Apressados. Ansiosos. Ambiciosos. Tecnológicos. Esses são alguns dos muitos adjetivos atribuídos à Geração Y, grupo de pessoas que, segundo a literatura americana, nasceram a partir de 1978. Uma turma difícil de lidar, infiel, insubordinada e indisciplinada, que vem causando conflitos com gerações anteriores no ambiente de trabalho.

Nos últimos cinco anos, esse discurso ganhou força e foi replicado inúmeras vezes entre acadêmicos, consultores e profissionais de recursos humanos.

Começou, então, uma corrida das empresas para se moldar a esse público, mudando formas de atrair, recrutar, reter e de se relacionar, e houve uma explosão de receitas de como entender esse novo público. Do outro lado, rotulada, essa geração, que muitas vezes nem sequer sabia que se chama Y, começou a forçar o estereótipo para não decepcionar o discurso corporativo. E aí a confusão foi instalada. Afinal ao estudar um pouquinho mais o assunto, alguns já começaram a notar que não existe de fato um grupo tão diferente assim. Existe apenas um grupo de jovens profissionais vivendo num mundo diferente. “Não é negar que há diferenças, mas não se pode justificar isso com base apenas na idade”, diz o professor Renato Guimarães, da Fundação Getulio Vargas de são Paulo (FGV).

Veja a seguir o que realmente essa geração traz de novo e o que não passa de mito ou, simplesmente, características atribuídas a uma fase de vida ou a um momento favorável da economia brasileira.

Ansiosos, apressados e ambiciosos. E você, já não foi assim?
“Quando eu era trainee, também queria subir rápido na carreira e tinha um discurso ambicioso”, diz Guilherme Rhinow, diretor de desenvolvimento humano e organizacional da Votorantim Cimentos, hoje com 42 anos. Sua afirmação levanta a dúvida sobre a principal característica dada a essa geração. Afinal, ter pressa e querer subir na carreira é desejo dos chamados Y, ou um traço comum dos jovens, independentemente da época em que eles viveram? “Se você pesquisar uma revista Fortune de 1979, vai encontrar todas essas características no jovem profissional da época, mas ele era chamado de baby boomer”, diz Alexandre Santille, sócio da consultoria LAB SSJ. Segundo Maira Habimorad, sócia do Grupo DMRH, a diferença entre a pressa do jovem da década passada e a do pessoal de hoje está na fala, e não no ideal. “O que talvez os jovens de hoje façam com mais frequência, ou mais abertamente, é exigir esse crescimento”, diz Maira. “A vontade de crescer rápido pode ser igual à dos demais profissionais, mas os jovens deixam isso claro para quem tem de saber isso, algo que em outras épocas ficava velado.”

Infiéis que querem estabilidade?
A reclamação vem de muitos gestores de RH: “Esses jovens não são comprometidos com a empresa”. Em parte, a afirmação é verídica. Só em parte. Porque não se trata de jovens que não param na companhia, mas de profissionais brasileiros de uma forma geral. Afinal, o mercado nunca esteve tão aquecido, o que gera rotatividade maior de pessoas, e isso não tem a ver com idade. Dizer, portanto, que a nova geração é infiel é bancar uma generalização sem conceitos. “Outro dia uma aluna me disse que queria ficar muito tempo na empresa mas tinha vergonha de falar isso”, conta Renato Guimarães, da FGV. A realidade é que os jovens querem, sim, ficar no emprego por um longo tempo, desde que, claro, sejam oferecidos “projetos nos quais aprendam e agreguem”, ressalta Maira. O que faz sentido para qualquer pessoa.

Para Guilherme Rhinow, o que faz esse jovem sair é trabalhar ao lado de gestores medíocres. “Numa economia aquecida, é mais fácil ainda se desligar”, diz. De acordo com a última pesquisa Empresa dos Sonhos dos Jovens, da Cia. de Talentos, que faz parte do Grupo DMRH, 41% dos jovens esperam trabalhar mais de 20 anos na mesma organização (desde que seja a empresa de seus sonhos). Em segundo lugar no ranking da pesquisa – atrás do Google – está a Petrobras, um símbolo de estabilidade. Resultado que combina com a realidade do país, que registrou um aumento de 15% em 2011 na procura por concursos públicos Não dá para tachar esse público, que busca estabilidade e segurança, de infiel, certo?

Desprezo pela hierarquia (ou, simplesmente, desapego)
Aqui há quase um consenso. Esse jovem, sim, tem uma relação diferente com seus chefes das dos jovens de outras épocas. Mas que fique claro: há um desapego a relações de hierarquia (e não desrespeito). “Isso começou com a mudança da estrutura familiar, que assistiu à entrada da mulher no mercado de trabalho e à ausência maior dos pais em casa”, diz Alexandre Santille, da LAB SSJ. “Os pais, antes chamados de ‘senhor e senhora’, passaram a ser amigos dos filhos, que levam esse ensinamento para o trabalho.” Santille ainda reforça que parte desse comportamento é aderido e, muitas vezes, valorizado pelas organizações de uma forma geral. Hoje, há menos divisórias nos escritórios, o cargo saiu do crachá, o chefe virou líder e até a roupa de trabalho é mais informal.

Virtuais x presenciais
Não há como negar que a Geração Y nasceu num contexto tecnológico bem mais avançado que o de gerações passadas. Obviamente, isso impacta na sua relação não só com o trabalho, mas com a vida. Para Santille, a facilidade de se obter conhecimento, a rapidez das informações e as redes sociais afetam mais a Geração Y do que os mais velhos. “Isso faz com que tenhamos jovens com conhecimento mais abrangente, porém, menos profundo”, afirma. “O jovem, em geral, se satisfaz rápido com a informação superficial, conquistada facilmente.” É exagerada, no entanto, a visão de que esse público só sabe se comunicar por mensagens eletrônicas e tem o computador como melhor amigo. “Essa geração é mais tecnológica, mas isso não significa que não compreenda ou se comunique de outras formas”, diz Maira.

Sombra, suor e água fresca
A ideia de que somente os jovens de hoje é que buscam mais tempo para a vida pessoal também é distorcida. “Se fosse assim, não teríamos um jovem trabalhando em banco de investimento”, diz Renato Guimarães. O consultor Alexandre Santille acredita que esse é um desejo que o jovem sempre teve, não importa a época em que viveu, até encarar o mercado de trabalho. “O jovem sempre buscou qualidade de vida. O que mudou é que agora ele se sente à vontade para falar isso. Antes pegava mal.” Para Maira, da Cia. de Talentos, a diferença não está apenas em ser mais aberto no discurso, mas num mundo diferente, que provoca reflexões diversas. “Talvez a qualidade de vida tenha um peso maior para esse público porque no passado existia uma separação clara entre trabalho e lazer”, diz. “Claro que as pessoas trabalhavam até tarde, mas uma vez que saíam do escritório, não tinham como acessar o que ficou lá.”

A experiência de Maira com jovens mostra que essa geração está bem consciente de que no mundo de hoje não é possível trabalhar pouco e ganhar muito e que qualidade de vida não significa deixar de trabalhar à noite ou no fim de semana. “Esse grupo quer perceber que existe uma troca e flexibilidade por parte da empresa.”
E quem não quer?

Ela é o ar que ele respira e também sua vida.

Geralmente não delegam… pois têm a certeza que ninguém fará melhor que eles, também por isso não existe vida fora da empresa.

Quando perguntamos por que ele se “escraviza” dentro de sua empresa, a resposta é nós sabemos décor: “faço todo este sacrifício pela minha família, não é para mim e sim para eles”.

A resposta é sempre a mesma, mas também sabemos que a empresa na realidade é sua vida, sua alma… e também quando sua vida terminar, a empresa com certeza terminará com ele.

Têm verdadeiro horror só de falar na palavra “sucessão”, pois imagina que ninguém conseguirá gerir a empresa sem ele… é o próprio Deus e sua criação.

Sua família, muitas vezes com ele não tira férias, não têm lazer e nem consegue ter vida própria… porque ele toma as rédeas da empresa e das vidas de sua família e seus funcionários. É a criatura e sua criação… criação esta que na maioria das vezes o cega e dá a falsa ilusão que tanto ela quanto ele são perpétuos.

