Ferramentas, checklists, metodologias… um arsenal para você fazer o seu em 2012!

Em que mês estamos? Pare e olhe no calendário. Sim, o ano já começou, já é janeiro. Ao contrário do que muita gente fala, que ele só começa depois do Carnaval no Brasil, a partir do dia em que você volta à rotina de trabalho na empresa, após as festas de fim de ano, as metas continuam a existir para serem batidas, os clientes não atendidos com prontidão continuam a ser perdidos, bem como há os salários para serem pagos, as despesas de Natal, de Ano Novo… enfim, a roda continua a girar, então é hora de energia renovada, ânimo novo para começar mais um ano que está todo pela frente, esperando você fechar ótimos negócios e garantir cada vez mais vendas.

Este começo de ano também é hora de análise. Você já fez um balanço de 2011? Como foi o ano passado para as suas vendas? E a sua equipe, chegou aonde precisava? E você, desenvolveu-se, melhorou os pontos que estavam meio capengas no ano passado? Que porcentagem das suas metas do planejamento estratégico para 2011 foi alcançada? 100%?

Que ótimo! Agora, se você me diz (ou pensou): “Raúl, mas nem fiz esse planejamento no ano passado”, chegamos ao ponto-chave da nossa conversa.

Uma empresa, ou um profissional, não sobrevive sem se planejar. Por um tempo, isso até é possível, enquanto a empresa é pequena, mas, após certa fase, o planejamento é inevitável para garantir o crescimento contínuo e dar o norte de ações que a empresa vai seguir durante determinado período.

Então, esta matéria tem este objetivo: ajudar você a refletir sobre alguns itens estratégicos fundamentais e nos quais toda empresa, equipe ou vendedor deveriam prestar atenção ao traçar planos para um determinado período de tempo, como o planejamento para 2012!

DNA ORGANIZACIONAL

• “Todo mundo concorda sobre o que temos de fazer, mas ninguém faz nada.”
• “Perdemos mais uma oportunidade, enquanto decidíamos o que fazer.”
• “É uma grande ideia, mas aqui? Nunca vai funcionar!”
• “Se eu não fizer tudo ou ficar cobrando cada detalhe, nada acontece.”
• “Os departamentos da empresa ficam brigando entre si, em vez de trabalharem juntos para atender melhor os clientes.”
• “Para que vou fazer mais força, se não ganho nada com isso?”
• “Vamos marcar uma reunião para decidir quando marcar uma nova reunião sobre isso.”

Alguma dessas frases (ou todas!) lhe soa familiar? Pois é, elas são muito comuns em algumas empresas. Segundo Gary Nielson e Bruce Pasternak, autores do livro Results, isso ocorre por problemas no que eles chamam de DNA organizacional. De acordo com os consultores, empresas são organismos vivos com DNA. E esse DNA é composto por quatro grandes blocos:

1. Estrutura – Organograma, cargos e salários

A princípio, as empresas montam estruturas que, teoricamente, dão suporte à sua estratégia (por exemplo: a decisão de organizar departamentos ou unidades de negócio por região geográfica, tipo de cliente ou produtos/serviços). Na prática, porém, é claro o desalinhamento. O problema mais comum é o excesso de cargos intermediários (burocracia) ou concentração em algumas áreas (muitas pessoas ou departamentos dependendo da autorização de apenas uma pessoa). Em vendas, é comum, por exemplo, vermos apenas um gerente cuidar de mais de cem vendedores, como se isso fosse possível.

E assim alguns problemas começam a surgir. As pessoas que decidem começam a ser soterradas por decisões simples, que poderiam ser tomadas por subordinados. Resultado: lentidão nos processos e morte da iniciativa, pois todos sabem que não adianta nada fazer algo ou ter uma ideia, se “alguém lá de cima” não aprova.

