Dando continuidade ao post anterior no qual apresentamos os diversos modelos de organograma, gostaríamos de continuar a explanação, considerando a seguinte pergunta: “quantos níveis hierárquicos sua organização possui?”.

Se a sua resposta para esta pergunta for simplesmente e honestamente um “NÃO”, nem tudo esta perdido, pois a grande maioria das organizações, por mais que tenham definido o “desenho” do organograma, ainda não conseguem visualizar os seus níveis hierárquicos!

Mas a falta de entendimento e/ou aplicação pode ser maior, ou seja, “o que é hierarquia?”. Para esta pergunta, podemos considerar que uma das melhores respostas poderia ser:

• Hierarquia é a ordenação de elementos em ordem de importância, e sendo mais específico para as organizações, seria a graduação das diferentes categorias de funcionários ou membros de uma organização.

Existem basicamente 4 níveis hierárquicos dentro de uma organização, que são divididos em:

• 1º Nível – Estratégico ou Institucional, onde são elaboradas as estratégias, realiza-se a gestão estratégica e por consequência o planejamento estratégico. Aqui são elaboradas as políticas e diretrizes da empresa. Normalmente este posto é assumido por Presidentes e / ou Diretores, também denominado como a  Alta Direção da empresa;
• 2º Nível – Tático ou Intermediário, geralmente ocupados por Gerentes de cada departamento que são responsáveis pelas ações do dia a dia do nível operacional, bem como a liderança e a motivação destes;
• 3º Nível – Gestores e Supervisores, estudam as restrições, necessidades e conveniências associadas a funções da qual são gestores, e esquematizam as ações e atividades que devem ser realizadas. São responsáveis pela aplicação das diretrizes estabelecidas nos níveis 1 e 2, e;
• 4º  Nível – Operacional – formado por Supervisores que são diretamente responsáveis pela execução e realização das atividades da produção.

Abaixo podemos ter uma visão clara da distribuição dos níveis hierárquicos em uma representação de um organograma vertical (clássico). Leia mais clicando aqui »

Nesta semana, quando estava abastecendo o meu veículo em um posto de gasolina no município de Flores da Cunha / RS como habitualmente faço no inicio da minha jornada de trabalho, tive a oportunidade única e objetiva de evidenciar o quanto uma implementação de Plano de Cargos e Salários auxilia no processo de valorização dos “talentos profissionais”, assim como no incentivo da busca do desenvolvimento e reconhecimento pessoal / profissional.

Mas o que tem haver um abastecimento de combustíveis com o assunto “Plano de Cargos e Salário”? Neste caso específico: tudo, pois sempre que abasteço neste posto de combustível, percebo o alto nível de atendimento ao cliente e o relacionamento interpessoal dos colaboradores. Neste dia em questão, quando fui pagar o abastecimento, vi sobre uma das mesas da loja de conveniência um informativo interno desta empresa, e quando comecei a folhear o conteúdo as minhas suspeitas, de “consultor 24 horas”, se confirmaram no que se refere ao por que os colaboradores atendiam de forma tão cortes e educada, assim como se relacionavam entre si de forma tão colaborativa. O informativo em questão demonstrava de forma clara e objetiva os resultados da implantação do Plano de Cargos e Salários nesta organização, além de divulgar através de “ene” testemunhos de profissionais / colaboradores de diferentes níveis e posições o que eles já estavam percebendo e principalmente almejando.

Qual posto de combustível de Flores da Cunha / RS, eu estou falando? Do Ditrento, é claro!

Através de contatos com o Sr. Pedro Gavazzoni, Gerente de RH desta organização, conseguimos a sua permissão para divulgar no formato eletrônico este informativo, basta que vocês cliquem neste link.

Este é um excelente exemplo de propaganda interna, endomarketing deste projeto, analisem o conteúdo do informativo!

Estarei escrevendo nos próximos meses, uma série de artigos sobre Gestão de Pessoas, deste a atração, retenção e desenvolvimento dos talentos nas organizações, até questões de relacionamentos, procedimentos, manuais, códigos, cartilhas, cargo, carreira e remuneração, dentre outros assuntos referente a essas novas transformações dos Recursos Humanos.

Atração e Retenção dos Talentos nas organizações.

Como sabemos, as mudanças nos setores estão ocorrendo de maneira muito rápida. Empresas abrindo e se desenvolvendo e outras fechando. Porém uma coisa todas estas empresas tem em comum, as pessoas.

