Alguns especialistas definem clima organizacional como um indicador do grau de satisfação dos membros da empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade da organização, ou um reflexo do estado de ânimo ou grau de satisfação dos colaboradores de uma empresa, em dado momento.

Em síntese, Clima Organizacional é a percepção coletiva que as pessoas têm da empresa, através da experimentação de práticas, políticas, estrutura, processos e sistemas e a consequente reação a esta percepção.

Cada vez mais a área de Recursos Humanos passa a ter uma atuação estratégica, alinhada aos planos de negócios das organizações. Transformando-se num RH que com papel de agente de mudanças e que vai além do gerenciamento do capital humano, apoiando iniciativas e planos de ação que contribuam para o desenvolvimento das pessoas, dos negócios e das organizações.

Nas organizações, a pesquisa de clima torna-se cada vez mais um instrumento utilizado pela Área de Recursos Humanos, pois é uma ferramenta eficiente e eficaz, voltada à análise do ambiente interno a partir do levantamento de suas necessidades, mapeando ou retratando os aspectos críticos que configuram o momento motivacional dos funcionários da empresa através da apuração de seus pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações. Assim, cria-se uma base de informações, identifica-se e compreendem-se os aspectos positivos e negativos que impactam no Clima, orientando a definição de planos de ação para melhoria do clima organizacional e, consequentemente, da produtividade da organização.

É importante dizer que a Pesquisa de Clima deve sempre estar coerente com o planejamento estratégico da organização e deve contemplar questões de diferentes variáveis organizacionais, tais como: o trabalho em si, a integração entre os setores, as relações interpessoais, o salário, o estilo gerencial, a comunicação, o desenvolvimento profissional, benefícios, processos decisórios, imagem da organização, trabalho em equipe, condições de trabalho, orientação para resultados.

Além de contribuir para o alinhamento da cultura com as ações efetivas da empresa, promover o crescimento e desenvolvimento das pessoas, a aperfeiçoar a comunicação, minimizar a burocracia, integrar os diversos processos e áreas funcionais, diminuir a rotatividade, aumentar a retenção do capital intelectual, criar um ambiente de trabalho seguro. Essa atitude da empresa eleva bastante o índice de motivação, pois dentro desta ação estão intrínsecas as frases “estamos querendo ouvir você”, “você e sua opinião são muito importantes para nós”.  A crença na empresa se eleva sensivelmente.

Seres humanos − motivados, felizes e orgulhosos dos valores compartilhados com a organização.

Fico à disposição de vocês!

Andréia Guerra

Pedagoga, Especialista em Gestão de Pessoas e Psicologia Organizacional

E-mail: andreiaguerra-@live.com

Um clima de angústia parece rondar o ambiente corporativo. Mesmo sem se manifestarem abertamente, muitos profissionais de sua empresa podem não estar felizes no dia-a-dia. Se suas pesquisas de clima não identificam essa tristeza, atente para alguns dados antes de ter prejuízos como o baixo desempenho:

Estudo realizado pela consultoria HLCA Human Learning, do Rio de Janeiro, com 10 mil profissionais, mostra que 78% não estão satisfeitos com o trabalho. Os resultados indicam, também, que algumas pessoas podem obter êxito na carreira, ocupar altos cargos nas organizações, serem bem remuneradas, mas, entretanto, estarem infelizes profissionalmente. Entre as principais causas apresentadas para esse descontentamento, destaca-se a inadequação da pessoa com a função que exerce. Ou seja, o desenho da função não se alinha com o perfil do profissional. O mesmo estudo mostra ainda que 78% dos entrevistados não sabem qual é o seu grande talento.

Depois de ouvir mais de 300 executivos de RH em todo o mundo, sendo 16% latino-americanos, a IBM Business Consulting Services descobriu que mais de 60% deles têm dificuldades para identificar e desenvolver as habilidades e os talentos dos empregados, fundamentais para manter a competitividade. Isso significa que, quando a geração atual se aposentar, muitas empresas descobrirão, tarde demais, que a experiência e o talento de toda uma geração foram embora e que elas não contam com os recursos necessários para preencher essa lacuna. Como as organizações não sabem quais habilidades estão sendo perdidas, será difícil se planejar para as necessidades futuras.

Quando muito se fala em atração e retenção de talentos, em criar um excelente lugar para se trabalhar, em alinhar os objetivos organizacionais aos pessoais, essas pesquisas incitam algumas perguntas. Será que o RH está, de fato, cumprindo sua missão em identificar esses talentos e, depois, desenvolvê-los num clima de satisfação? Adriano Lima, vice-presidente de RH da Mastercard para a América do Sul, acredita que o velho ditado que diz que em casa de ferreiro o espeto é de pau se aplica ao RH. “Como vamos desenvolver os talentos da organização quando ainda não nos desenvolvemos?”

O executivo avalia que são comuns equívocos na definição estratégica do conceito de talento. De forma geral, conta Lima, um talento costuma ser definido como alguém que fala um ou dois idiomas, tem formação de primeira linha e experiência no exterior. “Nós, RH, cometemos esse erro quando, na verdade, devemos encontrar o talento que cada pessoa tem.”