2. Direitos de decisão – Como e por quem as decisões são tomadas nas empresas

Os direitos de decisão, como o nome já diz, especificam quem tem autoridade para decidir alguma coisa. Em muitas empresas, ninguém quer decidir nada e fica por isso mesmo. Ter direitos de decisão claros e formalizados agiliza a empresa e facilita a execução – as coisas são mais rápidas e acontecem sem burocracia.

Em lugares em que os direitos de decisão não são claros, ninguém assume a responsabilidade sobre nada. Em lugares em que são concentrados demais, a concentração leva os decisores a gastarem a maior parte do seu tempo apagando incêndios operacionais, em vez de se preocuparem com assuntos mais estratégicos.

3. Motivação – Incentivos, planos de carreira, cultura e valores

O terceiro bloco do DNA organizacional é a motivação. Em geral, os funcionários de uma empresa não agem de maneira produtiva ou deliberada, nem tentam ir contra a estratégia definida. Pelo contrário: as pessoas respondem racionalmente ao que veem e entendem pelo que são premiadas. Não adianta pedir à equipe para fazer alguma coisa, se tudo o que eles veem ao redor vai contra o que é dito.

Exemplo típico em vendas: empresas que cobram qualidade na venda, bom atendimento ao cliente, fidelização, mas depois remuneram seus vendedores por volume de vendas (faturamento ou quantidade). Outro problema comum, o que podemos chamar de “complacência com a mediocridade”, é quando existem pessoas medíocres na empresa, e é público que elas são incompetentes, mas ninguém faz nada (pior, às vezes são promovidas), e então o restante da equipe também começa a ficar medíocre e desmotivado– ou abandona a empresa.

4. Informação – Métricas para definir e medir performances, processos internos para coordenar atividades e transferir informações e conhecimento

Por trás de tudo o que conversamos até agora existe uma coisa fundamental: informação. Ter certeza de que existe informação correta e de qualidade, disponível para as pessoas que precisam dela, é hoje um dos maiores desafios dentro de qualquer organização e também uma grande vantagem competitiva para as empresas que conseguem desenvolvê-la.

Um estudo feito pela consultoria Booz Allen mostrou que as empresas com os melhores resultados eram, justamente, as com maior foco na administração estratégica de seus esforços de comunicação com acionistas, clientes, fornecedores e equipe interna. O fluxo rápido e correto de informação permite não apenas reduzir custos, mas atender melhor os clientes e aproveitar as oportunidades que surgem no mercado.

Embora os autores tenham separado os blocos do DNA organizacional para ilustrar o assunto, fica claro que os quatro são completamente interdependentes. Mudar o DNA de uma empresa ou a unidade de negócio significa mexer, ao mesmo tempo, nos quatro blocos. Mudar apenas um não adianta. É preciso misturar inteligência, capacidade de decisão e um foco coletivo em metas comuns, no dia a dia das pessoas.

Segundo os consultores Gary Nielson e Bruce Pasternak, existem nove tipos de empresas, de acordo com o seu DNA. Se você tiver curiosidade em saber qual tipo de empresa é a sua, faça o teste no site da Booz Allen. Basta acessar, clicando aqui.

CHECKLIST PARA COMEÇAR
Análise de todo o histórico de vendas de 2011 feita, é hora de começar a colocar em prática o seu planejamento para 2012. Se nessa análise você tiver descoberto que os resultados não foram os esperados (é claro que você não chegou a essa conclusão só agora, eu espero, mas este é o momento em que os números dão a impressão de “darem um tapa na cara”), que tal uma reunião inicial com toda a equipe para planejarem como dar uma reviravolta nas vendas em 2012?