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Que cargo você preferiria exibir no cartão de visitas: CEO ou diretor-geral? CMO ou vice-presidente de marketing? Por alguma razão inexplicável, a simples conjunção de três letrinhas parece fazer com que a primeira opção tenha mais importância senioridade e poder do que a segunda. Depois de Chief Executive Officer, a onda de “executivos-chefe-de-não-sei-o-que” vem se espalhando numa velocidade espantosa nos organogramas.
O resultado é muita gente perdida, sem entender o que esses profissionais fazem.
Para dar nome aos bois, ou melhor, aos cargos elaboramos uma relação dos principais chiefs que estão por ai!

E levantamos possíveis explicações para a existência deles:

1.     Estratégia – o profissional recebe o nome de principal executivo de alguma coisa – logística, por exemplo – para indicar tanto internamente quanto para o mercado que se trata de uma área absolutamente estratégica para a empresa. “Normalmente quem é chief sendo no conselho e tem peso de voto igual ao do CEO”.

2.     Globalização – ter um cargo que faz parte da terminologia corporativa mundial pode facilitar a comunicação entre empresa e profissionais.

3.     Sim, status. Há donos de pequenas empresas se intitulando chief executive officers. Ou diretores de finanças que depois de colocar CFO no cartão, acreditam dar uma roupagem toda nova ao charmoso cargo de…….diretor financeiro.

CEO – Chief Executive Officer

Facilmente identificado, é o cara que manda em todo mundo – menos no chairmam (ou presidente do conselho) a menos que ele seja poderosíssimo e acumule as duas funções.
Pode ser chamado de principal executivo, presidente, superintendente, diretor-geral… As pessoas costumam fazer confusão quando a empresa tem os dois, CEO e presidente. Nesse caso a função do segundo é mais representativa.

COO – Chief Operating Officer

Seu nome é executivo-chefe de operações, mas você pode chamá-lo de braço direito do CEO. Enquanto o chefe pensa a estratégia, o COO cuida mais de perto da rotina do negócio.

CFO – Chief Financial Officer

Principal executivo de finanças.

CHRO – Chief Human Resources Officer

Principal executivo de recursos humanos.

CIO – Chief Information Officer

Era mais fácil identificá-lo quando ele era o único executivo responsável pelo planejamento e pela implementação da tecnologia no pedaço. Mas aí surgiu …..

CTO – Chief Technology Officer

…….e hoje há muita confusão. Em linhas gerais, o CIO cuida da estratégia por trás da tecnologia – como ele pode mudar a forma como a empresa faz negócios, enquanto o CTO comanda a arquitetura e a infra-estrutura dos sistemas. Há empresas com os dois profissionais.

CKO – Chief Knowledge officer

Também chamado de chief learning officer (CLO), é quem administra o capital intelectual da empresa, reúne e gerencia todo o conhecimento da organização. Entende tanto de tecnologia e processos quanto de pessoas. É um sujeito-chave, por exemplo, nas consultorias.

CRO – Chief Risk Officer

O cargo surgiu quando empresas de todas as áreas, e não somente bancos passaram a se preocupar com a administração de riscos. Além de questões financeiras, o CRO avalia itens como estratégia do negócio, concorrência, legislação e problemas ambientais.

CMO – Chief Marketing Officer

Executivo-chefe de marketing certo? Na subsidiaria brasileira do BankBoston não é tão simples assim. Lá ele cuida também de novos negócios e Internet.

CIO – Chief Imagination Officer

A fabricante de computadores americana Gateway tem um executivo-chefe de imaginação, responsável por promover a criatividade entre o pessoal.

Dando continuidade ao post anterior no qual apresentamos um artigo sobre como pedir aumento (clique aqui), “garimpei” na rede este “manual” de como pedir aumento da Revista Super Interessante de Setembro de 2010.

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O ano de 2011 se inicia e em algumas organizações, ainda existem colaboradores que estão buscando uma maneira adequada de pedir um aumento em seus salários! Estas situações ainda acontecem principalmente em organizações no qual não existe um Plano de Cargos, Carreira e Remuneração, assim como uma politica clara de avaliação de competências.

Recentemente li um artigo sobre este assunto, ou seja, como pedir aumento salarial, quando não existem regras bem claras. O artigo foi elaborado pelo Sr. Celso Gagliardo de forma clara e objetiva!