Para Jorge Matos, diretor da HLCA, bem que as empresas se esforçampara manter, da melhor maneira possível, os poucos profissionais que têm. “Mas, de forma geral, elas não sabem exatamente o que a função exige desse talento e, conseqüentemente, há a dificuldade em ter a pessoa certa no lugar certo”, observa. Daí o clima de insatisfação que culmina, a médio e longo prazo, em estresse e baixa performance.

“Ter um talento no lugar errado é algo complicado”, reforça Antonio Salvador, consultor da IBM Business Consulting Services e especialista em gestão de capital humano. Ele dá como exemplo o caso de Michael Jordan, um dos maiores jogadores de basquete de todos os tempos, que achou que poderia jogar beisebol e mudou de carreira. “O seu desempenho no novo esporte foi pífio. Isso quer dizer que ele é incompetente? Não, apenas era um talento que estava sendo mal aproveitado. Ele estava no esporte errado. Quando ele retornou ao basquete, voltou a ser o melhor do mundo.”

Agora, passemos para um caso nas empresas. Imagine um atendente de call center com dificuldade em se concentrar, com pouca capacidade de desenvolver tarefas repetidas e de conviver com a rotina. “Em pouco tempo, ele vai começar a chegar atrasado, a deixar de cumprir tarefas. E logo estará fora”, avalia Salvador. Segundo ele, quando boa parte dos profissionais não coloca todo o seu talento na prática é porque políticas e sistemas de RH não estão funcionando. “É preciso agir e repensar processos. Os gestores precisam de ferramentas adequadas para atuar ativamente nessas situações”, destaca.

Dois pontos são fundamentais para identificar o talento e colocá-lo no lugar certo, na opinião de Lima, da Mastercard: conhecer bem a cultura da empresa e a própria pessoa. Além disso, como passo seguinte, ele sugere “blindar” os pontos negativos desse profissional com treinamento e feedback. “E aqui temos outro ponto de insatisfação. Costumo dizer que temos de ter habilidade de ouvir o inaudível. Cada vez mais você tem menos feedback: os chefes também estão pressionados pelos problemas e quando aparecem é para dar bronca.”

Ao perceber que um funcionário de sua equipe não estava apresentando uma boa performance, Cibele Castro, diretora de RH da GE, resolveu conversar com ele. Ela conta que o colaborador já tinha elaborado um plano de desenvolvimento, mas os pontos negativos ainda persistiam. “Mostrei os fatos para ele e não havia outra saída do que a demissão. Ele saiu chateado”, lembra. Porém, dois meses depois, ela recebeu uma ligação do ex-funcionário, agora mais animado, dizendo que estava numa função que gostava. “Somente quando saiu percebeu o quanto estava infeliz aqui”, diz Cibele.

Lima também passou por situação semelhante. Assim que assumiu o cargo na Mastercard recebeu a incumbência de demitir uma recepcionista. “Não me senti à vontade para isso, pois não estava por dentro daquele processo. Resolvi conversar com ela e tentar reverter a situação a partir de um plano de desenvolvimento”, conta. Atuando como coache, Lima foi assertivo no feedback. “Ela chegou a chorar, mas foi importante para se autoconhecer. Percebeu que possuía um grande talento em organização”, lembra. Atualmente, ela ocupa a gerência administrativa da Mastercard.

Cibele conta que na GE há um plano de melhoria de performance. Trata-se de um documento formal elaborado pelo próprio funcionário em parceria com seu chefe imediato cujo objetivo é estabelecer um roteiro com atividades claras e bem definidas, com prazos e formas de avaliação. Tanto em aspectos comportamentais quanto técnicos. Danilo Dias, gerente de treinamento e desenvolvimento da GE, acrescenta que essa é a oportunidade para que o funcionário possa virar o jogo, se for o caso.

Na elaboração desse plano, o próprio funcionário tem a chance de falar mais de si mesmo: seus pontos positivos, sua expectativa de desenvolvimento, que resultados apresentou, qual sua intenção de carreira. Depois, é a vez do chefe dar sua avaliação, apontar que carreira ele vislumbra para a pessoa, quais suas qualidades, seus pontos fracos, entre outros. Com isso, o RH tem um raio-x de todos os funcionários. “Então sentamos com cada líder de negócio para fazer o ‘ranking forçado’”, explica Dias.

Ranking forçado, explica o gerente, é uma lista que os líderes são instados a fazer a partir dos melhores profissionais. “É como se tivéssemos de organizar uma relação dos melhores aos piores amigos. Ela é feita, mas de forma forçada”, exemplifica. Assim, a GE consegue mapear seus melhores talentos, os potencias e aqueles que ainda precisam chegar lá.

“A partir dessa relação, discutimos quem é quem do ponto de vista de performance e de valores”, diz Cibele. E quando uma determinada área apresenta uma vaga, cruza-se os nomes dessa lista, suas expectativas de carreira e o perfil do cargo em questão. Havendo alinhamento, habemus papam!

