Se a sua resposta para esta pergunta for simplesmente e honestamente um “NÃO”, nem tudo esta perdido, pois a grande maioria das organizações, por mais que tenham definido o “desenho” do organograma, ainda não conseguem visualizar os seus níveis hierárquicos!

Mas a falta de entendimento e/ou aplicação pode ser maior, ou seja, “o que é hierarquia?”. Para esta pergunta, podemos considerar que uma das melhores respostas poderia ser:

• Hierarquia é a ordenação de elementos em ordem de importância, e sendo mais específico para as organizações, seria a graduação das diferentes categorias de funcionários ou membros de uma organização.

Existem basicamente 4 níveis hierárquicos dentro de uma organização, que são divididos em:

• 1º Nível – Estratégico ou Institucional, onde são elaboradas as estratégias, realiza-se a gestão estratégica e por consequência o planejamento estratégico. Aqui são elaboradas as políticas e diretrizes da empresa. Normalmente este posto é assumido por Presidentes e / ou Diretores, também denominado como a  Alta Direção da empresa;
• 2º Nível – Tático ou Intermediário, geralmente ocupados por Gerentes de cada departamento que são responsáveis pelas ações do dia a dia do nível operacional, bem como a liderança e a motivação destes;
• 3º Nível – Gestores e Supervisores, estudam as restrições, necessidades e conveniências associadas a funções da qual são gestores, e esquematizam as ações e atividades que devem ser realizadas. São responsáveis pela aplicação das diretrizes estabelecidas nos níveis 1 e 2, e;
• 4º  Nível – Operacional – formado por Supervisores que são diretamente responsáveis pela execução e realização das atividades da produção.

Abaixo podemos ter uma visão clara da distribuição dos níveis hierárquicos em uma representação de um organograma vertical (clássico).

É de suma importância que os níveis hierárquicos estejam bem definidos dentro da organização para que cada um saiba o seu lugar e suas competencias, sendo que este assunto “competências” iremos abordar no próximo post / artigo.

Administrar é interpretar os objetivos da organização e transformá-los em ação por meio de planejamento, organização, controle e direção de todos os níveis organizacionais.

Abaixo segue uma tabela onde podemos identificar para cada nível hierárquico, as suas características.

Para que possam ter uma visão sobre os níveis hierárquicos e suas responsabilidades típicas, segue abaixo uma tabela.

A seguir, em tabela, podemos ter uma orientação sobre as titulações dos cargos.

Agora vamos retomar a pergunta do inicio do artigo: “quantos níveis hierárquicos sua organização possui?”.

Nos próximos posts iremos comentar sobre as competencias gerenciais para cada nível hierárquico.

Mas o que tem haver um abastecimento de combustíveis com o assunto “Plano de Cargos e Salário”? Neste caso específico: tudo, pois sempre que abasteço neste posto de combustível, percebo o alto nível de atendimento ao cliente e o relacionamento interpessoal dos colaboradores. Neste dia em questão, quando fui pagar o abastecimento, vi sobre uma das mesas da loja de conveniência um informativo interno desta empresa, e quando comecei a folhear o conteúdo as minhas suspeitas, de “consultor 24 horas”, se confirmaram no que se refere ao por que os colaboradores atendiam de forma tão cortes e educada, assim como se relacionavam entre si de forma tão colaborativa. O informativo em questão demonstrava de forma clara e objetiva os resultados da implantação do Plano de Cargos e Salários nesta organização, além de divulgar através de “ene” testemunhos de profissionais / colaboradores de diferentes níveis e posições o que eles já estavam percebendo e principalmente almejando.

Qual posto de combustível de Flores da Cunha / RS, eu estou falando? Do Ditrento, é claro!

Através de contatos com o Sr. Pedro Gavazzoni, Gerente de RH desta organização, conseguimos a sua permissão para divulgar no formato eletrônico este informativo, basta que vocês cliquem neste link.

Este é um excelente exemplo de propaganda interna, endomarketing deste projeto, analisem o conteúdo do informativo!

