grupo_trabalho1-150x150É possível trabalhar com e liderar as pessoas de todas as gerações de forma eficaz sem arrancar o seu cabelo?

Absolutamente, mesmo com a tão propagandeada geração Y mais recentemente.

As seguintes dez verdades sobre conflito de gerações podem ajudá-lo a ver o passado de estereótipos e se tornar um líder mais eficaz para as pessoas de todas as idades. Vamos olhar para cada uma com mais profundidade:

Verdade #1 – Todas as gerações têm valores semelhantes.

Muitas pessoas pensam que existem enormes diferenças de valores entre pessoas mais velhas e mais jovens. Entretanto, as diferentes gerações, na verdade têm valores bastante semelhantes. “Família” é o valor escolhido mais freqüentemente por pessoas de todas as gerações. Outros valores incluídos são realização, integridade, amor, competência, alegria, auto-respeito, sabedoria, equilíbrio e responsabilidade.

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A visibilidade de uma empresa no mercado está diretament ligada à qualidade de um produto ou serviço oferecido. E o grau de qualificação das pessoas que atuam em prol da organização contribui para tal notoriaedade.

Meu objetivo ao escrever este artigo é promover um profundo momento de reflexão junto aos gestores de pessoas das empresas no que diz respeito à importância de ter uma equipe bem preparada.

Para muitos líderes, treinar é sinônimo de despesas, custo e perda de tempo. Concordo nesta afirmação quando o treinamento é desfocado, fora do contexto e sem planejamento. Dessa forma caracteriza-se despesa sim.

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Há uma batalha surda nas empresas entre os que querem mudar e os que lutam para manter tudo como está. Segundo Eduardo Carmello, Diretor da Entheusiasmos, consultor e palestrante, essa luta dificulta as mudanças necessárias para que as empresas se tornem mais competitivas. Veja mais no vídeo.

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avaliacao-desempenho_jpg_600x400_q100Mais do que ter uma política clara de recrutamento e seleção de novos colaboradores / funcionários, as empresas precisam estabelecer de forma clara, quais serão as atribuições / responsabilidades do novo funcionário. Desta forma poderão, em seu período de experiência acompanhar e avaliar o seu desempenho, sempre promovendo um “feedback” para com este profissional.

A empresa deve estabelecer de forma clara, para este novo funcionário, quais serão os critérios que deverão ser considerados neste período de avaliação de desempenho, assim como quem serão os seus avaliadores.

E não podemos deixar de orientar os avaliadores sobre como e quando realizar as avaliações, por exemplo, os critérios de avaliação deverão ser avaliados ao longo do período de experiência e não no final do período. Mais do que avaliar, quando necessário é importante para este profissional que o “feedback” aconteça em intervalos planejados de tal forma que possa ser realizados os devidos ajuste em tempo hábil.

Segue abaixo um “roteiro”, ou seja, um material de apoio para que as pessoas que serão definidas pela empresa como avaliadores possam se orientar nesta tarefa, ao longo do período de experiência.

Também, no final deste texto, estaremos disponibilizando um arquivo, como exemplo, para que possam elaborar um “kit” de avaliação de desempenho em período de experiência.

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files_7199_2012102622132314d6Em entrevista ao Administradores.com, o empresário Francis Maris Cruz, presidente do Grupo Cometa, conta os detalhes de sua gestão diferenciada voltada à educação – que conta ainda com MBA dentro da própria empresa e até biblioteca em cada uma de suas lojas.

Ele começou aos 12 anos vendendo coxinha de porta em porta. Hoje, Francis Maris Cruz é o presidente de uma das maiores redes de revendas de automóveis e motos do país. O Grupo Cometa, só em 2011, alcançou a venda de mais de 40 mil motocicletas.

No entanto, o que realmente chama atenção no executivo não é a sua ascensão na carreira, mas sim, os diferentes ingredientes que trouxe para a administração da empresa e ajudaram a se consolidar no mercado. Todos os 1.200 funcionários, por exemplo, que leem um livro por mês – e entregam uma resenha – recebem o 14° salário no fim do ano.