Mas, como a natureza é sábia e não deixa nada de novo nascer sem que o velho morra… e isso é uma lei universal.
“Para que uma nova flor nasça, é necessário que a velha flor morra”.

Seus herdeiros até poderiam amar a empresa, se ela não lhes roubassem o pai, o amigo, o companheiro e as conversas que nunca tiveram e talvez nunca tenham.

Para o empreendedor ninguém é bom o suficiente para substituí-lo, é o próprio insubstituível… nunca prestou atenção que o cemitério está lotado de pessoas insubstituíveis… e com muitas delas, suas empresas, sonhos, trabalho e muitas coisas importantes que deixaram para trás e nunca mais poderão ter a chance de tê-las novamente.

Só existe uma coisa certa nesta vida… “o agora”, o restante é ilusão, a empresa é uma ilusão, uma desculpa para dizer que ele não somente passou por esta vida, mas que construiu algo importante, que fez a diferença.

Muitos homens na história criaram mais que empresas, criaram sabedoria, deram amor, paz a muitos que necessitavam, fizeram realmente a diferença e, no entanto ninguém se lembra deles.

É muito doloroso ver nos olhos dos filhos, da esposa e funcionários reféns de uma pessoa e sua empresa e que dentro de si sabem que quando o “chefe” se for, seus empregos e muito de suas vidas irão junto com ele.

Ele se acha um benfeitor da humanidade, mas na realidade não passa de um egoísta brincando também de Deus, pois a vida de muitos dependem dele e da empresa.

Em que mês estamos? Pare e olhe no calendário. Sim, o ano já começou, já é janeiro. Ao contrário do que muita gente fala, que ele só começa depois do Carnaval no Brasil, a partir do dia em que você volta à rotina de trabalho na empresa, após as festas de fim de ano, as metas continuam a existir para serem batidas, os clientes não atendidos com prontidão continuam a ser perdidos, bem como há os salários para serem pagos, as despesas de Natal, de Ano Novo… enfim, a roda continua a girar, então é hora de energia renovada, ânimo novo para começar mais um ano que está todo pela frente, esperando você fechar ótimos negócios e garantir cada vez mais vendas.

Este começo de ano também é hora de análise. Você já fez um balanço de 2011? Como foi o ano passado para as suas vendas? E a sua equipe, chegou aonde precisava? E você, desenvolveu-se, melhorou os pontos que estavam meio capengas no ano passado? Que porcentagem das suas metas do planejamento estratégico para 2011 foi alcançada? 100%?

Que ótimo! Agora, se você me diz (ou pensou): “Raúl, mas nem fiz esse planejamento no ano passado”, chegamos ao ponto-chave da nossa conversa.

Uma empresa, ou um profissional, não sobrevive sem se planejar. Por um tempo, isso até é possível, enquanto a empresa é pequena, mas, após certa fase, o planejamento é inevitável para garantir o crescimento contínuo e dar o norte de ações que a empresa vai seguir durante determinado período.

Então, esta matéria tem este objetivo: ajudar você a refletir sobre alguns itens estratégicos fundamentais e nos quais toda empresa, equipe ou vendedor deveriam prestar atenção ao traçar planos para um determinado período de tempo, como o planejamento para 2012!

DNA ORGANIZACIONAL

• “Todo mundo concorda sobre o que temos de fazer, mas ninguém faz nada.”
• “Perdemos mais uma oportunidade, enquanto decidíamos o que fazer.”
• “É uma grande ideia, mas aqui? Nunca vai funcionar!”
• “Se eu não fizer tudo ou ficar cobrando cada detalhe, nada acontece.”
• “Os departamentos da empresa ficam brigando entre si, em vez de trabalharem juntos para atender melhor os clientes.”
• “Para que vou fazer mais força, se não ganho nada com isso?”
• “Vamos marcar uma reunião para decidir quando marcar uma nova reunião sobre isso.”

Alguma dessas frases (ou todas!) lhe soa familiar? Pois é, elas são muito comuns em algumas empresas. Segundo Gary Nielson e Bruce Pasternak, autores do livro Results, isso ocorre por problemas no que eles chamam de DNA organizacional. De acordo com os consultores, empresas são organismos vivos com DNA. E esse DNA é composto por quatro grandes blocos:

1. Estrutura – Organograma, cargos e salários

A princípio, as empresas montam estruturas que, teoricamente, dão suporte à sua estratégia (por exemplo: a decisão de organizar departamentos ou unidades de negócio por região geográfica, tipo de cliente ou produtos/serviços). Na prática, porém, é claro o desalinhamento. O problema mais comum é o excesso de cargos intermediários (burocracia) ou concentração em algumas áreas (muitas pessoas ou departamentos dependendo da autorização de apenas uma pessoa). Em vendas, é comum, por exemplo, vermos apenas um gerente cuidar de mais de cem vendedores, como se isso fosse possível.

E assim alguns problemas começam a surgir. As pessoas que decidem começam a ser soterradas por decisões simples, que poderiam ser tomadas por subordinados. Resultado: lentidão nos processos e morte da iniciativa, pois todos sabem que não adianta nada fazer algo ou ter uma ideia, se “alguém lá de cima” não aprova.

2. Direitos de decisão – Como e por quem as decisões são tomadas nas empresas

Os direitos de decisão, como o nome já diz, especificam quem tem autoridade para decidir alguma coisa. Em muitas empresas, ninguém quer decidir nada e fica por isso mesmo. Ter direitos de decisão claros e formalizados agiliza a empresa e facilita a execução – as coisas são mais rápidas e acontecem sem burocracia.

Em lugares em que os direitos de decisão não são claros, ninguém assume a responsabilidade sobre nada. Em lugares em que são concentrados demais, a concentração leva os decisores a gastarem a maior parte do seu tempo apagando incêndios operacionais, em vez de se preocuparem com assuntos mais estratégicos.

3. Motivação – Incentivos, planos de carreira, cultura e valores

O terceiro bloco do DNA organizacional é a motivação. Em geral, os funcionários de uma empresa não agem de maneira produtiva ou deliberada, nem tentam ir contra a estratégia definida. Pelo contrário: as pessoas respondem racionalmente ao que veem e entendem pelo que são premiadas. Não adianta pedir à equipe para fazer alguma coisa, se tudo o que eles veem ao redor vai contra o que é dito.

Exemplo típico em vendas: empresas que cobram qualidade na venda, bom atendimento ao cliente, fidelização, mas depois remuneram seus vendedores por volume de vendas (faturamento ou quantidade). Outro problema comum, o que podemos chamar de “complacência com a mediocridade”, é quando existem pessoas medíocres na empresa, e é público que elas são incompetentes, mas ninguém faz nada (pior, às vezes são promovidas), e então o restante da equipe também começa a ficar medíocre e desmotivado– ou abandona a empresa.

4. Informação – Métricas para definir e medir performances, processos internos para coordenar atividades e transferir informações e conhecimento

Por trás de tudo o que conversamos até agora existe uma coisa fundamental: informação. Ter certeza de que existe informação correta e de qualidade, disponível para as pessoas que precisam dela, é hoje um dos maiores desafios dentro de qualquer organização e também uma grande vantagem competitiva para as empresas que conseguem desenvolvê-la.

Um estudo feito pela consultoria Booz Allen mostrou que as empresas com os melhores resultados eram, justamente, as com maior foco na administração estratégica de seus esforços de comunicação com acionistas, clientes, fornecedores e equipe interna. O fluxo rápido e correto de informação permite não apenas reduzir custos, mas atender melhor os clientes e aproveitar as oportunidades que surgem no mercado.

Embora os autores tenham separado os blocos do DNA organizacional para ilustrar o assunto, fica claro que os quatro são completamente interdependentes. Mudar o DNA de uma empresa ou a unidade de negócio significa mexer, ao mesmo tempo, nos quatro blocos. Mudar apenas um não adianta. É preciso misturar inteligência, capacidade de decisão e um foco coletivo em metas comuns, no dia a dia das pessoas.

Segundo os consultores Gary Nielson e Bruce Pasternak, existem nove tipos de empresas, de acordo com o seu DNA. Se você tiver curiosidade em saber qual tipo de empresa é a sua, faça o teste no site da Booz Allen. Basta acessar, clicando aqui.