Além da baixa performance, a insatisfação pode esconder um elevado nível de estresse no funcionário. Na pesquisa da HLCA, dos 10 mil entrevistados, 88% possuíam algum nível de tensão. “É muito mais fácil uma pessoa adquirir novos conhecimentos do que mudar seu comportamento numa função”, diz Matos. No levantamento que a consultoria fez, 96% afirmaram ter essa facilidade e apenas 1% admitiu ser mais fácil mudar a atitude conforme o cargo. Matos explica que essa tensão reside na cobrança sobre o indivíduo em ser o que ele não é. “Todo ser humano busca o conforto e evita um ambiente hostil. Se ele está na função errada, ele está desconfortável, não vai apresentar comportamentos verdadeiros”, diz.

Comportamento. Essa é a fonte dos grandes problemas nas organizações, na opinião de Adriana Albertal, diretora da Seven Idiomas. Atenta a isso, a escola implantou, recentemente, um programa de desenvolvimento de liderança cujo conteúdo está baseado em aspectos comportamentais. “Queremos tornar a empresa mais socializada e menos afiliativa ou paternalista. Ou seja, focamos no empowerment, na geração do sentimento de co-propriedade em cada um”, explica.

Por saber que mudar o jeito de ser de uma pessoa leva tempo, Adriana conta que o programa deve durar cerca de dois anos. A expectativa é atingir os 31 líderes da rede, que soma, hoje, 400 funcionários. Num segundo momento, essa equipe atuará como multiplicadores. “A liderança não é apenas exercida pelos líderes. Cada um tem de ser líder da própria vida”, diz. “Devemos sempre buscar o autodesenvolvimento e o autoconhecimento. Isso inibe a imaturidade dos profissionais e a insatisfação.”

Matos, da HLCA, comenta que as empresas ainda são resistentes à idéia de que as pessoas nas organizações têm características comportamentais específicas, que as orientam a ter sucesso em determinadas funções em detrimento de outras. Por isso, alerta, é fundamental ajudar os profissionais a conhecerem o seu perfil pessoal, o perfil do seu cargo, quais fatores deverão ser desenvolvidos ou redimensionados, suas tendências em relação ao trabalho, quais as pessoas que podem complementá-los comportamentalmente, quais suas necessidades específicas de treinamento e, finalmente, como eles poderão efetivamente mudar suas características, tendo como objetivo aproximar-se do sucesso pessoal.

Mas como identificar um talento? Salvador, da IBM, destaca o papel dos gestores nesse processo. “São eles que identificam e convivem com os talentos no dia-a-dia.” Por isso, continua, é fundamental treinar esses gestores com planos de carreira, planos de retenção e coaching.

Matos sugere aos gestores algumas reflexões que podem fazer para ajudar um profissional a descobrir seu talento: Em que contexto de mundo ele vive? Quem é ele do ponto de vista de conhecimentos e comportamentos? O que suas funções atuais ou futuras exigem dele?

Como reduzir os gaps identificados a partir das reflexões anteriores? Como ele pode montar uma visão positiva e estimulante de futuro?

Com grande experiência em programas de transição de carreiras para executivos, como outplacement counseling e o executive coaching, Vicky Bloch, presidente para a América Latina da DBM, assegura que identificar competências não é uma tarefa muito complicada. O que acontece é que muitas vezes não se sabe o que fazer com esse profissional depois. “Vou trabalhar quem? Ouvimos falar muito em sistema de competências, mas o que fazer de fato?”

Ela observa que a prática de não identificar ou entender um talento vem da escola. “O nosso sistema educacional não privilegia o autoconhecimento, apenas o conhecimento”, destaca. O jovem passa todo o período escolar sem ter a possibilidade de entender suas potencialidades e de como usá-las. “O sistema enquadra você no modelo que criou”, diz. “É um modelo autoritário, que desmotiva qualquer um.”

Para quem deseja identificar seu próprio talento, Vicky aconselha trilhar um histórico desde a infância. O primeiro passo é listar as situações desafiadoras por que passou e como atuou nesses momentos ou o que fez de forma excelente. “Quando menino jogava bola? Era o artilheiro? Era o capitão do time?”, sugere Vicky. Depois, avance até a vida profissional: reveja cada projeto que participou e busque lembrar de cada ação realizada para resolvê-lo. “A forma como você age dá as dicas das competências. Competência é aquilo em que você é bom e os outros reconhecem. Mas não vale a opinião de mãe”, brinca.

Se o talento não está na empresa e precisa ser recrutado no mercado, Robert Wong, consultor da P&L Educação Executiva e ex-presidente da Korn/Ferry International no Brasil, recomenda que os gestores, sobretudo o RH, antes da contratação, tenham na ponta da língua a resposta exata para algumas perguntas: Qual é o talento que nós queremos? Por que estamos recrutando essa pessoa? O que nós entendemos por talento? “É muito comum, entre as mais diferentes empresas, a relação relativa sobre o que é exatamente um talento.”

Salvador, da IBM, concorda e acrescenta que é necessário observar o cargo a ser preenchido a longo e a médio prazo sobre a visão do que se deseja para a empresa e o que se espera do talento. “Uma boa forma de se conseguir alcançar esse alinhamento é trabalhar uma boa gestão por competências”, diz. Porém, ele indaga: será que as companhias sabem exatamente quais são as competências necessárias?