Além disso, implementou um projeto audacioso chamado de Universidade Cometa. Nele, oferece um MBA em Gestão de Concessionárias aos seus funcionários. Há também bibliotecas em todas as lojas do Grupo e diversos projetos sociais que vão desde o plantio de árvores frutíferas na casa das famílias carentes, alfabetização de adultos a sessões de filmes para crianças moradoras de cidades em que o cinema mais próximo ultrapassa mil quilômetros.

“A ideia não é dar o peixe, mas sim, ensinar a pescar. Esse é o nosso lema”, ressalta Francis, que também foi eleito o próximo prefeito da cidade de Cáceres (MT). O Administradores.com conversou com o executivo para entender melhor todo esse modelo de gestão diferenciado do Grupo Cometa. Leia, abaixo, a entrevista.

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auto-conhecimentoAutoconhecimento é uma viagem para dentro. Uma viagem de você para você mesmo. Fazer essa viagem para dentro de nós mesmos é um tanto doloroso. Thales de Mileto, filósofo, matemático e sábio grego (450 a.C.) dizia que a coisa mais fácil do mundo é dar conselhos e a coisa mais difícil é o Autoconhecimento.

Por que devemos nos conhecer? O que perdemos se não nos conhecermos? São indagações que talvez você não faça, mas é imperioso que você se questione sobre isso, antes que você morra.

A forma como fomos educados na primeira infância, quando formamos em torno de 80% da nossa personalidade, foi muito castradora da nossa liberdade. Normalmente nossos pais diziam como devíamos fazer, como nos comportar, como devíamos falar. Havia um controle onde não nos era permitido agir, fazer e dizer o que queríamos. Com estas atitudes, nossos pais, professores, religiosos, parentes e vizinhos estavam nos manipulando, nos tornando em alguém que não era nós mesmos, afastando-nos de nossa essência.

Para suportar esse distanciamento de nós mesmos, fomos criando máscaras. Aprendemos a dissimular, mentir, não revelar sentimentos, enfim, cada vez mais nos afastando da verdade.

Se passarmos por esta vida sem nos conhecermos, passaremos por ela “batidos” como se diz popularmente. Não vamos tirar nenhum aprendizado dessa experiência humana que nos foi permitida. Não tem nenhum sentido liderarmos grandes carreiras, empreendimentos, projetos sociais se você não sabe quem você é.

Fomos educados para “fora”, para agradar os outros. Estamos sempre em busca da aprovação dos outros, dos pais, dos cônjuges, do chefe, do subordinado, dos amigos e esquecemos totalmente de nos validarmos. Esquecemos que cada um de nós é importante, mas nem mais e nem menos importante que o outro.

Segue uma sugestão: fique na frente do espelho olhando diretamente para seus olhos e diga: Eu (diga seu nome) sou importante! Repita a frase por 3 vezes de forma clara e objetiva e depois sinta as suas reações.

Paulo J. Caselani

E-mail: paulocaselani@hotmail.com

Palestrante e Instrutor de Cursos sobre Autoconhecimento Aplicado

(54) 9910-0023 – Caxias do Sul

www.axistreinamentos.com.br

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competencia

Quando estudamos sobre competências aprendemos, de forma bem simplista, que competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes. Se formos ao dicionário vamos verificar que a atitude é o modo de proceder, de agir, o comportamento. Assim sendo, podemos afirmar que a parte mais importante da competência está na nossa postura.

Quando as empresas elaboram os seus quadros de competências essências, aquelas que representam sua missão, princípios e valores, lá vemos uma série de anseios da organização em relação a seus colaboradores:

  • Capacidade empreendedora;
  • Foco em resultados;
  • Tomada de decisão;
  • Negociação;
  • Liderança;
  • Criatividade e tantas outras.

Mas, cabe uma pergunta importante: será que estas competências são realmente essenciais? Se considerarmos a atitude como princípio fundamental da competência, os comportamentos esperados não deveriam ser mais valorizados?