CHECKLIST PARA COMEÇAR
Análise de todo o histórico de vendas de 2011 feita, é hora de começar a colocar em prática o seu planejamento para 2012. Se nessa análise você tiver descoberto que os resultados não foram os esperados (é claro que você não chegou a essa conclusão só agora, eu espero, mas este é o momento em que os números dão a impressão de “darem um tapa na cara”), que tal uma reunião inicial com toda a equipe para planejarem como dar uma reviravolta nas vendas em 2012?

Veja alguns fatores que vocês claramente terão de discutir para chegar a resultados concretos este ano – e se os resultados tiverem sido bons em 2011, mesmo assim essa discussão servirá como reforço para que todos entendam que a estratégia de sucesso deve ser mantida ou, até mesmo, melhorada com as ideias que surgirem no decorrer da conversa.

1. MV2

• Sua empresa tem uma missão muito clara e definida? Por que ela existe, exatamente? Qual é o motivo da sua existência?
• Sua equipe de vendas tem a missão muito clara e definida? Qual é o motivo de sua existência?
• Qual a visão que vocês têm sobre o mundo, o mercado, os clientes e a utilização de seus produtos e serviços?
• Quais são seus valores – as palavras que definem seu negócio, sua cultura interna, tudo o que você faz e como todos se comportam?

2. Segmentação

Existem cinco formas principais de segmentação: geográfica (por região, cidade, bairro, etc.), demográfica (sexo, idade, grau de instrução, renda, etc.), psicográfica (comportamento), por perfil de consumo (curva ABC, RFV – recência, frequência, valor, etc.) e por canais de venda (equipe interna ou externa, telemarketing ativo ou receptivo, etc.).

3. Posicionamento

• Seu posicionamento está correto?
• Existem diferenciais claros em relação à concorrência?
• Dentro da segmentação escolhida, sua imagem no mercado em relação aos concorrentes (reais ou percebidos) influencia muito o resultado dos vendedores? Sua imagem está correta?
• Esses diferenciais são valorizados pelos clientes?
• Esses diferenciais são bem comunicados? (Ver os 4 Ps, item 10 – Promoção).

4. Recrutamento e seleção de vendedores

• O método de escolha dos vendedores está correto?
• Eles têm os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessários para ter sucesso?

5. Treinamento

• Sua empresa está treinando e capacitando os vendedores com as competências que eles precisam para ter sucesso?
• Está realmente dando-lhes condições adequadas para que realizem as atividades necessárias para ter sucesso, de maneira eficaz e eficiente?

6. Remuneração e incentivos

• A remuneração está adequada?
• Os incentivos realmente incentivam?
• Os vendedores são estimulados a dar foco e atenção corretos às atividades que realmente trazem resultados?
• Existe estímulo para satisfação dos clientes ou apenas vendas?
• Existe estímulo para aumentar o faturamento ou lucratividade?

Atenção, essas são perguntas importantes, que devem ser respondidas de maneira inteligente.

7. Supervisão

• Os diretores, os gerentes e os supervisores estão realmente capacitados para liderar a turma de vendedores?
• Eles têm os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessários para ser um sucesso como líderes de vendas?

8. Satisfação dos clientes

• Seus clientes estão indicando seus produtos/serviços?
• Vocês têm testemunhais de sucesso?
• Qual é o grau de recompra dos clientes?
• Uma empresa que realmente tem clientes satisfeitos possui um fluxo contínuo de novos negócios aparecendo, todos baseados na lealdade de clientes.

9. Estratégia comercial

Venda pessoal é apenas uma das ferramentas disponíveis em uma estratégia comercial. Existem outras, como mala direta, internet, e-mail marketing, telemarketing ativo e receptivo, mídia de massa, ações de guerrilha, etc.

• Sua estratégia comercial está correta? (Ver os 4 Ps, item 10 – pontos de venda).

10. Os 4 Ps

Muitas pessoas discutem sobre eles, dizem que são mais, porém os velhos e bons 4 Ps continuam valendo:

• Produtos (e serviços) – Estão adequados para a estratégia, a segmentação, o posicionamento e as metas pretendidas?
• Preços – Estão adequados para a estratégia, a segmentação, o posicionamento e as metas pretendidas?
• Promoção (propaganda) – Existe uma linha clara de comunicação, com investimentos adequados, para contar ao mundo quem vocês são, seus diferenciais competitivos e as razões consistentes para comprar da sua empresa, que esteja alinhada com a estratégia, a segmentação, o posicionamento e as metas pretendidas?
• Ponto de venda – Estão trabalhando todos os canais de vendas possíveis, de acordo com a estratégia, a segmentação, o posicionamento e as metas pretendidas?

Essa lista de perguntas certamente não abrange todas as alternativas e variáveis possíveis, mas, com certeza, é um ótimo começo para montar um plano de ação que realmente funcione!

MATRIZ SWOT

A matriz SWOT é uma ferramenta usada no planejamento estratégico que permite encontrar as forças e as fraquezas de uma empresa, bem como as oportunidades e as ameaças de mercado. A sigla vem do inglês, já que o criador foi Albert Humphrey, professor de Stanford: S = strengths (forças), W =weaknesses (fraquezas), O = opportunities (oportunidades) e T = threats (ameaças).

O que torna a matriz SWOT interessante é que, ao organizar esforços e discussões, pode-se descobrir as oportunidades de mercado que a sua empresa está preparada para aproveitar. Ao mesmo tempo, ao entender melhor as suas fraquezas, você também se prepara para lidar de maneira proativa com as possíveis ameaças. Veja algumas perguntas para ajudá-lo a organizar uma matriz SWOT. Não pretendo aqui criar uma lista completa, mas ajudá-lo a começar.

Complete as questões conforme achar adequado para sua própria realidade.

Forças:

• Quais são as vantagens reais, claras e concretas que a nossa empresa tem sobre os concorrentes?
• O que sabemos fazer melhor do que nossos concorrentes?
• Quais recursos temos disponíveis que nossos concorrentes não têm?
• O que o mercado diz que temos de ponto forte?

Fraquezas:

• Quais são as vantagens reais, claras e concretas que os nossos concorrentes têm sobre nós?
• O que precisamos melhorar?
• O que nossos concorrentes têm feito melhor do que nós?
• Nossos concorrentes têm acesso a algum recurso que nós não temos?
• O que o mercado diz que os concorrentes têm de ponto forte?

Oportunidades:

• Aconteceu alguma coisa no mercado que nos abre uma porta?
• Aconteceu alguma coisa com os concorrentes que nos abre uma porta?
• Os concorrentes cometeram algum erro que nos abre uma porta?
• Existe alguma demanda nova ou não atendida por parte dos clientes?

Ameaças:

• Aconteceu alguma coisa no mercado que nos ameace?
• Aconteceu alguma coisa com os concorrentes que nos ameace?
• Existe alguma demanda nova ou não atendida por parte dos clientes?
• Existe algum novo produto ou serviço que nos ameace?

CLIENTES – A CURVA ABC
A maioria das empresas tem clientes com perfis diferentes e muitas delas não lidam corretamente com essa diferença. Definem suas estratégias e operações de planejamento de forma geral, tratando todos os clientes da mesma forma.

Só que clientes são diferentes. Alguns querem muita atenção, mas compram pouco, outros compram muito mas querem desconto, outros ainda compram de forma esporádica e sem planejamento. Para piorar, existe uma pressão cada vez maior pela otimização do uso do tempo em vendas. Isso deixa qualquer vendedor maluco (ou estressado).

A solução? Segmentar a base de clientes. Além de melhorar o atendimento, isso permite que um profissional de vendas canalize melhor seus esforços, diminuindo inclusive custos (deslocamento, tempo de espera, adequação da proposta, customização de produtos e serviços, etc.).

Segmentando clientes através da Curva ABC

A Curva ABC é, na verdade, uma consequência lógica do princípio de Pareto (aquele que diz que, em média, aproximadamente 80% do seu faturamento vem de aproximadamente 20% da sua base de clientes).Veja um exemplo: imagine que você tem dez clientes e vai criar um ranking de acordo com seu faturamento médio mensal.