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Valores e Atitudes são dois fatores que fazem parte do nosso dia-a-dia. São oso nossos valores que condicionam as nossas atitudes que diariamente demonstramos em nossas ações, fruto das escolhas que fazemos. Basicamente, valores e atitudes refletem aquilo que somos!
Partindo deste princípio, podemos então estabelecer que as nossas atitudes expressam os nossos valores! Isto, seguindo o principio da coerência.
•    Valores
Chamamos valores às nossas convicções, às nossas crenças, aquilo em que acreditamos. São as crenças que norteiam o nosso desempenho, aquilo que fazemos e a forma como fazemos.
•    Atitudes
As atitudes são as ações. É tudo aquilo que exteriorizamos através do que fazemos.
Todos nós estabelecemos a nossa forma de trabalho por valores que orientam e moldam a nossa visão  e, por princípio, deverão refletir em nossas atitudes, mas nem sempre é assim! Acontece por vezes (ou por várias vezes), VALORES e ATITUDES não se encontrarem! Percebemos isso quando temos a impressão que o que estamos realizando, ou como estamos fazendo, nos deixa inseguros, desconfortáveis ou pouco à vontade quando observados por outros, ou quando nos vemos na contingência de explicar as nossas opções.
O problema surge quando percebemos que esse valor, ao contrário do que seria desejável, não possui força suficiente para se traduzir em atitudes, nas nossas ações. No nosso trabalho esta incoerência traduz-se nas nossas opções, estratégias, atividades que propomos, na priorização dos nossos objetivos ou orientação que damos ao rumo que estabelecemos. Nesse caso, os nossos valores não se conectam nas nossas atitudes. Preste atenção! Pergunte-se e reflicta:
No seu dia-a-dia, valores e atitudes estão em sintonia?
Feliz 2012!
Fico à disposição de vocês!
Gislaine Argelim Barbosa
Email: gislaine@simplessolucoes.com.br

Você conhece as suas competências comportamentais?

Você sabe quais são suas fortalezas e limitações?

A indicação dos especialistas em desenvolvimento de carreira é: Dedique tempo para se conhecer. O autoconhecimento e o gerenciamento de competências comportamentais são premissas básicas para a elevação da performance profissional.

Intervenha nestas três evidências:

-“Nós contratamos as pessoas pelas suas habilidades técnicas, mas as demitimos pelas suas falhas comportamentais.” Fonte – Financial Times

“Temos uma estatística de que mais de 90% das pessoas que são demitidas nas empresas, são afastadas por comportamento, e não por conhecimento.” Carlos Alberto Simões Barreiro, diretor executivo da Tailor Made Consulting

“Aspectos comportamentais negativos são o principal motivo das demissões e das dificuldades da empresa em alcançar os resultados desejados.” Eugênio Mussak

O PDA (Personal Development Analysis) é uma ferramenta que analisa o Perfil Comportamental das Pessoas e suas habilidades, identificando seus Potenciais e Áreas de Desenvolvimento. Através de uma metodologia simples, precisa e cientificamente garantida, permite descrever e analisar o Perfil Comportamental das pessoas. Além disso, permite avaliar as demandas comportamentais de um cargo e gerar compatibilidades detalhadas aplicáveis nos distintos processos da área de gestão de pessoas.

A avaliação através do PDA não qualifica perfis comportamentais como  “bons ou ruins”, mas sim descreve as características comportamentais do indivíduo avaliado. O estudo de compatibilidade entre uma pessoa e um cargo, irá descreve e detalhar as fortalezas e eventuais fraquezas do profissional em relação ao que o cargo requer. Pode-se obter, percentualmente, o grau de aderência do profissional ao cargo e identificar os possíveis gaps de desenvolvimento. A partir desta análise, podem-se fazer investimentos na área de treinamento e desenvolvimento mais assertivas.

A ferramenta está validada cientificamente com 90% de confiabilidade. O PDA é membro do Instituto Americano de Psicologia e Negócios (AIOBP) sendo certificado ISO 9001.

Os relatórios descrevem de forma concreta e objetiva o perfil das pessoas detalhando: estilo de liderança, estilo na tomada de decisões, como liderá-lo com sucesso, habilidades de persuasão, capacidade de análise, habilidades comerciais, nível atual de motivação, principais habilidades e fortalezas e áreas a desenvolver. Administra-se de forma “on-line” e a entrega dos resultados é imediata.