“Contratar pessoas não é uma ciência exata. Uma pessoa que tem um excelente desempenho numa empresa não terá, necessariamente, os mesmos resultados em outra”, diz Wong. Dessa maneira, o fator sensibilidade, o chamado feeling, é fundamental para o RH saber quais as características técnicas ideais para o cargo e quais as características pessoais mais importantes. “Além, é claro, de conhecer bem a cultura da empresa.”

Na GE, quando existe uma posição em aberto, é feito um levantamento de todos esses aspectos em relação ao cargo e ao perfil do profissional. “E sempre levando em conta a nossa cultura”, reforça Cibele, diretora de RH da empresa. “Se o funcionário não estiver de acordo com nossos valores não vai se adaptar, vai se sentir infeliz e insatisfeito. Deve existir uma sinergia com os valores”, diz.

Ao perceber um grau de insatisfação como esse, Matos alerta que os gestores devem redobrar sua atenção para a performance do profissional e, também, necessitam fazer uma espécie de check list de outros fatores que podem minar a felicidade dos funcionários. Não se trata de aspectos como salário, ambiente de trabalho, qualidade da liderança. Esses influem, mas atuam muito mais como agravantes. O consultor explica que, com freqüência, itens como esses tinham um peso maior na insatisfação do funcionário quando este não estava alinhado com a função na empresa. “Se você gosta muito do que faz, essas questões passam a ter um peso menor.”

Na verdade, Matos sugere uma checagem da própria organização: O sistema é inadequado? O processo é burocrático? A tecnologia está ultrapassada? “É um bom momento para repensar a empresa”, diz.

No entanto, se a companhia está segura nesses itens, mas a pessoa não apresenta bons resultados, ou a muda de lugar e a desenvolve ou, se não houver opção de desenvolvimento, é dizer adeus para ela.

“O que o mercado deseja? Pessoas que possam ter alta performance: as que têm o conhecimento necessário; o comportamento ideal para a função; que têm a destreza necessária para o pleno exercício da função”, diz Matos.

“Todas as organizações têm as suas frustrações”, afirma Danilo Dias, gerente de treinamento da GE. Isso, naturalmente, cria algum desconforto nas pessoas, “mas fazer disso uma insatisfação geral é algo exagerado”, acrescenta. Ele acredita que por conta de o Brasil ter um índice alto de desemprego, na ânsia de não ficar à mercê do mercado, as pessoas acabam não aceitando um trabalho pela satisfação, mas sim para estarem empregadas. Entre o sofrimento de uma vida corporativa permeada pela sensação de angústia e o desconforto de estar à deriva no mercado, bons profissionais ainda preferem pagar o preço da “segurança” material imediata do que ter de investir tempo na busca pelo equilíbrio pessoal e profissional.

Danilo Dias aconselha: uma saída básica para quem não quer ingressar nessa triste, literalmente, estatística é ter coragem. “Muitas vezes, é isso o que falta nas entrevistas. As pessoas precisam ser elas mesmas e responderem à altura: ‘Desculpe-me, mas não era esse o cargo que tinha imaginado”, finaliza.

Quando a coleta de dados é concluída um ou mais funcionários são designados para tabular centena, as vezes milhares de questionários recebidos. Uma tarefa árdua e ingrata. Aqui surgem novos problemas: como apresentar estes dados para a direção ansiosa por saber o resultado – a opinião dos funcionários. Usualmente um relatório contendo os valores e porcentagens obtidas são preparadas e apresentadas. Diante disto, ocorre muito vai e vem até se chegar a um formato definitivo que possa agradar aos diretores. Este modelo torna-se inflexível por muitos anos.

Depois de uma leitura dos resultados todos são chamados a explicar os números que surgem. São realizadas ações localizadas que são planejadas e conduzidas por alguns dos mais interessados e, quase sempre fruto de iniciativa própria. Muitas destas ações têm pouca ou nenhuma relação com os objetivos estratégicos da organização. É mera formalidade. Ou seja, pouco se faz com os dados coletados. Algumas vezes estes dados servem para exibir informações favoráveis junto aos clientes e auditores. No ano seguinte ou na pesquisa seguinte o roteiro se repete.

No entanto, as organizações precisam aprender a transformar os resultados destas pesquisas em negócios e benefícios para toda a organização. E como isto deve ser feito?

O primeiro passo – e um dos mais importantes – é que a pesquisa seja responsabilidade da alta direção. Esta responsabilidade não se limita a solicitar a entrevista. Vai além. É esperado que se transmita e divida informações e orientações essenciais com a hierarquia e toda a organização. Deve ficar transparente que a pesquisa a ser conduzida tem por objetivo a obtenção de opinião verdadeira e não estabelecer mecanismos de punição; e para assegurar tudo isto, será sempre conduzida de forma que o funcionário não necessite se identificar e, a equipe ou empresa responsável pela pesquisa não buscará formas de identificação – no máximo saberá qual grupo ou áreas o formulário provém (e nem sempre isto será desejável – somente nas organizações gigantes com escritórios, lojas ou fábricas em muitas localidades). O mais importante no que se refere a responsabilidade da alta direção são os objetivos da pesquisa e o que se deseja saber. Resumindo, deverão ser formuladas as hipóteses. Portanto, a direção deve ter consciência de definir junto à equipe responsável pela pesquisa, claramente o que deseja saber. Orientações estratégicas e diretrizes devem ser dadas quanto aos assuntos de interesse.