Se você faz parte deste grupo de profissionais que ainda não conseguiu estabelecer uma estratégia para pedir um justo e merecido aumento em seu salário, recomendo a leitura / análise deste artigo na integra, clicando aqui!

Basicamente, conforme sugerido pela Psicóloga Izalvi de Souza Mariano, o colaborador precisa de duas coisas, a priori para solicitar o aumento salarial:

1)     Ser conhecedor de suas competências, e;

2)     Ter uma razoável auto estima para poder pleitear seu aumento de salário de maneira objetiva e direta.

E se sua empresa tem interesse em implementar um Plano de Cargos, Carreira e Remuneração … entre em contato conosco e poderemos lhe ajudar neste processo!

Pesquisa revela que 78% dos executivos sentem-se insatisfeitos com a função que exercem. Saiba como lidar com essa situação

Um clima de angústia parece rondar o ambiente corporativo. Mesmo sem se manifestarem abertamente, muitos profissionais de sua empresa podem não estar felizes no dia-a-dia. Se suas pesquisas de clima não identificam essa tristeza, atente para alguns dados antes de ter prejuízos como o baixo desempenho:

Estudo realizado pela consultoria HLCA Human Learning, do Rio de Janeiro, com 10 mil profissionais, mostra que 78% não estão satisfeitos com o trabalho. Os resultados indicam, também, que algumas pessoas podem obter êxito na carreira, ocupar altos cargos nas organizações, serem bem remuneradas, mas, entretanto, estarem infelizes profissionalmente. Entre as principais causas apresentadas para esse descontentamento, destaca-se a inadequação da pessoa com a função que exerce. Ou seja, o desenho da função não se alinha com o perfil do profissional. O mesmo estudo mostra ainda que 78% dos entrevistados não sabem qual é o seu grande talento.

Depois de ouvir mais de 300 executivos de RH em todo o mundo, sendo 16% latino-americanos, a IBM Business Consulting Services descobriu que mais de 60% deles têm dificuldades para identificar e desenvolver as habilidades e os talentos dos empregados, fundamentais para manter a competitividade. Isso significa que, quando a geração atual se aposentar, muitas empresas descobrirão, tarde demais, que a experiência e o talento de toda uma geração foram embora e que elas não contam com os recursos necessários para preencher essa lacuna. Como as organizações não sabem quais habilidades estão sendo perdidas, será difícil se planejar para as necessidades futuras.

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SÃO PAULO – No ano em que a economia brasileira deve crescer acima de 7%, boa parte dos trabalhadores vai embolsar uma bolada em participação nos lucros e resultados (PLR) das empresas, que supera o valor pago em 2009 e no período pré-crise. Não há números consolidados, mas órgãos sindicais dão ideia da importância do instrumento. Só os bancários receberão R$ 3,578 bilhões até março de 2011 em PLR.

A massa de recursos dos bancários recebeu injeção de R$ 190 milhões extras ante os R$ 3,388 bilhões pagos em 2009, segundo o Dieese. Do total, R$ 1,329 bilhão está em circulação desde novembro, quando os 470 mil bancários do País receberam parte da PLR. “É um dinheiro extra muito bem vindo e que garantiu a realização de um projeto familiar”, diz o escriturário do Banco do Brasil Gabriel Moraes dos Santos, de 36 anos.

No mês passado, Santos recebeu R$ 3 mil de PLR do BB. Em abril, serão mais R$ 3,9 mil, somando R$ 6,9 mil. Ele mora com a mulher, três filhos e a avó na casa da sua mãe. O dinheiro vai completar a entrada de um apartamento próprio.

Além de rechear o bolso do trabalhador, a PLR movimenta a economia. No ABC paulista, os metalúrgicos conquistaram, ao todo, R$ 390 milhões em PLR, segundo o Dieese. Acordos foram fechados em 201 empresas que empregam 70% da categoria, com 102 mil trabalhadores.

O valor representa salto de 11% em relação ao pago em 2008. A comparação não foi feita com 2009 porque foi atípico em razão da crise, que atingiu de forma diferente os acordos salariais, diz Sérgio Nobre, presidente do Sindicato dos Metalúrgicos do ABC.