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Dando continuidade ao post anterior no qual apresentamos os diversos modelos de organograma, gostaríamos de continuar a explanação, considerando a seguinte pergunta: “quantos níveis hierárquicos sua organização possui?”.

Se a sua resposta para esta pergunta for simplesmente e honestamente um “NÃO”, nem tudo esta perdido, pois a grande maioria das organizações, por mais que tenham definido o “desenho” do organograma, ainda não conseguem visualizar os seus níveis hierárquicos!

Mas a falta de entendimento e/ou aplicação pode ser maior, ou seja, “o que é hierarquia?”. Para esta pergunta, podemos considerar que uma das melhores respostas poderia ser:

• Hierarquia é a ordenação de elementos em ordem de importância, e sendo mais específico para as organizações, seria a graduação das diferentes categorias de funcionários ou membros de uma organização.

Existem basicamente 4 níveis hierárquicos dentro de uma organização, que são divididos em:

• 1º Nível – Estratégico ou Institucional, onde são elaboradas as estratégias, realiza-se a gestão estratégica e por consequência o planejamento estratégico. Aqui são elaboradas as políticas e diretrizes da empresa. Normalmente este posto é assumido por Presidentes e / ou Diretores, também denominado como a  Alta Direção da empresa;
• 2º Nível – Tático ou Intermediário, geralmente ocupados por Gerentes de cada departamento que são responsáveis pelas ações do dia a dia do nível operacional, bem como a liderança e a motivação destes;
• 3º Nível – Gestores e Supervisores, estudam as restrições, necessidades e conveniências associadas a funções da qual são gestores, e esquematizam as ações e atividades que devem ser realizadas. São responsáveis pela aplicação das diretrizes estabelecidas nos níveis 1 e 2, e;
• 4º  Nível – Operacional – formado por Supervisores que são diretamente responsáveis pela execução e realização das atividades da produção.

Abaixo podemos ter uma visão clara da distribuição dos níveis hierárquicos em uma representação de um organograma vertical (clássico). Leia mais clicando aqui »

Na  semana de 18 a 21 de maio, participei da 18ª Edição do Educador – Congresso  Internacional de Educação e 7ª Edição do Educador Management – Seminário Internacional de Gestão em Educação, em São Paulo. Foram mais de 120 atividades ao longo de 04 dias de evento, com 118 palestrantes do Brasil e do exterior debatendo temas de destaque, beneficiando 3.500 participantes dos seminários e congressos, representantes de 15 países, entre participantes, visitantes, palestrantes e expositores.

Dentre as palestras que tive a oportunidade de participar, destaco a qualidade dos conteúdos apresentados pelos palestrantes que abordaram o tema Gestão de Pessoas, como forma de desenvolvimento organizacional.

No Mundo Organizacional carente de talentos, o tema Gestão de Pessoas vem sendo discutido e aprofundado cada vez mais. Vivemos em um paradoxo: de um lado, um contingente significativo de pessoas com um nível de competências aquém do esperado; de outro, milhares de vagas não preenchidas.

Nesse cenário, que as organizações estão cada vez mais conscientes do impacto que a falta de capital humano exerce na sustentação de sua vantagem competitiva. O contexto empresarial necessita de indivíduos preparados e dispostos a fazer a diferença, buscando autodesenvolvimento de forma estruturada e continuada. Conhecer quais são as competências necessárias e identificar o nível de desenvolvimento que o indivíduo se encontra, portanto, são premissas fundamentais, tanto para as empresas quanto para os seus colaboradores.

Capacitar as pessoas é garantir às instituições grandes diferenciais competitivos. Baseando-se na realidade de cada organização, há propostas políticas, estratégias e metodologias específicas de gestão do capital intelectual, um investimento seguro com retorno certo.