• Cliente 1 compra: R$ 10.000,00/mês
• Cliente 2 compra: R$9.500,00/mês
• Cliente 3 compra: R$ 9.380/mês
• Cliente 4 compra: R$ 7.500,00/mês
• Cliente 5 compra: R$ 7.240,00/mês
• Cliente 6 compra: R$ 6.300,00/mês
• Cliente 7 compra: R$ 4.120,00/mês
• Cliente 8 compra: R$ 3.880,00/mês
• Cliente 9 compra: R$ 2.900,00/mês
• Cliente 10 compra: R$ 1.050,00/mês

Se você colocar isso numa planilha do Excel e traçar um gráfico, verá que existem duas “quebras”, onde a linha abruptamente faz uma curva para baixo. Nesse caso, os clientes 1, 2 e 3 seriam considerados A; os clientes 4, 5 e 6 seriam B e o restante seria C – algumas empresas criariam a categoria D para o cliente 10 e, muitas vezes, até mesmo uma E, para clientes inativos, que não aparecem no gráfico porque seu faturamento é zero.

Edição nº 34 23 de maio de 2005
Uma vez divididos dessa forma, o próximo passo seria analisar as características comuns, necessidades e demandas específicas de cada um desses segmentos. Como, quando, por que, onde e o que compram os clientes dos grupos A, B e C?

O terceiro passo é criar um sistema de atendimento diferenciado, que possa ao mesmo tempo atender à demanda dos clientes e otimizar o tempo e os investimentos da empresa. Por exemplo:

1. Clientes A: visita pessoal toda semana.
2. Clientes B: visita pessoal na primeira e na terceira semana do mês, telefonema na segunda e na quarta semana do mês.
3. Clientes C: e-mail marketing na primeira semana, visita na segunda semana, telefonema na terceira e quarta semana do mês.

Isso é só um exemplo extremamente simplificado, lógico, mas já começa a ficar clara a diferença prática da segmentação. A ideia toda é dar mais atenção aos melhores clientes, sem prejudicar o atendimento aos demais.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO TAMBÉM PRECISA ABRANGER TREINAMENTO
Segundo uma pesquisa que fizemos com os assinantes da revista Liderança, o treinamento dos colaboradores é uma das principais preocupações dos líderes de vendas (e acredito que em outras áreas também).

Então, vou ajudá-lo, através da ferramenta 5W2H, a planejar os treinamentos da sua equipe de vendas em 2012. É um exercício simples e que, ao final dele, você terá um planejamento completo das necessidades e atividades relacionadas ao treinamento dos vendedores de sua empresa. E agora, mãos à obra – aproveite o 5W2H do treinamento de vendas!

Why – Por que treinar?

Essa é a primeira e, talvez, a mais importante pergunta. As respostas são várias. Vou dar as duas primeiras e espero que você complete a lista com as suas próprias respostas:
a) Para superar objeções de maneira mais eficaz.
b) Para administrar melhor o tempo e as oportunidades.
c) _______________________________________________________.
d) _______________________________________________________.
e) _______________________________________________________.
f) _______________________________________________________.
g) _______________________________________________________.
h) _______________________________________________________.
i) _______________________________________________________.
j) _______________________________________________________.

What – O que treinar?

Depois de muita discussão e pesquisas aqui na VendaMais, tem-se como regra geral que treinamentos giram em torno de conhecimentos, habilidades e atitudes – acreditamos tanto nos resultados disso que temos uma metodologia de treinamento baseada no CHA da Vendas.

• Conhecimentos: do produto/serviço, dos concorrentes, do mercado de atuação, dos clientes, da própria empresa e também conhecimentos gerais (informática, matemática, inglês, etc.).
• Habilidades: preparação e planejamento, prospecção, abordagem, levantamento de necessidades, proposta de valor, negociação, fechamento e pós-venda.
• Atitudes: motivação, foco, iniciativa, inteligência emocional, comprometimento, resiliência, criatividade, ética, persistência e autodesenvolvimento.

Who – Quem vai dar e quem vai passar pelo treinamento?

A decisão de quem vai ministrar os cursos é fundamental: a primeira decisão a ser tomada é se vai ser alguém da própria empresa ou se alguém de fora pode ser contratado. Um profissional de fora, muitas vezes, acaba recebendo mais atenção da equipe; por outro lado, geralmente não conhece muito bem os produtos e serviços da empresa, nem a realidade específica dos vendedores. Quando alguém de dentro da empresa faz o treinamento, acontece o contrário – muito conhecimento da realidade, mas, às vezes, sem atenção da equipe, porque não tem muita novidade.

Particularmente, prefiro as apresentações internas no dia a dia e as externas como “tratamento de choque”. Um bom meio-termo é convidar alguns membros da própria equipe para contar como atingiram seus resultados em áreas específicas.

Quanto a quem vai passar pelo treinamento, um erro muito comum que encontramos é a empresa contratar um consultor para fazer um treinamento sobre negociação, por exemplo, chegar numa sala com 40 vendedores e descobrir que 5 ou 6 deles são excelentes e poderiam estar dando o curso no lugar do consultor, uns 30 realmente precisam de treinamento e outros 5 deveriam ser demitidos – impossível entender como pessoas tão incompetentes podem fazer parte daquela equipe (aí não há treinamento que salve!).

Para evitar mais problemas, crie uma ficha CHA para cada vendedor e mantenha-a atualizada mensalmente (a melhor maneira de fazer isso é durante a reunião mensal para analisar vendas do mês e metas futuras). Com o tempo, ficará visível quem precisa de treinamento e em qual área. Assim, você terá pessoas que claramente precisam se desenvolver em algumas áreas e outras que já estão bem nessas mesmas áreas, mas precisam aprimorar-se em outras.

Where – Onde treinar?

Duas opções novamente, ambas com vantagens e desvantagens.

Como regra geral, priorize o espaço interno para reuniões rotineiras e o espaço externo para ocasiões especiais.

When – Quando treinar?

Particularmente, defendo treinamentos semanais. Pelo menos um dia por semana deveria estar marcado na agenda de todos como “Dia de Treinamento”. Mesmo para quem trabalha com equipes externas ou a distância – isso geralmente é mais uma desculpa do que outra coisa. No pior dos casos, mensal. Mais do que isso e você está se enganando – chame de outra coisa, porque treinamento certamente não é.

Os melhores dias são: segunda-feira pela manhã, antes de começar a vender, e sexta-feira no final da tarde, um horário que é meio morto na maior parte das empresas e pode ser utilizado de maneira mais eficaz com o treinamento da equipe. Finais de semana também são ótimos, mas devem ser usados com cuidado, para não conflitar com a agenda pessoal e familiar dos vendedores.

How – Como treinar?

Para meu workshop sobre gestão em vendas, criei uma lista de opções que toda empresa tem para treinar sua equipe.

Veja quantas você usa e quais outras pode implementar, dependendo das suas necessidades específicas, orçamento, disponibilidade, perfil da equipe, etc.:

• Coaching (trabalho feito um a um).
• E-learning.
• Manuais.
• E-mails.
• Clube do Vendedor (sites fechados só para os vendedores da sua empresa).
• Reuniões semanais.
• Apresentações da equipe.
• Troca de experiências (o gerente lança, por exemplo, uma pergunta: “Como podemos lidar com a situação X?” e a equipe responde).
• Convenções e eventos.
• Dinâmicas de grupo, incluindo vídeos.
• Quiz (questionário para saber como andam os conhecimentos da equipe).
• Semente do Saber (apresentações toda sexta, ao final do expediente).
• Projeto Fênix (programa de recuperação para vendedores que não têm atingido suas metas).
• Assinatura da VendaMais – esta aqui eu tinha de colocar :-)!

How much – Quanto investir em treinamento?
Aqui não existe regra única. Entretanto, é difícil encontrar áreas da empresa que tragam retornos tão espetaculares quanto a de treinamento (quando bem realizados). Use a regra do bom-senso: enquanto ajudar a vender mais, atender melhor clientes e aumentar lucros, continue treinando. Essa regra aplica-se tanto a tempo investido quanto a dinheiro.