Os responsáveis designados, de posse destas informações devem estabelecer um cronograma das atividades a serem realizadas. Uma boa pesquisa pode levar algumas semanas até ser concluída. Mas não pode demorar em processar os dados, pois a informação envelhece rapidamente. Os fatores que determinam o tempo das atividades são: tamanho da organização, objetivos a serem atendidos (que determinam a quantidade de perguntas), metodologia de realização da pesquisa (questionários, entrevistas, etc..). No planejamento das atividades, portanto, é necessário saber o que perguntar e não desqualificar o entrevistado.  Para isto é importante a etapa de elaboração do questionário. As perguntas precisam ser cuidadosamente preparadas. E para isto, existem inúmeras possibilidades em cada uma delas. Para estabelecer limites e controles junto à pesquisa e torna-la acessível e, acima de tudo mensurável, é preciso que se elabore um questionário preliminar denominado “questionário qualitativo”. Como o próprio nome indica, algumas perguntas são abertas e com conteúdo abrangente, mas sem perder a similaridade com aquele que será aplicado aos funcionários. Este questionário será aplicado experimentalmente a um grupo amostral para obter informações a serem utilizadas para determinar o questionário final. Esta pesquisa qualitativa fornece muitas pistas do que será possível obter na pesquisa completa. Ela será utilizada para aprovação do questionário a ser aplicado e, como base para uma revisão das estratégias e diretrizes da pesquisa. Por isto, a direção da organização deve aprovar o questionário proposto antes de ser aplicado efetivamente. A apresentação da pesquisa qualitativa irá propiciar dados para a tomada de decisão consciente. Eventuais correções devem ser preparadas e submetidas a aprovação final antes de aplicá-lo na organização.

O questionário final deverá ser preparado de forma que haja espaço para o preenchimento e para comentários, onde desejável. Um guia orientativo e uma apresentação devem estar nas primeiras páginas. Reforçar a posição da direção quanto a confidencialidade é muito importante. E garanti-la é ainda mais importante. A apresentação do questionário no formato de uma brochura ou apostila demonstra profissionalismo na aplicação. Para determinar a confidencialidade um local de entrega deve ser estabelecido. Deve-se incentivar o respondente a entregar pessoalmente a fim de certificar-se deste compromisso. Também se deve incentivar a responder de forma individual e pessoal, sem influencia dos que trabalham ao lado.

Após a tabulação dos questionários, os formulários devem ser arquivados de forma identificada para consulta em caso de dúvidas. Os dados obtidos devem ser analisados estatisticamente para validar e verificar as hipóteses e objetivos propostos pela direção da organização. O relatório de apresentação dos resultados deve ter como premissa estas hipóteses e objetivos. Se as hipóteses são válidas estatisticamente então a apresentação a diretoria tem um rumo acertado. Se não forem válidas, devem-se avaliar as razões e incluídas no relatório a ser realizado para discutir corretamente com a direção. Em quaisquer dos casos será necessário fazer uma interpretação dos dados obtidos e, a equipe responsável deve apresentar à direção para tomada de decisões.

Os dados devem ser submetidos, com comentários, à direção, de forma preliminar, para estudo prévio e análises com fins estratégicos e de decisão. Por ocasião da apresentação, o responsável designado deverá apresentar os resultados e conclusões em coerência com as hipóteses e objetivos estabelecidos. Com isto, a direção, poderá opinar, analisando conjuntamente devido a sua verificação prévia. Assim poderá tomar decisões coerentes com seus princípios, valores e missão. Estas decisões caminham em direção a ações abrangentes e, a designação de responsabilidades para elaboração de planos de ação de acordo com a orientação da alta direção passa a ser coerente. Essencialmente os responsáveis pelos planos devem estar preocupados em transformar tais informações em benefícios para os funcionários, acionistas, para os clientes e para a empresa. O resultado deve orientar para ganhar dinheiro, agregar valor, aumentar o lucro e a satisfação de clientes e funcionários. O que fugir desta orientação indica que a organização terá problemas e perderá dinheiro, imagem, entre tantas possibilidades. Imagine uma empresa com o clima organizacional ruim, isto refletirá na realização de seus negócios. E o resto não precisa ficar detalhando.

Agora reflita: como a sua organização está conduzindo este importante instrumento de trabalho? Se estiver orientado para o crescimento da organização, parabéns! Se não, é preciso repensar e replanejar para corrigir a divergência.

Sobre o autor: Sergio Canossa (clique aqui)

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E a sua empresa possuem estes “indicadores”? Caso positivo, o que você esta fazendo para controlar e eliminar estes “indicadores”?

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De acordo com a gerente de consultoria da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Priscilla Telles, de modo geral, profissionais imaturos estão mais preocupados com a própria visibilidade, sendo que são pessoas que não possuem paciência para atingir objetivos.