Em alguns casos, o trabalhador recebe mais de quatro vezes o salário. Flávio Augusto Terra, de 31 anos, montador da Volkswagen em Taubaté (SP), ganha entre R$ 2 mil e R $ 2,5 mil ao mês. Junto com os 5,2 mil funcionários da fábrica, embolsará R$ 10 mil em PLR. Desse total, R$ 4,3 mil foram pagos no primeiro semestre e o restante será pago este mês. “Comprei um apartamento e esse dinheiro vai para o pagamento de prestações”, diz Terra.

Os 10 mil trabalhadores da Nestlé em São Paulo vão receber PLR correspondente a 95% do salário, somado a um valor fixo de R$ 3,3 mil. O piso de admissão é de R$ 980. “Foi a melhor PLR do setor”, diz Ovídio Garcia Fernandes, da Federação dos Trabalhadores na Indústria da Alimentação de São Paulo.

No polo petroquímico de Cubatão, os 5 mil trabalhadores de empresas como Copebrás e Dow Química recebem salário médio mensal de R$ 5 mil. “A média de PLR fica em torno de R$ 15 mil, mas chega a R$ 20 mil ou R$ 30 mil nos salários mais altos”, diz Herbert Passos Filho, presidente do Sindicato dos Químicos da Baixada Santista. O valor deste ano será definido em janeiro.

Dando continuidade aos nossos artigos no qual estamos desenvolvendo o assunto: Plano de Cargos, Carreiras e Remuneração (vide o último artigo, clicando aqui), hoje vamos comentar sobre as avaliações de desempenho e de competência.

Nos tempos de hoje as empresas estão buscando formas de obter, reter e desenvolver talentos, para isso encontram nas avaliações uma forma de medir e ponderar as informações sobre seus colaboradores e sua equipe. São através destas avaliações que se analisam as atitudes e os comportamentos que os colaboradores estão exercendo dentro das suas organizações. A ponderação dos resultados das avaliações permite com que os gestores desenvolvam estratégias para a melhoria contínua dos seus processos. Existem vários tipos de avaliações, as mais conhecidas são conhecidas como:

• Avaliação de Desempenho (90, 180 ou 360 graus), e;
• Avaliação de Competências.

As empresas que possuem um sistema de gestão baseado na ISO 9001 acabam praticando no mínimo a Avaliação de Competências, pois é um dos requisitos exigido pela norma, mais precisamente o requisito 6.2.2 – Competência, treinamento e conscientização, que descreve a necessidade de determinar as competências necessárias, assim como praticar ações necessárias para atingir as competências ainda não alcançadas pelos seus colaboradores , avaliar a eficácia das ações executadas.

Mas as organizações que não possuem nos seus sistemas de gestão os requisitos da ISO 9001, mas que possuem interesse em ter um Plano de Cargos, Carreiras e Remuneração (veja meus post anteriores, clicando aqui), precisarão destas duas “ferramentas”, no qual o grau de dificuldade para implementar não é difícil e apresenta um baixo investimento / custo para as empresas interessadas. Um dos principais benefícios da utilização destas duas avaliações é que auxilia os seus gestores fornecendo dados interessantíssimos que irão auxiliar em ações de desenvolvimento e melhorias em seus processos de produção, apoio e de gestão.

Mas qual é a diferença da Avaliação de Desempenho e da Avaliação de Competência?

Bom, por mais que não pareça esta diferença no momento que se desenvolve estas “ferramentas” de gestão, as duas são bem diferentes. A primeira visa coletar dados das atitudes, atividades, produção e relacionamento enquanto a outra avaliação vai trazer dados correlacionados a Conhecimento, Habilidades e Atitudes. O tão famoso CHA, ou agora atualmente falado CHAVE (veja o artigo que publiquei sobre este assunto, clicando aqui).

As duas avaliações são importantes, algumas organizações apenas as utilizam para “cumprir tabela”, mas para aquelas que querem ajustar as suas atividades, conseguem através destas avaliações dados que permitirão fazer um mapeamento das necessidades além de ter indicadores que permitirão promover um colaborador ou não. É importante saber que sem elas não tem como implementar o  Plano de Cargos, Carreiras e Remuneração, pois estas duas “ferramentas” de gestão são as fontes das informações que permitirão analisar o perfil do colaborador dentro da empresa. É interessante que as pessoas façam essas avaliações de 6 em 6 meses montando um histórico com seus resultados para poder analisar o desenvolvimento das atividades desenvolvidas dentro da empresa tanto para o gestor quanto para o colaborador.