Todas as ferramentas apresentadas aqui dão um belo panorama de como pôr em prática seu planejamento para este ano. Agora, é com você, falta apenas organizar um cronograma e colocar o planejamento em prática – isso vou deixar por sua conta. Bom planejamento e ótimo 2012!

Lembrem-se também de observar os seus sucessos em sua jornada como lideranças. As suas vitórias.

Como vocês trabalham distante das lideranças superiores, é importante o envio de e-mail com repórter de acontecimentos bons, de ganhos com produtividade de funcionários, de economias realizadas. Resultados de pesquisas de opinião com clientes elogiando o bom serviço! Assim estarão alimentando a historia de sua gestão.

Comemorem as conquistas!

No grupo, tem pessoas que você sabe que não são muito produtivas? Gostariam de dar uma sacudida no moral e conseguir ter a equipe mais envolvida? Aqui estão umas idéias simples de como você é capaz de levar as pessoas a amar o que fazem.

Envolva-os na situação!

- Quando alguém sente que os seus pensamentos são valorizados elas vão ter responsabilidade sobre o  que eles estarão a sugerir para tentar realizar. Toda sugestão de funcionário deve ser valorizada, anotada, e se não colocada em pratica, devem dar o retorno informando os motivos e ressaltando que foi importante a contribuição.

Elas são as pessoas envolvidas mais diretamente nas atividades e terão pensado na melhoria dos processos, procedimentos e produtividade. A sensação de contribuir com algo fará com que elas amem o que fazem. E a sensação de estar contribuindo acontece quando a liderança dá a atenção ao que o funcionário apresenta e pratica o exercício do retorno:  >>>> POSITIVO OU NEGATIVO. Sempre tem que ter o retorno.

Façam saber que vocês se preocupam com as suas vidas fora da equipe ou com a sua situação presente. Conversar com eles sobre o dia a dia vai torná-los mais confortáveis para falar com você quando tiverem problemas.

Ouvir, ouvir e ouvir.

Mesmo que vocês pensem que dedicam todo o tempo para cada funcionário, ainda não é  suficiente, na visão deles. Quando uma pessoa vem até você com um problema dê-lhes a sua atenção completa. Seja solidário ouvindo.

Saiba encurtar conversas, pensando no monitoramento do seu tempo. Não atenda o telefone ou olhe para o seu relógio. Dê-lhes todo o tempo de que necessitam, nada é mais crucial do que aquela pessoa naquele momento.

Ao estimular as idéias dos funcionários, poderá acontecer de se ver envolvido com muitas idéias, aí é o momento de parar para refletir: será que tem tanta coisa errada ou estou com problema de gestão? Será que estou conseguindo classificar os problemas macros e micros e dar a eles o tratamento e atenção adequados?

Comemore e estimule

Comemore! Conquistas, objetivos, com sua equipe.  Você é capaz de reconhecê-los numa base individual através do envio de e-mails de agradecimento. Um pouco de reconhecimento no grande gripo é fantástico. Porém precisa ser bem dosado para não gerar insatisfações. Preocupem-se em elogiar sempre pessoas diferentes no grande grupo, cada semana é a vez de um. Se acontecer de não conseguir encaixar algum, este poder um funcionário que precise de treinamento.

É importante jogar jogos de construção de estímulos positivos nas reuniões semanais com a equipe e recompensá-los com alguns exemplos de ações boas no decorrer da semana.

Quem é que não gosta de ser reconhecido? Com esta pratica, exercitas o estímulo à capacidade de melhorar os processos de trabalho.

Ter alguma alegria

Não há nada mais produtivo que estimular  um pouco de alegria no ambiente de trabalho, basta ter a certeza de que não vai contra  as políticas da empresa, pois a do cliente é encontrar pessoas felizes, afinal estão ali para se divertir, num momento de lazer.

Logo você vai se descobrir rindo, sorrindo e compartilhando com tudo o que eles fazem!

Pensamento positivo, nada melhor que isso neste momento de arrancada de final de ano, onde o trabalho se multiplica, os problemas também e a necessidade de saber como lidar com eles é fundamental.

Fico à disposição de vocês!

Maria Francisca Reis – formação superior em Pedagogia e Técnico em Contabilidade, já atuou como gerente e consultora em diversas áreas de serviços, turismo e lazer.

E-mail: mfranreis@gmail.com

O treinamento, cuja carga horária foi de 12 horas, teve a participação de 10 profissionais oriundos da empresa Jorge Máquinas Agrícolas. Utilizamos técnicas expositivas, vivenciais e também cumbucas (vide post sobre este assunto, clicando aqui).

Desejamos sucesso para esta equipe de líderes!

Bom inicio de semana à todos!

Uma das traduções do termo inglês coach é treinador. Por isso, hoje, denominam-se profissionais do coaching aqueles que, a partir de uma metodologia específica, “treinam” os clientes para que atinjam suas metas profissionais e pessoais.

- “Os coaches visam ao aumento de resultados positivos. Eles fazem perguntas e aplicam ferramentas junto ao assessorado para que a própria pessoa trace uma estratégia para alcançar objetivos que deseja”, explica Adriana Marques, 35 anos, que preside o Coaching Club de Brasília.

O método, que já é bastante difundido nos Estados Unidos, está em franco crescimento no Brasil. Segundo o presidente da Sociedade Latino Americana de Coaching, Sulivan França, a procura por cursos de capacitação na área cresceram, de 2007 para cá, cerca de 250% ao ano, enquanto a demanda das empresas por esse tipo de assessoria subiu em torno de 180% ao ano. “Isso mostra que a atividade deixou de ser moda aqui e se tornou uma realidade”, avalia.

Há seis anos, quando coaching ainda era uma expressão completamente estranha aos brasileiros, Adriana – à época educadora física e dona de uma academia – foi buscar no exterior alguma capacitação extra para tocar seus negócios e acabou se deparando com a metodologia. “No começo, encarei como uma forma de melhorar minhas tarefas no ramo da educação física, mas agora não faço outra coisa da vida”, comenta a coach, que se orgulha de já ter ajudado 89 clientes a alcançarem as metas pessoais com as quais sonhavam.

Ela conta que uma sessão pode levar de 50 minutos a pouco mais de uma hora e que deve acontecer uma vez por semana, por até quatro meses. “Não é um encontro, mas um processo” comenta. Quanto ao local dos atendimentos, Adriana explica que a única exigência é que ele não permita interferências enquanto coach e cliente conversam. “Pode ser um restaurante mais reservado, um parque ou mesmo uma sala isolada na empresa onde a pessoa trabalha”, exemplifica a especialista.

Como explica Villela da Matta, presidente da Sociedade Brasileira de Coaching, qualquer um pode se dedicar à prática, desde que tenha uma formação acadêmica. “O processo é multidisciplinar. Assim, qualquer pessoa mediante experiência profissional anterior pode atuar como coach, podendo, inclusive, adotar um nicho específico de atuação”, explica o especialista, que comenta: “Há médicos, advogados, dentistas, jornalistas, psicólogos, empresários, atores, atletas, entre outros profissionais, que atuam na área ou que aplicam as técnicas apreendidas em suas vidas pessoais e profissionais”.

Formação cara

Para começar a prestar esse tipo de assessoria, é necessário fazer um curso com etapas teóricas e práticas que introduzem o aluno às ferramentas do coaching de vida, que trabalha com pessoas que queiram melhorar seus relacionamentos, emagrecer, parar de fumar etc. Depois, os interessados podem fazer o treinamento para o coaching executivo – com técnicas para empregar no mundo corporativo – e, em seguida, vem à preparação para o coaching de liderança, voltado ao profissional que quer dar suporte aos chefes das empresas. Por fim, há a capacitação master, em que o coach alcança a excelência no processo e pode começar a formar outras pessoas no ramo. Cada curso é, geralmente, dividido em dois módulos, com carga horária média de 40 horas de duração cada.

Além de conhecer a filosofia e os fundamentos do método, durante a capacitação o formando aprende sobre ética e competências necessárias para exercer a atividade. “Estudamos uma metodologia que chamamos de Farm. Ela envolve o estabelecimento do foco, a entrada em ação, a obtenção de resultados e a busca pela melhoria contínua”, lista Adriana. À medida que o conteúdo é apresentado, os alunos são instruídos a fazer exercícios em grupo e depois têm uma espécie de estágio, quando oferecem gratuitamente o serviço a alguém interessado.