Além disso, diz ela, estes funcionários possuem pouco senso corporativo, ou seja, têm excesso de informalidade, não seguindo as normas da empresa; e são excessivamente inseguros, visto que sentem sua posição constantemente ameaçada pelos colegas.

No mais, acrescenta a consultora de RH (Recursos Humanos) do Grupo Soma, Jane Souza, tais profissionais têm dificuldades para aceitar críticas e separar o profissional do pessoal.

Líder

No caso de líderes emocionalmente imaturos, diz Jane, os prejuízos para a empresa são ainda maiores. Pois, segundo ela, quando a imaturidade atinge o chefe, além de impactar a produtividade, a empresa pode perder bons profissionais.

Como líderes imaturos, dizem as especialistas, podem ser incluídos aqueles que costumam criticar em momentos inadequados, chamar a atenção das pessoas na frente de outros membros da equipe, além daqueles que demonstram preferência por um ou outro funcionário e costumam avaliar levando mais em consideração o pessoal do que o profissional.

Como lidar?

Assim, na opinião de Priscilla, a melhor maneira de lidar com um líder emocionalmente imaturo é mostrar-se uma pessoa companheira. “Dessa forma, o líder se sentirá menos ameaçado e se tornará uma pessoa mais maleável”, diz.

Já o líder que possui um funcionário imaturo, segundo Jane, deve tentar ajudar este profissional a reconhecer suas limitações, mostrando por meio de fatos concretos, para que a pessoa tente melhorar.

As causas da imaturidade

Ao contrário do que muitos possam imaginar, a imaturidade não está preponderantemente ligada à idade, mas sim, às experiências e vivências daquele profissional, tanto no âmbito pessoal como no profissional.

Por fim, dizem as especialistas, seja qual for a posição ocupada pelo profissional, é importante que ele preste atenção às suas atitudes e tente sempre desenvolver a capacidade analítica e a ponderação.

De acordo com o gerente de Planejamento de Carreira da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Marshal Raffa, o temperamento explosivo torna-se prejudicial quando o profissional começa a ter dificuldades para lidar com as próprias emoções. Nessas horas, diz ele, é preciso parar, refletir e tentar reverter a situação.

“Uma dica que pode mostrar ao profissional que ele está com este tipo de problema é o andamento das relações interpessoais. Se a pessoa percebe que está sendo excluída dos eventos sociais, por exemplo, ela deve repensar a própria postura. Contudo, se a dificuldade for grande, vale procurar a ajuda de um coach ou mesmo de um terapeuta”, diz.

O que leva à explosão?

O estresse do dia a dia, juntamente com algumas situações que podem ocorrer no ambiente de trabalho, podem levar uma pessoa à explosão. Dentre estas situações, a vice-presidente da ABQV (Associação Brasileira de Qualidade de Vida), Sâmia Simurro, destaca o ambiente hostil, a injustiça, o assédio moral, a falta de reconhecimento, de autonomia para tomar algumas decisões, e até mesmo de comunicação clara.

“A pessoa precisa saber claramente o que o chefe espera dela. Trabalhar em um ambiente hostil e constantemente engolir sapos podem fazer com que, uma hora, a pessoa se manifeste de maneira agressiva”.

Entretanto, antes de chegar a esta situação, diz ela, é preciso tentar resolver a situação, procurando, por exemplo, conversar sobre o motivo com a pessoa causadora do estresse. Porém, caso isso não resolva e acabe acontecendo a explosão, Raffa orienta ao profissional que ocorra à famosa desculpa.

“Somos humanos e momentos de raiva podem ocorrer com qualquer um. Se houver o exagero, um pouco de humildade não faz mal e o melhor a fazer é pedir desculpas. Contudo, antes que isso ocorra, é melhor tentar conversar e reverter a situação”.

A raiva é sempre má?

Como já dito anteriormente, contudo, se bem trabalhada, a raiva pode trazer resultados positivos ao profissional, que podem se traduzir em aumento de criatividade e produtividade.

Assim, diz Raffa, algumas situações podem ser utilizadas como estímulos para que o profissional melhore. Porém, para que isso aconteça, acrescenta Sâmia, ele precisa adotar uma postura conciliatória e desenvolver a assertividade.

Além disso, diz ela, é importante que o profissional saiba se observar, seja honesto em suas colocações e diga claramente o que pensa e deseja.

Ainda no que diz respeito à transformação da raiva em algo positivo, dizem os especialistas, o líder pode ajudar, administrando conflitos, estimulando um ambiente tranquilo e conhecendo cada membro da equipe para saber como e quando intervir.

“É importante entender que a liderança é o modelo. Na maior parte das vezes, o clima da equipe reflete a postura do líder”, finaliza Sâmia.

Mas da intenção à realidade há uma longa distância, e o grande desafio dos empresários neste século, quando tudo parece acontecer de forma cada vez mais competitiva e acelerada, é fazer com que seus colaboradores realmente sintam-se em casa no ambiente de trabalho, sintam prazer em estar ali.