Evidente que precisamos de profissionais com foco em resultados, hábeis negociadores, criativos, empreendedores, que saibam trabalhar sob pressão, mas precisamos urgentemente de líderes com comportamentos que impactem mais significativamente nos negócios ou, pelo menos, dar às competências conotações mais acentuadas.

Deveríamos experimentar, em nossas empresas, gente capaz de ser:

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Ferramentas, checklists, metodologias… um arsenal para você fazer o seu em 2012!

CapturarEm que mês estamos? Pare e olhe no calendário. Sim, o ano já começou, já é janeiro. Ao contrário do que muita gente fala, que ele só começa depois do Carnaval no Brasil, a partir do dia em que você volta à rotina de trabalho na empresa, após as festas de fim de ano, as metas continuam a existir para serem batidas, os clientes não atendidos com prontidão continuam a ser perdidos, bem como há os salários para serem pagos, as despesas de Natal, de Ano Novo… enfim, a roda continua a girar, então é hora de energia renovada, ânimo novo para começar mais um ano que está todo pela frente, esperando você fechar ótimos negócios e garantir cada vez mais vendas.

Este começo de ano também é hora de análise. Você já fez um balanço de 2011? Como foi o ano passado para as suas vendas? E a sua equipe, chegou aonde precisava? E você, desenvolveu-se, melhorou os pontos que estavam meio capengas no ano passado? Que porcentagem das suas metas do planejamento estratégico para 2011 foi alcançada? 100%?

Que ótimo! Agora, se você me diz (ou pensou): “Raúl, mas nem fiz esse planejamento no ano passado”, chegamos ao ponto-chave da nossa conversa.

Uma empresa, ou um profissional, não sobrevive sem se planejar. Por um tempo, isso até é possível, enquanto a empresa é pequena, mas, após certa fase, o planejamento é inevitável para garantir o crescimento contínuo e dar o norte de ações que a empresa vai seguir durante determinado período.

Então, esta matéria tem este objetivo: ajudar você a refletir sobre alguns itens estratégicos fundamentais e nos quais toda empresa, equipe ou vendedor deveriam prestar atenção ao traçar planos para um determinado período de tempo, como o planejamento para 2012!

DNA ORGANIZACIONAL

  • “Todo mundo concorda sobre o que temos de fazer, mas ninguém faz nada.”
  • “Perdemos mais uma oportunidade, enquanto decidíamos o que fazer.”
  • “É uma grande ideia, mas aqui? Nunca vai funcionar!”
  • “Se eu não fizer tudo ou ficar cobrando cada detalhe, nada acontece.”
  • “Os departamentos da empresa ficam brigando entre si, em vez de trabalharem juntos para atender melhor os clientes.”
  • “Para que vou fazer mais força, se não ganho nada com isso?”
  • “Vamos marcar uma reunião para decidir quando marcar uma nova reunião sobre isso.”

Alguma dessas frases (ou todas!) lhe soa familiar? Pois é, elas são muito comuns em algumas empresas. Segundo Gary Nielson e Bruce Pasternak, autores do livro Results, isso ocorre por problemas no que eles chamam de DNA organizacional. De acordo com os consultores, empresas são organismos vivos com DNA. E esse DNA é composto por quatro grandes blocos:

1. Estrutura – Organograma, cargos e salários

A princípio, as empresas montam estruturas que, teoricamente, dão suporte à sua estratégia (por exemplo: a decisão de organizar departamentos ou unidades de negócio por região geográfica, tipo de cliente ou produtos/serviços). Na prática, porém, é claro o desalinhamento. O problema mais comum é o excesso de cargos intermediários (burocracia) ou concentração em algumas áreas (muitas pessoas ou departamentos dependendo da autorização de apenas uma pessoa). Em vendas, é comum, por exemplo, vermos apenas um gerente cuidar de mais de cem vendedores, como se isso fosse possível.

E assim alguns problemas começam a surgir. As pessoas que decidem começam a ser soterradas por decisões simples, que poderiam ser tomadas por subordinados. Resultado: lentidão nos processos e morte da iniciativa, pois todos sabem que não adianta nada fazer algo ou ter uma ideia, se “alguém lá de cima” não aprova.