Há, no entanto, um empecilho para quem deseja se especializar no setor: os altos custos. Segundo Sulivan França, esses cursos de apenas oito dias custam em torno de R$ 8 mil. Para quem quer utilizar os serviços de um coach, o preço também é alto. “As sessões de coaching de vida custam de R$ 200 a R$ 300 em média, enquanto os atendimentos a executivos chegam a R$ 1 mil, R$ 1,5 mil”, afirma o presidente da Sociedade Latino Americana de Coaching.

Por conta do grande investimento financeiro que fez para aderir ao coaching, a empresária Cátia Sasse, 36 anos, foi criticada pelos amigos. “Eles questionavam minha escolha, perguntavam por que eu não fazia logo um MBA, por exemplo, já que eu ia gastar mil reais por dia com esse curso”, relembra a dona da Sasse Produtos Promocionais. Mas ela estava decidida. Após pesquisar na internet e conversar com amigos empresários, optou pelo método para melhorar a atuação na empresa que carrega seu nome. “Estava na minha terceira licença maternidade e queria retornar ao trabalho com mais gás e com algum conhecimento novo”, comenta.

O objetivo inicial de Cátia era usar a metodologia com os funcionários do empreendimento que toca, porém ela gostou tanto que começou a fazer atendimentos a pessoas de fora da empresa. “É um processo muito gratificante, então hoje até ofereço meu trabalho quando vejo que alguém está com dificuldades”, conta.

Não é terapia

Por ser uma atividade nova no país, o coaching ainda desperta dúvidas na cabeça dos brasileiros. “Muita gente confunde o processo com outros como consultoria, aconselhamento e terapia”, diz Adriana Marques, que ressalta: “Eles são muito diferentes”. De acordo com ela, enquanto o trabalho dos coaches é preparar o cliente para o futuro, fazendo com que ele entenda as oportunidades e ameaças que o rodeiam, a atuação dos psicólogos foca em procurar as raízes dos problemas da pessoa para tratá-la. Villela da Matta completa: “Quem procura o coach não tem disfunção alguma, porém não consegue prosperar porque não sabe como fazer isso”.

Segundo a psicóloga e gerente de Recursos Humanos da Spot RH, Katiane Matos, a distinção entre psicologia e coaching vai além. Ela diz que o psicólogo ou terapeuta tem uma atividade mais ampla, que envolve ajudar o paciente a resolver problemas comportamentais duradouros, ao passo que o coach é responsável por ajudar o cliente a atingir uma meta específica, como arrumar um novo emprego. Por conta disso, a profissional indica uma limitação: “A pessoa deve fazer no máximo 10 sessões com o assessor, para que ele não extrapole seu papel e comece a dar direcionamentos”.

Como o coach apenas usa ferramentas para que o indivíduo encontre os caminhos para atingir as metas que tenha em mente, a psicóloga e os profissionais do setor concordam que os atendimentos não têm contraindicação. Porém, Katiane conta que atualmente muita gente usa o termo de maneira errada, o que requer cuidado de quem pretende recorrer a esse serviço. “O profissional não pode apontar soluções para os problemas da pessoa, do empresário, mas é o que fazem hoje muitos que se chamam coaches”, explica.

Uma precaução recomendada por Villella é pesquisar o currículo do profissional, bem como o histórico do centro de formação em que ele se capacitou. “Por não ser uma profissão regulamentada, sem um órgão fiscalizador, há muitos trabalhadores no mercado que se passam por coaches, sem possuir a correta metodologia e o tempo necessário de experiência prática na carreira”, comenta. “Já vi até gente oferecendo acompanhamento contínuo. Isso não existe”, emenda Adriana.

Tipos de coaching

• De vida

As ferramentas e técnicas são voltadas exclusivamente para que o indivíduo alcance melhor resultado, na vida pessoal ou profissional. O processo foca no autoconhecimento.

• Executivo

O processo é voltado para atuar no mundo corporativo. Dentro dele há o coaching de carreira, com métodos complementares para quando a pessoa procura por crescimento como autônomo, por exemplo.

• De relacionamento

Parte de um tema específico e trabalha diferentes habilidades e valores do cliente. A meta é desenvolver no assessorado um comportamento consciente, que propicie melhoras nos relacionamentos.

• Esportivo

Pode ser aplicado a um atleta ou a um grupo e visa desenvolver técnicas para aumento da concentração e do equilíbrio emocional. Também estuda formas para melhorar o desempenho físico e técnico de competidores esportivos.

Título do livro: Os primeiros 90 dias – Estratégias de sucesso para novos líderes

Autor: Watkins, Michael

Editora: Bookman

Resumo do livro:

Recém promovido a uma posição de liderança, você ainda não tem certeza dos desafios que enfrentará ou de como deve se comportar diante deles. Tudo o que sabe é que tem três meses para assumir o trabalho e ir em frente – ou fracassar. Este livro é o seu guia para agir rápida e eficientemente em períodos críticos de transição na carreira, não importa se pela primeira vez está assumindo um cargo de gerência ou é o novo CEO. “Os Primeiros 90 Dias” apresenta estratégias comprovadas que encurtarão em muito o tempo necessário para alcançar o ponto de equilíbrio: o ponto em que a empresa precisa de você tanto quanto você precisa dela. Mais de 100 mil exemplares vendidos em 1 ano nos EUA.

Comentários sobre a leitura do livro:

O livro serve de manual tecnico para quem deseja obter bons resultados em seu novo cargo.

Baseado em dados técnicos, o autor relata que em geral levamos 180 dias para dar resultado, o livro ensina como encurtar para 90 dias. A obra é um guia para agir rápida e eficientemente nas mais diversas situações onde se almeja alcançar bom êxito e o ponto de equilíbrio.

O autor descreve em 10 capítulos, o que o novo líder tem que considerar quando assumir um novo compromisso:

1. Fazer a própria promoção. Refere-se à separação mental do seu compromisso anterior e ao reconhecimento de que o que costumava trabalhar com a equipe anterior não precisa ser necessariamente o mesmo trabalha na nova equipe.

2. Acelerar o aprendizado. Descreve o que aprender, como fazê-lo, bem como a importância de planejar e decidir o que aprender.

3. Ajustar a estratégia à situação. Aqui, Watkins apresenta os quatro estágios que uma equipe poderia estar em: o Start-up, Rotação, Realinhamento e manter o sucesso, e nos mostra como podemos lidar com os vários desafios e oportunidades de cada um destes estágios.

4. Garantir ganhos iniciais. Vamos aprender como podemos começar a construir rapport e ganhando credibilidade desde o início, marcando gols cedo.

5. Negociar o sucesso. É fundamental que estabeleçamos uma comunicação clara com nossos superiores imediatos. Estabelecendo em cinco diálogos, ou seja: Diagnóstico Situacional, Expectativas, Estilo, Recursos e o Desenvolvimento Pessoal. Garantindo uma relação de trabalho produtivo com os nossos chefes.

6. Concretizar o alinhamento. Aqui, Watkins discute como podemos alinhar a estrutura, sistemas, habilidades e cultura com a estratégia da organização ou da equipe.

7. Montar a equipe. Este capítulo ensina-nos como podemos avaliar os membros da nossa equipe e nossa estrutura de equipe para garantir o alinhamento máximo para os nossos objetivos. Ele também aborda vários processos de tomada de decisão que podemos empregar.

8. Criar coalizões. Aqui, aprendemos a importância de ganhar aliados, lateralmente dentro da organização e externamente.

9. Manter o seu equilíbrio. Adquirindo o direito a aconselhamento e a rede de conselho vai nos permitir enfrentar o perigo de perder a perspectiva, ficando isolados e fazer chamadas ruins.

10. A pesar a todos. Ao ajudar os nossos chefes, pares e subordinados acelerar em suas próprias transições, somos capazes de garantir uma gestão eficiente da equipe, portanto, aumentar o nosso próprio desempenho.

Este livro é sem dúvida uma leitura obrigatória para todos os líderes que estão assumindo uma nova equipe.

Olá pessoal!

Talvez muitos de vocês já tenham realizado um teste de personalidade, e outros não.