Aliado a capacitação das equipes, as organizações entendem a importância de investir do desenvolvimento de líderes eficazes, que sejam capazes de conduzir suas equipes em direção aos objetivos organizacionais, manterem os liderados em constante aprendizado e criar um ambiente de trabalho motivador e desafiador. Liderança é, essencialmente, um conjunto de comportamentos capaz de inspirar a confiança dos liderados, despertar e catalisar o que há de melhor no perfil de cada um e motivar os colaboradores a trabalharem em alinhamento. Como dizia Tom Peters:  “As equipes brilhantes são formadas por pessoas especiais que, em geral, se irritam umas com as outras. Mas, com a ajuda “espiritual” de um líder “iluminado”, encontram a forma de serem elas mesmas e ao mesmo tempo consagrarem-se como equipe.”.

No mundo globalizado a diferença será feita pelas pessoas que compõem o organismo das organizações, indivíduos com capacidade de comunicação, espírito de equipe, liderança, percepção da relação custo-benefício e foco em resultados. Gente que tenha iniciativa, vontade de assumir riscos e agilidade na adaptação a novas situações, através do comprometimento, motivação, disciplina a busca constante de conhecimento e da habilidade no relacionamento pessoal. E quanto mais às pessoas assumirem esses papéis mais fortes se tornará as organizações. Pessoas engajadas e motivadas sempre foram uma fórmula de sucesso para qualquer organização.

Fico à disposição de vocês!

Andréia Guerra

Pedagoga, Especialista em Gestão de Pessoas e Psicologia Organizacional

E-mail: andreiaguerra-@live.com

Como já havia comentado no artigo anterior, os talentos humanos são as peças fundamentais para o crescimento e manutenção das organizações. São eles que fornecem as informações para que as estratégias certas sejam criadas dentro das organizações. Temos que ter isso bem claro, as pessoas são as partes mais importantes dos processos, é através das ações, atitudes e comportamentos desses recursos que as organizações podem crescer rapidamente ou não, ganhar muito dinheiro ou perder muito dinheiro. A globalização dita o caminho, mas como as organizações vão construir, cruzar, atravessar e principalmente aproveitar, dependerá das pessoas inseridas nos processos. Por isso temos que possuir um olhar diferenciado!

Para isso, um plano de desenvolvimento de talentos é muito importante para que os líderes consigam conduzir as suas estratégias na busca constante da excelência de suas ações. Desenvolver talentos por mais que pareça fácil, tem que ser muito detalhado, utilizando de muita estratégia e análise. Somente se constrói um bom plano de desenvolvimento de talentos se a organização realizar um diagnóstico da sua cultura. O primeiro passo é  analisar quais são os focos de problemas, quais são as melhores pessoas, aquelas que mais se destacam em suas ações, profissionalismo e comprometimento. Depois analisar quais os treinamentos necessários para desenvolver. Para isso ferramentas como pesquisa de clima organizacional e avaliação de desempenho com foco em competências, são fundamentais para a elaboração do plano de ação no desenvolvimento de talentos nas empresas. Por exemplo, o Plano Anual de Treinamento / Desenvolvimento, só poderá ser construído de posse dessas informações. Fazer uma boa pesquisa é fundamental para então se criar a estratégia de treinamento e desenvolvimento para que isso influencie na redução de custos e façam com que os empregadores realizem investimentos necessários sem desperdícios.

O acompanhamento dos treinamentos / desenvolvimentos também se faz necessário para que a organização veja a progressão do desenvolvimento. Por isso devemos ter nos recursos humanos, as “ferramentas” necessárias para essa verificação. Devemos sempre fazer registros de todos os passos, sempre pesquisas para que se tenha as informações necessárias. Caso a organização não tenha ainda as “ferramentas” para essa verificação, é importante então reavaliar as ações.