Como atingir tal situação? Estamos cansados de escutar dicas de especialistas que aconselham às pessoas desenvolverem hábitos saudáveis no cotidiano doméstico, para contrabalançar o estresse do cotidiano profissional, em busca de uma melhor qualidade de vida, visando a evitar problemas de saúde causados pelas pressões sofridas no trabalho. Só que nem sempre a prática de esportes, a alimentação correta e outras atitudes positivas, realizadas fora da empresa, são suficientes para neutralizar as conseqüências do desgaste passado dentro de uma corporação.

Claro que levar uma vida pessoal regrada é sempre benéfico, mas é preciso que essa vida saudável aconteça também durante o exercício profissional. Não se trata de um bicho de sete cabeças. A solução pode ser mais simples do que aparenta. Há várias formas de levar colaboradores a realmente sentirem prazer em suas atividades.

A empresa pode investir em benefícios, incentivos, prêmios, cursos e tantas outras iniciativas que despertem o bem-estar do profissional. Mas tudo isto pode ser ainda insuficiente para fazer com que o ele se “apaixone” pelo seu trabalho. Temos de considerar que um trabalhador apaixonado pelo que faz busca superar qualquer barreira que possa aparecer pela frente. É como uma relação amorosa. Quando existe amor, deseja-se o melhor à pessoa amada. Ao contrário, uma relação desgastada leva as pessoas ao comodismo, tudo parece soar chato, cansativo, difícil.

Há outros recursos que podem ser considerados para criar o clima ideal. A criação de ambientes culturais dentro da empresa, como biblioteca, videoteca, estúdio musical onde os funcionários possam tocar instrumentos e cantar, palco para ensaios de artes cênicas, pode trazer bons resultados. Outras possibilidades são os cursos de idiomas gratuitos; atividades esportivas durante ou após o expediente; uma interrupção rápida das atividades para fazer uma massagem com um especialista. Tudo isso funciona como benefícios diferenciados, complementos aos benefícios “comuns” como vale-refeição, assistência médica etc.

O mais importante é fazer com que o profissional sinta-se à vontade. Isso não quer dizer que ele poderá esquecer seus objetivos e obrigações. Existem as metas, a cobrança, mas estas são mais bem assimiladas quando há uma boa relação entre organização e colaborador. Se esse bom relacionamento estende-se a todo corpo de trabalhadores, não há como dar errado: todos vestem a camisa da empresa, sentem-se parte dela e buscam o seu melhor desempenho.

A dica para o empresário que quer um ambiente de trabalho harmônico é: invista no prazer. Trabalho não significa exercício militar. É preciso cativar, chamar o colaborador para o seu lado. Um ambiente “pesado”, nervoso, pode se tornar o calcanhar de Aquiles quando concorrências se acirram e crises surgem. Será nesses momentos que haverá necessidade de entrega, daquele “algo mais” por parte do trabalhador. E aquele que sentir prazer em trabalhar, será aquele que se doará de forma intensa no momento necessário.

Só para ilustrar, lembremos do Google, onde funcionários não precisam usar terno e gravata, encontram um escritório “descolado” e várias opções de lazer dentro da empresa. Eles fazem da marca a maior do segmento em que atua…

Em minhas pesquisas pela internet, localizei uma notícia extremamente preocupante, ou seja, que 80% dos brasileiros fazem horas extras! Uma pesquisa realizada pela Dieese (Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Sócio-Econômicos).

Vide a notícia na íntegra por este link.

E você o que acha desta situação?

Na mesma linha de pensamento, reduzir a jornada de trabalho geraria empregos de qualidade?

Vide um estudo, realizado, também pela Dieese (Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Sócio-Econômicos) sobre esta situação, através deste link.

Iremos aguardar os comentários!

O chefe distribui as ordens aos gritos, um funcionário revida falando mais alto, um terceiro reclama da má-educação da equipe, um quarto rebate com críticas a outro colega… Convenhamos, ninguém merece trabalhar num lugar assim! Se você quer passar longe desse perigo, é bom ficar atento a alguns erros que podem prejudicar a convivência entre os colegas de trabalho.

A psicóloga Clarissa de Franco, professora da pós-graduação em RH da Faculdade Anchieta, em São Paulo, ensina quais são essas armadilhas e explica como escapar delas.

1. Concentre-se nas suas atividades… mas não se isole

“É preciso concentrar-se nas próprias atividades, mas estar atento ao outro, cooperando sempre que possível. Se um funcionário permanece dentro de seu mundo de expectativas, metas, tarefas, passando a enxergar os parceiros apenas como agregados do ambiente de trabalho, sua visão tende a subjugar a importância da equipe com um todo.”

2. Interaja com os colegas… mas seja discreto

“Se estamos conectados ao ambiente, é menos provável que cometamos erros. No entanto, se um funcionário olha demais para o lado, buscando saber o que os colegas estão fazendo, a hora em que estão chegando, qual o salário deles… isso também gera problemas, pois ele está se tornando invasivo e indiscreto.”

3. Seja observador… mas não procure falhas no vizinho

“Cada um deve possuir consciência de seus limites e deveres e nunca devemos apontar as falhas de um colega em tom de fofoca ou de modo comparativo, dizendo, por exemplo, que ‘fulano não faz isso e eu tenho que fazer’.”