Realmente é possível descobrirmos diversas características sobre como somos pessoalmente e profissionalmente.

Conheço diversos Headhunters que utilizam esse sistema para identificar e traçar o perfil de seus profissionais.

É recomendado que se faça esse teste 1x por ano, pois é tempo suficiente para você mudar em diversos pontos, ganhar novos conhecimentos, se aprimorar e também passar por novos desafios. Sendo assim, cada mudança significativa em sua vida, afeta todo o seu contexto profissional e pessoal.

Vale a pena realizar este texto.

Faça e coloquem o resultado!

Vamos debater sobre isso.

Segue o link:

http://www.inspiira.org/view/pt-br/103-before

Um clima de angústia parece rondar o ambiente corporativo. Mesmo sem se manifestarem abertamente, muitos profissionais de sua empresa podem não estar felizes no dia-a-dia. Se suas pesquisas de clima não identificam essa tristeza, atente para alguns dados antes de ter prejuízos como o baixo desempenho:

Estudo realizado pela consultoria HLCA Human Learning, do Rio de Janeiro, com 10 mil profissionais, mostra que 78% não estão satisfeitos com o trabalho. Os resultados indicam, também, que algumas pessoas podem obter êxito na carreira, ocupar altos cargos nas organizações, serem bem remuneradas, mas, entretanto, estarem infelizes profissionalmente. Entre as principais causas apresentadas para esse descontentamento, destaca-se a inadequação da pessoa com a função que exerce. Ou seja, o desenho da função não se alinha com o perfil do profissional. O mesmo estudo mostra ainda que 78% dos entrevistados não sabem qual é o seu grande talento.

Depois de ouvir mais de 300 executivos de RH em todo o mundo, sendo 16% latino-americanos, a IBM Business Consulting Services descobriu que mais de 60% deles têm dificuldades para identificar e desenvolver as habilidades e os talentos dos empregados, fundamentais para manter a competitividade. Isso significa que, quando a geração atual se aposentar, muitas empresas descobrirão, tarde demais, que a experiência e o talento de toda uma geração foram embora e que elas não contam com os recursos necessários para preencher essa lacuna. Como as organizações não sabem quais habilidades estão sendo perdidas, será difícil se planejar para as necessidades futuras.

Quando muito se fala em atração e retenção de talentos, em criar um excelente lugar para se trabalhar, em alinhar os objetivos organizacionais aos pessoais, essas pesquisas incitam algumas perguntas. Será que o RH está, de fato, cumprindo sua missão em identificar esses talentos e, depois, desenvolvê-los num clima de satisfação? Adriano Lima, vice-presidente de RH da Mastercard para a América do Sul, acredita que o velho ditado que diz que em casa de ferreiro o espeto é de pau se aplica ao RH. “Como vamos desenvolver os talentos da organização quando ainda não nos desenvolvemos?”

O executivo avalia que são comuns equívocos na definição estratégica do conceito de talento. De forma geral, conta Lima, um talento costuma ser definido como alguém que fala um ou dois idiomas, tem formação de primeira linha e experiência no exterior. “Nós, RH, cometemos esse erro quando, na verdade, devemos encontrar o talento que cada pessoa tem.”

Para Jorge Matos, diretor da HLCA, bem que as empresas se esforçampara manter, da melhor maneira possível, os poucos profissionais que têm. “Mas, de forma geral, elas não sabem exatamente o que a função exige desse talento e, conseqüentemente, há a dificuldade em ter a pessoa certa no lugar certo”, observa. Daí o clima de insatisfação que culmina, a médio e longo prazo, em estresse e baixa performance.

“Ter um talento no lugar errado é algo complicado”, reforça Antonio Salvador, consultor da IBM Business Consulting Services e especialista em gestão de capital humano. Ele dá como exemplo o caso de Michael Jordan, um dos maiores jogadores de basquete de todos os tempos, que achou que poderia jogar beisebol e mudou de carreira. “O seu desempenho no novo esporte foi pífio. Isso quer dizer que ele é incompetente? Não, apenas era um talento que estava sendo mal aproveitado. Ele estava no esporte errado. Quando ele retornou ao basquete, voltou a ser o melhor do mundo.”

Agora, passemos para um caso nas empresas. Imagine um atendente de call center com dificuldade em se concentrar, com pouca capacidade de desenvolver tarefas repetidas e de conviver com a rotina. “Em pouco tempo, ele vai começar a chegar atrasado, a deixar de cumprir tarefas. E logo estará fora”, avalia Salvador. Segundo ele, quando boa parte dos profissionais não coloca todo o seu talento na prática é porque políticas e sistemas de RH não estão funcionando. “É preciso agir e repensar processos. Os gestores precisam de ferramentas adequadas para atuar ativamente nessas situações”, destaca.

Dois pontos são fundamentais para identificar o talento e colocá-lo no lugar certo, na opinião de Lima, da Mastercard: conhecer bem a cultura da empresa e a própria pessoa. Além disso, como passo seguinte, ele sugere “blindar” os pontos negativos desse profissional com treinamento e feedback. “E aqui temos outro ponto de insatisfação. Costumo dizer que temos de ter habilidade de ouvir o inaudível. Cada vez mais você tem menos feedback: os chefes também estão pressionados pelos problemas e quando aparecem é para dar bronca.”

Ao perceber que um funcionário de sua equipe não estava apresentando uma boa performance, Cibele Castro, diretora de RH da GE, resolveu conversar com ele. Ela conta que o colaborador já tinha elaborado um plano de desenvolvimento, mas os pontos negativos ainda persistiam. “Mostrei os fatos para ele e não havia outra saída do que a demissão. Ele saiu chateado”, lembra. Porém, dois meses depois, ela recebeu uma ligação do ex-funcionário, agora mais animado, dizendo que estava numa função que gostava. “Somente quando saiu percebeu o quanto estava infeliz aqui”, diz Cibele.

Lima também passou por situação semelhante. Assim que assumiu o cargo na Mastercard recebeu a incumbência de demitir uma recepcionista. “Não me senti à vontade para isso, pois não estava por dentro daquele processo. Resolvi conversar com ela e tentar reverter a situação a partir de um plano de desenvolvimento”, conta. Atuando como coache, Lima foi assertivo no feedback. “Ela chegou a chorar, mas foi importante para se autoconhecer. Percebeu que possuía um grande talento em organização”, lembra. Atualmente, ela ocupa a gerência administrativa da Mastercard.

Cibele conta que na GE há um plano de melhoria de performance. Trata-se de um documento formal elaborado pelo próprio funcionário em parceria com seu chefe imediato cujo objetivo é estabelecer um roteiro com atividades claras e bem definidas, com prazos e formas de avaliação. Tanto em aspectos comportamentais quanto técnicos. Danilo Dias, gerente de treinamento e desenvolvimento da GE, acrescenta que essa é a oportunidade para que o funcionário possa virar o jogo, se for o caso.

Na elaboração desse plano, o próprio funcionário tem a chance de falar mais de si mesmo: seus pontos positivos, sua expectativa de desenvolvimento, que resultados apresentou, qual sua intenção de carreira. Depois, é a vez do chefe dar sua avaliação, apontar que carreira ele vislumbra para a pessoa, quais suas qualidades, seus pontos fracos, entre outros. Com isso, o RH tem um raio-x de todos os funcionários. “Então sentamos com cada líder de negócio para fazer o ‘ranking forçado’”, explica Dias.

Ranking forçado, explica o gerente, é uma lista que os líderes são instados a fazer a partir dos melhores profissionais. “É como se tivéssemos de organizar uma relação dos melhores aos piores amigos. Ela é feita, mas de forma forçada”, exemplifica. Assim, a GE consegue mapear seus melhores talentos, os potencias e aqueles que ainda precisam chegar lá.

“A partir dessa relação, discutimos quem é quem do ponto de vista de performance e de valores”, diz Cibele. E quando uma determinada área apresenta uma vaga, cruza-se os nomes dessa lista, suas expectativas de carreira e o perfil do cargo em questão. Havendo alinhamento, habemus papam!