Ter pessoas capacitadas, motivadas e comprometidas com as ações da organização é fundamental para o crescimento da mesma. Parece ser uma receita fácil, mas se não tomar cuidado, como diz o ditado popular: “o molho pode sair mais caro que o peixe”, então, analise bem as ações antes de executá-las.

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O serviço, bem popular nos EUA, tem deixado de ser modismo para apresentar crescimento sólido no Brasil. Contudo, especialistas alertam: muitos estão utilizando essa ajuda de forma errada e é preciso pesquisar bem.

Uma das traduções do termo inglês coach é treinador. Por isso, hoje, denominam-se profissionais do coaching aqueles que, a partir de uma metodologia específica, “treinam” os clientes para que atinjam suas metas profissionais e pessoais.

- “Os coaches visam ao aumento de resultados positivos. Eles fazem perguntas e aplicam ferramentas junto ao assessorado para que a própria pessoa trace uma estratégia para alcançar objetivos que deseja”, explica Adriana Marques, 35 anos, que preside o Coaching Club de Brasília.

O método, que já é bastante difundido nos Estados Unidos, está em franco crescimento no Brasil. Segundo o presidente da Sociedade Latino Americana de Coaching, Sulivan França, a procura por cursos de capacitação na área cresceram, de 2007 para cá, cerca de 250% ao ano, enquanto a demanda das empresas por esse tipo de assessoria subiu em torno de 180% ao ano. “Isso mostra que a atividade deixou de ser moda aqui e se tornou uma realidade”, avalia.

Há seis anos, quando coaching ainda era uma expressão completamente estranha aos brasileiros, Adriana – à época educadora física e dona de uma academia – foi buscar no exterior alguma capacitação extra para tocar seus negócios e acabou se deparando com a metodologia. “No começo, encarei como uma forma de melhorar minhas tarefas no ramo da educação física, mas agora não faço outra coisa da vida”, comenta a coach, que se orgulha de já ter ajudado 89 clientes a alcançarem as metas pessoais com as quais sonhavam.

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Nesta semana, no dia 19/04/2011, assisti uma reportagem veiculada no Jornal Nacional cujo título era “Indústria da construção civil sofre com falta de trabalhadores”. As informações trazidas por esta reportagem somente confirmam aquilo que vivenciamos em nossos projetos de implementação de Sistemas de Gestão pela Qualidade baseado no SiAC em incorporadoras / construtoras.

Este segmento esta perdendo em competitividade, pois não consegue atrair e nem reter profissionais, por exemplo, as funções Mestre de Obras e Pedreiro estão em extinção, pois não existe renovação, por exemplo, o filho de Mestre de Obras não quer mais trabalhar no segmento!

O setor sempre atraiu trabalhadores com baixa escolaridade. Mas agora os brasileiros estão estudando mais e querem outros empregos. Os empresários admitem que o setor precisa de mais tecnologia e melhores condições de trabalho.

Os motivos / causas desta situação, podem ser analisados nesta reportagem, clique no link abaixo e assista!

http://g1.globo.com/videos/jornal-nacional/v/industria-da-construcao-civil-sofre-com-falta-de-trabalhadores/1489131/#/Edições/20110419/page/2

E na sua empresa do segmento de construção civil esta situação existe? Caso positivo que soluções estão sendo tomadas para diminuir este impacto!

Que cargo você preferiria exibir no cartão de visitas: CEO ou diretor-geral? CMO ou vice-presidente de marketing? Por alguma razão inexplicável, a simples conjunção de três letrinhas parece fazer com que a primeira opção tenha mais importância senioridade e poder do que a segunda. Depois de Chief Executive Officer, a onda de “executivos-chefe-de-não-sei-o-que” vem se espalhando numa velocidade espantosa nos organogramas.
O resultado é muita gente perdida, sem entender o que esses profissionais fazem.
Para dar nome aos bois, ou melhor, aos cargos elaboramos uma relação dos principais chiefs que estão por ai!