Mas para chegar a montar uma estrutura adequada para estas duas avaliações, ou seja, de desempenho e de competências, algumas atividades fazem-se necessário, dentre elas:

• Elaboração / revisão do “Caderno” de Descrição de Cargos;
• Elaboração / revisão da estrutura organizacional da empresa (clique aqui, para ter acesso um artigo que publicamos sobre este assunto), e;
• Definição / revisão da Filosofia Empresarial, ou seja, a sua Missão, Visão, Valores e Princípios (clique aqui, para ter acesso um artigo que publicamos sobre este assunto).

Com estas etapas concluídas, ou seja, com estes dados “em mãos”, poderemos iniciar a montagem dos instrumentos de avaliações, assim como o mapeamento dos indicadores das competências.

Caso a sua organização encontre muita dificuldade de fazer ou estruturar essas ferramentas, o interessante é que se contrate uma empresa terceirizada para fazer o serviço e nós da Simples Soluções^® oferecemos esse tipo de serviço.

Fico à disposição de vocês!

Gislaine Argelim Barbosa

Email: gislaine@simplessolucoes.com.br

Quando realizamos uma pesquisa, por exemplo, no Google sobre esse tema, é possível encontrar mais de mil informações sobre ele. Além de vários livros que descrevem o que é, e inclusive fornecendo informações de como implementar. Porém é de fundamental importância que o profissional da área de recursos humanos, gestão de pessoas ou mesmo da qualidade saiba utilizar essa importante ferramenta para agregar valor e gerar conhecimento para o desenvolvimento da empresa. O profissional da área que não dá a devida atenção a essa ferramenta, acabam cometendo erros e gerando insatisfações desnecessárias para a organização, pois o colaborador irá cobrar da empresa. O colaborador sabe o que deve fazer, às vezes de uma maneira geral, mas sabe! Principalmente, infelizmente, aquele colaborador que se intitula o “faz tudo”, no qual iremos explorar este assunto em outro artigo, na sequencia.

A maioria das empresas, principalmente as que possuem um sistema de gestão baseado nos requisitos ISO 9001 e / ou 14.001 ou de outros programas de QUALIDADE, possuem as descrições de cargos com o acréscimo das competências (clique aqui e leia um artigo recente que elaborei sobre este tema específico). Outras empresas que não agregaram ainda sistemas de gestão pela qualidade acabam seguindo as descrições de cargos segundo CBO (Classificação Brasileira de Ocupações), clique aqui e visite o website sobre este tema, em resumos todas as empresas têm, mas muitos não sabem que a descrições de cargos é outro passo para a implantação do Plano de Cargos, Carreira e Remuneração (clique aqui e veja os outros passos em um recente artigo que elaborei), pois é através das descrições de cargos que se tem a especificação do agregado de tarefas atribuídas para cada colaborador.

Segundo Idalberto Chiavenato, em um dos seus livros sobre recursos humanos descreve que: “A descrição de cargo é um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que compõe um cargo e que o tornam distinto de todos os outros cargos existentes na organização. Ela é o detalhamento das atribuições ou tarefas do cargo.”

Com esse breve resumo podemos perceber a importância da descrição de cargo. É através dela que temos o “alicerce” para definir as competências, responsabilidades, obrigações e tarefas dos colaboradores dentro da organização. Refere-se aos requisitos mínimos que o colaborador deve exercer para o bom desempenho de suas funções, para o alcance dos objetivos e metas da empresa.

As descrições de cargos é a base para definirmos e estabelecermos a estrutura salarial, as políticas de recrutamento e seleção, transferência de colaborador e até mesmo as promoções de cargos e a construção da carreira. Ela ajuda a facilitar a administração do trabalho, possibilitando um bom gerenciamento das atribuições e tarefas geradas pelo ramo de atividade da empresa.

É de fundamental importância que a empresa que esteja interessada em revisar suas políticas de Recursos Humanos, reveja também as descrições de cargos, pois, com as mudanças das rotinas de trabalhos ocorridas pela transformação do mercado de trabalho e até mesmo pela praticidade da tecnologia, muitos cargos deixaram de existir e outros cargos acabaram agregando mais tarefas. E para isso a Simples Soluções^®, possui uma equipe especializada que ajudará vocês a implementar as Políticas de Recursos Humanos em suas organizações.

Fico à disposição de vocês!

Gislaine Argelim Barbosa

Email: gislaine@simplessolucoes.com.br