Além da baixa performance, a insatisfação pode esconder um elevado nível de estresse no funcionário. Na pesquisa da HLCA, dos 10 mil entrevistados, 88% possuíam algum nível de tensão. “É muito mais fácil uma pessoa adquirir novos conhecimentos do que mudar seu comportamento numa função”, diz Matos. No levantamento que a consultoria fez, 96% afirmaram ter essa facilidade e apenas 1% admitiu ser mais fácil mudar a atitude conforme o cargo. Matos explica que essa tensão reside na cobrança sobre o indivíduo em ser o que ele não é. “Todo ser humano busca o conforto e evita um ambiente hostil. Se ele está na função errada, ele está desconfortável, não vai apresentar comportamentos verdadeiros”, diz.

Comportamento. Essa é a fonte dos grandes problemas nas organizações, na opinião de Adriana Albertal, diretora da Seven Idiomas. Atenta a isso, a escola implantou, recentemente, um programa de desenvolvimento de liderança cujo conteúdo está baseado em aspectos comportamentais. “Queremos tornar a empresa mais socializada e menos afiliativa ou paternalista. Ou seja, focamos no empowerment, na geração do sentimento de co-propriedade em cada um”, explica.

Por saber que mudar o jeito de ser de uma pessoa leva tempo, Adriana conta que o programa deve durar cerca de dois anos. A expectativa é atingir os 31 líderes da rede, que soma, hoje, 400 funcionários. Num segundo momento, essa equipe atuará como multiplicadores. “A liderança não é apenas exercida pelos líderes. Cada um tem de ser líder da própria vida”, diz. “Devemos sempre buscar o autodesenvolvimento e o autoconhecimento. Isso inibe a imaturidade dos profissionais e a insatisfação.”

Matos, da HLCA, comenta que as empresas ainda são resistentes à idéia de que as pessoas nas organizações têm características comportamentais específicas, que as orientam a ter sucesso em determinadas funções em detrimento de outras. Por isso, alerta, é fundamental ajudar os profissionais a conhecerem o seu perfil pessoal, o perfil do seu cargo, quais fatores deverão ser desenvolvidos ou redimensionados, suas tendências em relação ao trabalho, quais as pessoas que podem complementá-los comportamentalmente, quais suas necessidades específicas de treinamento e, finalmente, como eles poderão efetivamente mudar suas características, tendo como objetivo aproximar-se do sucesso pessoal.

Mas como identificar um talento? Salvador, da IBM, destaca o papel dos gestores nesse processo. “São eles que identificam e convivem com os talentos no dia-a-dia.” Por isso, continua, é fundamental treinar esses gestores com planos de carreira, planos de retenção e coaching.

Matos sugere aos gestores algumas reflexões que podem fazer para ajudar um profissional a descobrir seu talento: Em que contexto de mundo ele vive? Quem é ele do ponto de vista de conhecimentos e comportamentos? O que suas funções atuais ou futuras exigem dele?

Como reduzir os gaps identificados a partir das reflexões anteriores? Como ele pode montar uma visão positiva e estimulante de futuro?

Com grande experiência em programas de transição de carreiras para executivos, como outplacement counseling e o executive coaching, Vicky Bloch, presidente para a América Latina da DBM, assegura que identificar competências não é uma tarefa muito complicada. O que acontece é que muitas vezes não se sabe o que fazer com esse profissional depois. “Vou trabalhar quem? Ouvimos falar muito em sistema de competências, mas o que fazer de fato?”

Ela observa que a prática de não identificar ou entender um talento vem da escola. “O nosso sistema educacional não privilegia o autoconhecimento, apenas o conhecimento”, destaca. O jovem passa todo o período escolar sem ter a possibilidade de entender suas potencialidades e de como usá-las. “O sistema enquadra você no modelo que criou”, diz. “É um modelo autoritário, que desmotiva qualquer um.”

Para quem deseja identificar seu próprio talento, Vicky aconselha trilhar um histórico desde a infância. O primeiro passo é listar as situações desafiadoras por que passou e como atuou nesses momentos ou o que fez de forma excelente. “Quando menino jogava bola? Era o artilheiro? Era o capitão do time?”, sugere Vicky. Depois, avance até a vida profissional: reveja cada projeto que participou e busque lembrar de cada ação realizada para resolvê-lo. “A forma como você age dá as dicas das competências. Competência é aquilo em que você é bom e os outros reconhecem. Mas não vale a opinião de mãe”, brinca.

Se o talento não está na empresa e precisa ser recrutado no mercado, Robert Wong, consultor da P&L Educação Executiva e ex-presidente da Korn/Ferry International no Brasil, recomenda que os gestores, sobretudo o RH, antes da contratação, tenham na ponta da língua a resposta exata para algumas perguntas: Qual é o talento que nós queremos? Por que estamos recrutando essa pessoa? O que nós entendemos por talento? “É muito comum, entre as mais diferentes empresas, a relação relativa sobre o que é exatamente um talento.”

Salvador, da IBM, concorda e acrescenta que é necessário observar o cargo a ser preenchido a longo e a médio prazo sobre a visão do que se deseja para a empresa e o que se espera do talento. “Uma boa forma de se conseguir alcançar esse alinhamento é trabalhar uma boa gestão por competências”, diz. Porém, ele indaga: será que as companhias sabem exatamente quais são as competências necessárias?

“Contratar pessoas não é uma ciência exata. Uma pessoa que tem um excelente desempenho numa empresa não terá, necessariamente, os mesmos resultados em outra”, diz Wong. Dessa maneira, o fator sensibilidade, o chamado feeling, é fundamental para o RH saber quais as características técnicas ideais para o cargo e quais as características pessoais mais importantes. “Além, é claro, de conhecer bem a cultura da empresa.”

Na GE, quando existe uma posição em aberto, é feito um levantamento de todos esses aspectos em relação ao cargo e ao perfil do profissional. “E sempre levando em conta a nossa cultura”, reforça Cibele, diretora de RH da empresa. “Se o funcionário não estiver de acordo com nossos valores não vai se adaptar, vai se sentir infeliz e insatisfeito. Deve existir uma sinergia com os valores”, diz.

Ao perceber um grau de insatisfação como esse, Matos alerta que os gestores devem redobrar sua atenção para a performance do profissional e, também, necessitam fazer uma espécie de check list de outros fatores que podem minar a felicidade dos funcionários. Não se trata de aspectos como salário, ambiente de trabalho, qualidade da liderança. Esses influem, mas atuam muito mais como agravantes. O consultor explica que, com freqüência, itens como esses tinham um peso maior na insatisfação do funcionário quando este não estava alinhado com a função na empresa. “Se você gosta muito do que faz, essas questões passam a ter um peso menor.”

Na verdade, Matos sugere uma checagem da própria organização: O sistema é inadequado? O processo é burocrático? A tecnologia está ultrapassada? “É um bom momento para repensar a empresa”, diz.

No entanto, se a companhia está segura nesses itens, mas a pessoa não apresenta bons resultados, ou a muda de lugar e a desenvolve ou, se não houver opção de desenvolvimento, é dizer adeus para ela.

“O que o mercado deseja? Pessoas que possam ter alta performance: as que têm o conhecimento necessário; o comportamento ideal para a função; que têm a destreza necessária para o pleno exercício da função”, diz Matos.

“Todas as organizações têm as suas frustrações”, afirma Danilo Dias, gerente de treinamento da GE. Isso, naturalmente, cria algum desconforto nas pessoas, “mas fazer disso uma insatisfação geral é algo exagerado”, acrescenta. Ele acredita que por conta de o Brasil ter um índice alto de desemprego, na ânsia de não ficar à mercê do mercado, as pessoas acabam não aceitando um trabalho pela satisfação, mas sim para estarem empregadas. Entre o sofrimento de uma vida corporativa permeada pela sensação de angústia e o desconforto de estar à deriva no mercado, bons profissionais ainda preferem pagar o preço da “segurança” material imediata do que ter de investir tempo na busca pelo equilíbrio pessoal e profissional.

Danilo Dias aconselha: uma saída básica para quem não quer ingressar nessa triste, literalmente, estatística é ter coragem. “Muitas vezes, é isso o que falta nas entrevistas. As pessoas precisam ser elas mesmas e responderem à altura: ‘Desculpe-me, mas não era esse o cargo que tinha imaginado”, finaliza.