E levantamos possíveis explicações para a existência deles:

1.     Estratégia – o profissional recebe o nome de principal executivo de alguma coisa – logística, por exemplo – para indicar tanto internamente quanto para o mercado que se trata de uma área absolutamente estratégica para a empresa. “Normalmente quem é chief sendo no conselho e tem peso de voto igual ao do CEO”.

2.     Globalização – ter um cargo que faz parte da terminologia corporativa mundial pode facilitar a comunicação entre empresa e profissionais.

3.     Sim, status. Há donos de pequenas empresas se intitulando chief executive officers. Ou diretores de finanças que depois de colocar CFO no cartão, acreditam dar uma roupagem toda nova ao charmoso cargo de…….diretor financeiro.

CEO – Chief Executive Officer

Facilmente identificado, é o cara que manda em todo mundo – menos no chairmam (ou presidente do conselho) a menos que ele seja poderosíssimo e acumule as duas funções.
Pode ser chamado de principal executivo, presidente, superintendente, diretor-geral… As pessoas costumam fazer confusão quando a empresa tem os dois, CEO e presidente. Nesse caso a função do segundo é mais representativa.

COO – Chief Operating Officer

Seu nome é executivo-chefe de operações, mas você pode chamá-lo de braço direito do CEO. Enquanto o chefe pensa a estratégia, o COO cuida mais de perto da rotina do negócio.

CFO – Chief Financial Officer

Principal executivo de finanças.

CHRO – Chief Human Resources Officer

Principal executivo de recursos humanos.

CIO – Chief Information Officer

Era mais fácil identificá-lo quando ele era o único executivo responsável pelo planejamento e pela implementação da tecnologia no pedaço. Mas aí surgiu …..

CTO – Chief Technology Officer

…….e hoje há muita confusão. Em linhas gerais, o CIO cuida da estratégia por trás da tecnologia – como ele pode mudar a forma como a empresa faz negócios, enquanto o CTO comanda a arquitetura e a infra-estrutura dos sistemas. Há empresas com os dois profissionais.

CKO – Chief Knowledge officer

Também chamado de chief learning officer (CLO), é quem administra o capital intelectual da empresa, reúne e gerencia todo o conhecimento da organização. Entende tanto de tecnologia e processos quanto de pessoas. É um sujeito-chave, por exemplo, nas consultorias.

CRO – Chief Risk Officer

O cargo surgiu quando empresas de todas as áreas, e não somente bancos passaram a se preocupar com a administração de riscos. Além de questões financeiras, o CRO avalia itens como estratégia do negócio, concorrência, legislação e problemas ambientais.

CMO – Chief Marketing Officer

Executivo-chefe de marketing certo? Na subsidiaria brasileira do BankBoston não é tão simples assim. Lá ele cuida também de novos negócios e Internet.

CIO – Chief Imagination Officer

A fabricante de computadores americana Gateway tem um executivo-chefe de imaginação, responsável por promover a criatividade entre o pessoal.

Recentemente li um artigo no Jornal Zero Hora (10/02/11), escrito pelo Sr. Flávio Nascente dos Santos no qual apresentava uma nova abordagem / responsabilidade das empresas, além de atender as necessidades / expectativas dos seus clientes através da venda dos seus produtos e / ou prestação de serviço! Sim , a empresa tem outros papéis, por exemplo de ser uma “escola viva” ou melhor dizendo ser uma “escola DE VIDA” para as pessoas!

Leiam e reflitam também:

Que o desemprego em nosso estado (Rio Grande do Sul) está em baixa, todos sabem. Que sobram vagas e falta de mão de obra qualificada em diversos setores, já estamos cansados de ler nos jornais. Porém, o que ninguém sabe é quais tarefas as empresas terão de fazer agora, diante desta situação, para preencher seus postos de trabalho e parar de desperdiçar tempo recrutando profissionais que não querem o verdadeiro crescimento na carreira.

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