futuras. Por isso, se você é a pessoa responsável pela contratação, coloque uma lupa no histórico dos candidatos. Faça as perguntas relevantes, verifique as respostas e as chances de acertar aumentarão muito. Com oito perguntas básicas, você já terá uma noção do rastro do candidato. São elas:

• Resuma sua vida até os 18 anos de idade.
• Resuma sua vida dos 18 anos até hoje.
• Descreva seu histórico escolar.
• Quantos empregos teve? Por que saiu de cada um deles?
• Você já foi promovido? Explique os porquês.
• Que trabalhos voluntários fez? Descreva-os.
• Descreva seus pontos fortes.
• Descreva seus pontos fracos.

Se prestar atenção às respostas, certamente saberá se a personalidade do candidato tem a ver com o cargo e os valores de sua empresa. Depois de muitos anos participando de processos de seleção, aprendi que analisar com detalhes o rastro das pessoas é fundamental para escolher a pessoa certa para cada tipo de embarcação.

Eduardo Ferraz é consultor em gestão de pessoas e especialista em treinamentos e consultoria in company. Ele é autor do livro Por que a gente é do jeito que a gente é?, da Editora Gente. Para mais informações, acesse o site: www.eduardoferraz.com.br.