2. Direitos de decisão – Como e por quem as decisões são tomadas nas empresas

Os direitos de decisão, como o nome já diz, especificam quem tem autoridade para decidir alguma coisa. Em muitas empresas, ninguém quer decidir nada e fica por isso mesmo. Ter direitos de decisão claros e formalizados agiliza a empresa e facilita a execução – as coisas são mais rápidas e acontecem sem burocracia.

Em lugares em que os direitos de decisão não são claros, ninguém assume a responsabilidade sobre nada. Em lugares em que são concentrados demais, a concentração leva os decisores a gastarem a maior parte do seu tempo apagando incêndios operacionais, em vez de se preocuparem com assuntos mais estratégicos.

3. Motivação – Incentivos, planos de carreira, cultura e valores

O terceiro bloco do DNA organizacional é a motivação. Em geral, os funcionários de uma empresa não agem de maneira produtiva ou deliberada, nem tentam ir contra a estratégia definida. Pelo contrário: as pessoas respondem racionalmente ao que veem e entendem pelo que são premiadas. Não adianta pedir à equipe para fazer alguma coisa, se tudo o que eles veem ao redor vai contra o que é dito.

Exemplo típico em vendas: empresas que cobram qualidade na venda, bom atendimento ao cliente, fidelização, mas depois remuneram seus vendedores por volume de vendas (faturamento ou quantidade). Outro problema comum, o que podemos chamar de “complacência com a mediocridade”, é quando existem pessoas medíocres na empresa, e é público que elas são incompetentes, mas ninguém faz nada (pior, às vezes são promovidas), e então o restante da equipe também começa a ficar medíocre e desmotivado– ou abandona a empresa.

4. Informação – Métricas para definir e medir performances, processos internos para coordenar atividades e transferir informações e conhecimento

Por trás de tudo o que conversamos até agora existe uma coisa fundamental: informação. Ter certeza de que existe informação correta e de qualidade, disponível para as pessoas que precisam dela, é hoje um dos maiores desafios dentro de qualquer organização e também uma grande vantagem competitiva para as empresas que conseguem desenvolvê-la.

Um estudo feito pela consultoria Booz Allen mostrou que as empresas com os melhores resultados eram, justamente, as com maior foco na administração estratégica de seus esforços de comunicação com acionistas, clientes, fornecedores e equipe interna. O fluxo rápido e correto de informação permite não apenas reduzir custos, mas atender melhor os clientes e aproveitar as oportunidades que surgem no mercado.

Embora os autores tenham separado os blocos do DNA organizacional para ilustrar o assunto, fica claro que os quatro são completamente interdependentes. Mudar o DNA de uma empresa ou a unidade de negócio significa mexer, ao mesmo tempo, nos quatro blocos. Mudar apenas um não adianta. É preciso misturar inteligência, capacidade de decisão e um foco coletivo em metas comuns, no dia a dia das pessoas.

Segundo os consultores Gary Nielson e Bruce Pasternak, existem nove tipos de empresas, de acordo com o seu DNA. Se você tiver curiosidade em saber qual tipo de empresa é a sua, faça o teste no site da Booz Allen. Basta acessar, clicando aqui.

CHECKLIST PARA COMEÇAR
Análise de todo o histórico de vendas de 2011 feita, é hora de começar a colocar em prática o seu planejamento para 2012. Se nessa análise você tiver descoberto que os resultados não foram os esperados (é claro que você não chegou a essa conclusão só agora, eu espero, mas este é o momento em que os números dão a impressão de “darem um tapa na cara”), que tal uma reunião inicial com toda a equipe para planejarem como dar uma reviravolta nas vendas em 2012?