4. Converse… mas não vá direto ao chefe

“Se você tem um problema com um colega, tente solucioná-lo com o próprio antes de levar a questão à chefia. Caso contrário, você poderá ser visto como fofoqueiro, antipático e até traidor.”

5. Discuta a relação… mas pondere suas palavras

“Na hora de abrir o jogo com o colega, fique atento ao modo como fala e ao conteúdo do que é dito. É preciso certificar-se de que o outro está acompanhando seu raciocínio e, ao mesmo tempo, ter certeza de aquele diálogo está sendo travado em benefício da empresa e de todos que lá convivem, e não por uma questão de orgulho ou desavença pessoal.”

6. Ouça… e também reflita sobre o seu papel

“Na conversa, não critique apenas. Ouça, aceite críticas e procure refletir honestamente sobre o que está sendo dito. Às vezes, podemos descobrir que quem precisa mudar somos nós e não os outros.”

7. E, acima de tudo, coopere com os colegas

“O que importa, dentro de uma empresa, é cada qual realizar suas tarefas do modo mais positivo possível, buscando um clima de parceria e cooperatividade. O time só vence quando cada jogador tem consciência de seu papel, garra e precisão para desempenhá-lo corretamente e generosidade para passar a bola na hora certa para quem estiver melhor posicionado. Vaidade, com certeza, só atrapalha o resultado final.”

Segue as minhas considerações adicionais, ou seja, do Hélio Rocha, a Harmonia deve ser completa, não somente no ambiente de trabalho, vide a figura abaixo, nos próximos posts, continuaremos este assunto!

Comentários sobre a leitura do livro:

Nas minhas atividades de consultoria, já estou percebendo o quanto os gestores estão preocupados em manter os seus colaboradores sempre motivados para alcançar as suas metas ou obter sucesso em um projeto considerado audacioso, por exemplo, certificar o sistema de gestão da organização em uma norma internacional de qualidade ou atingir uma meta desafiadora de faturamento.

Os conselhos para manter os colaboradores motivados são vários, mas agora localizei e estou terminando de ler um livro que poderá me ajudar e os gestores dos nossos clientes neste “desafio”.

O livro chama-se 1001 Maneiras de Premiar seus Colaboradores. Se você está em busca de formas originais e altamente eficazes de premiar seus colaboradores por uma excelente atuação, este livro tem sugestões sob medida para o seu caso, seja qual for o tamanho de sua organização e do seu orçamento para isso

Você vai encontrar neste obra centenas de estratégias de sucesso, desde iniciativas informais de agradecimento de baixo − ou nenhum − custo a programas formais de reconhecimento.

Segundo Bob Nelson, as pesquisas e a prática comprovam que, embora o dinheiro seja importante, o reconhecimento cuidadoso e pessoal pela execução primorosa de uma tarefa ou atividade está entre os recursos mais poderosos para se elevar o entusiasmo, melhorar o desempenho e aumentar a retenção das pessoas nos bons e nos maus tempos.

Citando práticas adotadas por empresas de diferentes áreas, além de estudos de caso, ele apresenta uma rica fonte de consulta que qualquer pessoa pode usar para premiar tanto indivíduos quanto equipes.

Entre as dicas de como dizer aquele “obrigado” de um jeito especial estão notas pessoais de elogio, folgas, permissão para chegar tarde ou vestir roupas informais, envio de flores, organização de jogos e concursos e concessão de benefícios e privilégios.

“Como parte do meu projeto de doutorado, realizei uma pesquisa sobre os motivos pelos quais os gerentes usam ou não o reconhecimento para estimular os funcionários e descobri que a variável mais importante que distingue os gestores que fazem isso é a seguinte: eles – e não a empresa nem o departamento de recursos humanos – se responsabilizam pela criação do ambiente motivacional para seus colaboradores. Esses supervisores acreditam de fato que o reconhecimento dos profissionais merecedores exerce uma influência direta sobre a forma como essas pessoas encaram o trabalho.

Essa descoberta confirma o que minha pesquisa demonstra: simples comportamentos diários que qualquer gerente pode adotar com seu pessoal, sobretudo o elogio, são as formas de reconhecimento preferidas entre aqueles que executam um bom trabalho. O melhor elogio é feito pessoalmente, na hora, de forma específica, sincera, de modo positivo e proativo. Em questão de segundos, ele expressa a seguinte idéia: ‘Vi o que você fez, considero muito importante, estou grato e feliz por isso’- poucas palavras e tanto significado.”

Neste livro, você também encontrará dicas importantes como:

• Enfatize o sucesso e não o fracasso.
• Realize o reconhecimento de modo pessoal e honesto, evitando algo muito “meloso” ou elaborado.
• Certifique-se de que o reconhecimento e a premiação atendam as necessidades dos envolvidos.
• Premie assim que possível − os atrasos enfraquecem o efeito dessa iniciativa.
• Faça com que as pessoas entendam por que recebem prêmios e os critérios usados para determiná-los.
• Valorize os colaboradores que enaltecem os colegas por fazerem o que é melhor para a empresa.