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desafio1Valores e Atitudes são dois fatores que fazem parte do nosso dia-a-dia. São oso nossos valores que condicionam as nossas atitudes que diariamente demonstramos em nossas ações, fruto das escolhas que fazemos. Basicamente, valores e atitudes refletem aquilo que somos!
Partindo deste princípio, podemos então estabelecer que as nossas atitudes expressam os nossos valores! Isto, seguindo o principio da coerência.
•    Valores
Chamamos valores às nossas convicções, às nossas crenças, aquilo em que acreditamos. São as crenças que norteiam o nosso desempenho, aquilo que fazemos e a forma como fazemos.
•    Atitudes
As atitudes são as ações. É tudo aquilo que exteriorizamos através do que fazemos.
Todos nós estabelecemos a nossa forma de trabalho por valores que orientam e moldam a nossa visão  e, por princípio, deverão refletir em nossas atitudes, mas nem sempre é assim! Acontece por vezes (ou por várias vezes), VALORES e ATITUDES não se encontrarem! Percebemos isso quando temos a impressão que o que estamos realizando, ou como estamos fazendo, nos deixa inseguros, desconfortáveis ou pouco à vontade quando observados por outros, ou quando nos vemos na contingência de explicar as nossas opções.
O problema surge quando percebemos que esse valor, ao contrário do que seria desejável, não possui força suficiente para se traduzir em atitudes, nas nossas ações. No nosso trabalho esta incoerência traduz-se nas nossas opções, estratégias, atividades que propomos, na priorização dos nossos objetivos ou orientação que damos ao rumo que estabelecemos. Nesse caso, os nossos valores não se conectam nas nossas atitudes. Preste atenção! Pergunte-se e reflicta:
No seu dia-a-dia, valores e atitudes estão em sintonia?
Feliz 2012!
Fico à disposição de vocês!
Gislaine Argelim Barbosa
Email: gislaine@simplessolucoes.com.br

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Você conhece as suas competências comportamentais?

Você sabe quais são suas fortalezas e limitações?

A indicação dos especialistas em desenvolvimento de carreira é: Dedique tempo para se conhecer. O autoconhecimento e o gerenciamento de competências comportamentais são premissas básicas para a elevação da performance profissional.

Intervenha nestas três evidências:

-“Nós contratamos as pessoas pelas suas habilidades técnicas, mas as demitimos pelas suas falhas comportamentais.” Fonte – Financial Times

“Temos uma estatística de que mais de 90% das pessoas que são demitidas nas empresas, são afastadas por comportamento, e não por conhecimento.” Carlos Alberto Simões Barreiro, diretor executivo da Tailor Made Consulting

“Aspectos comportamentais negativos são o principal motivo das demissões e das dificuldades da empresa em alcançar os resultados desejados.” Eugênio Mussak

O PDA (Personal Development Analysis) é uma ferramenta que analisa o Perfil Comportamental das Pessoas e suas habilidades, identificando seus Potenciais e Áreas de Desenvolvimento. Através de uma metodologia simples, precisa e cientificamente garantida, permite descrever e analisar o Perfil Comportamental das pessoas. Além disso, permite avaliar as demandas comportamentais de um cargo e gerar compatibilidades detalhadas aplicáveis nos distintos processos da área de gestão de pessoas.

Sem título

A avaliação através do PDA não qualifica perfis comportamentais como  “bons ou ruins”, mas sim descreve as características comportamentais do indivíduo avaliado. O estudo de compatibilidade entre uma pessoa e um cargo, irá descreve e detalhar as fortalezas e eventuais fraquezas do profissional em relação ao que o cargo requer. Pode-se obter, percentualmente, o grau de aderência do profissional ao cargo e identificar os possíveis gaps de desenvolvimento. A partir desta análise, podem-se fazer investimentos na área de treinamento e desenvolvimento mais assertivas.

A ferramenta está validada cientificamente com 90% de confiabilidade. O PDA é membro do Instituto Americano de Psicologia e Negócios (AIOBP) sendo certificado ISO 9001.

Os relatórios descrevem de forma concreta e objetiva o perfil das pessoas detalhando: estilo de liderança, estilo na tomada de decisões, como liderá-lo com sucesso, habilidades de persuasão, capacidade de análise, habilidades comerciais, nível atual de motivação, principais habilidades e fortalezas e áreas a desenvolver. Administra-se de forma “on-line” e a entrega dos resultados é imediata.

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