Atração e Retenção dos Talentos nas organizações.

Como sabemos, as mudanças nos setores estão ocorrendo de maneira muito rápida. Empresas abrindo e se desenvolvendo e outras fechando. Porém uma coisa todas estas empresas tem em comum, as pessoas.

Sabemos que hoje todos comentam que as pessoas são as peças principais / essenciais dentro de uma organização, ou que são os fatores principais, que elas são o centro de tudo, porém na prática algumas demonstram atitudes diferentes, os colaboradores, empregados ou funcionário percebem isso, então não adianta somente falar, temos que demonstrar, com ações, procedimentos, com informação. Hoje em dia a informação está para todos, então não adianta tentar “tapar o sol com peneiras” através dos “jeitinhos”.

Para atrair e reter talentos, a primeira coisa que a organização tem que possuir é uma política de recursos humanos bem estruturada, de uma forma bem transparente, onde os profissionais que serão contratados consigam se imaginar na organização por muito tempo, despertando o desejo de fazer parte desta empresa. Pode não parecer, mas o processo seletivo faz toda a diferença nesse fator de permanência na empresa.

Por isso os profissionais responsáveis pela Gestão de Pessoas precisam estar cientes de que precisam se estruturar como se fosse uma pequena empresa de prestação de serviço ou talvez como consultores internos de RH / Gestão de Pessoas. Tem que estar bem estruturado e com grandes fontes de conhecimentos, alianças (com entidades e outras empresas para sempre analisar o mercado externo) e os procedimentos. O único cuidado que tem que ter é não deixar as ações muito burocráticas. O alinhamento do desejo do candidato e da cultura da organização é fundamental para o engajamento e a retenção dos talentos dentro da empresa.

Atualmente, os profissionais responsáveis pela Gestão de Pessoas têm que estar muito ciente de todos os processos existentes da empresa e ajudar os outros setores a se desenvolverem e conseguirem reter os talentos. Somente tratar bem estes candidatos e profissionais já contratados não basta, temos que “encantar”, isso hoje em dia é uma questão de sobrevivência do negocio, então o profissional / consultor Interno de RH / Gestão de Pessoas tem que ser bastante criativo para conseguir dar todo o respaldo à organização.

A chave de tudo está nas ações e medidas que as empresas adotam diante das dificuldades com o apoio incondicional  para a equipe interna responsável pela Gestão de Pessoas. Para atrair e reter dependemos de estratégias plenas.

Semana que vem falaremos sobre o desenvolvimento dos talentos, leiam também nossos artigos sobre cargos e salários, um fator importante também para a empresa, através do link abaixo:

Cargos, Carreira e Remuneração … o que realmente é isso? (Por Gislaine Argelim Barbosa)

Fico à disposição de vocês!

Gislaine Argelim Barbosa

Email: gislaine@simplessolucoes.com.br

Que cargo você preferiria exibir no cartão de visitas: CEO ou diretor-geral? CMO ou vice-presidente de marketing? Por alguma razão inexplicável, a simples conjunção de três letrinhas parece fazer com que a primeira opção tenha mais importância senioridade e poder do que a segunda. Depois de Chief Executive Officer, a onda de “executivos-chefe-de-não-sei-o-que” vem se espalhando numa velocidade espantosa nos organogramas.
O resultado é muita gente perdida, sem entender o que esses profissionais fazem.
Para dar nome aos bois, ou melhor, aos cargos elaboramos uma relação dos principais chiefs que estão por ai!

E levantamos possíveis explicações para a existência deles:

1.     Estratégia – o profissional recebe o nome de principal executivo de alguma coisa – logística, por exemplo – para indicar tanto internamente quanto para o mercado que se trata de uma área absolutamente estratégica para a empresa. “Normalmente quem é chief sendo no conselho e tem peso de voto igual ao do CEO”.

2.     Globalização – ter um cargo que faz parte da terminologia corporativa mundial pode facilitar a comunicação entre empresa e profissionais.

3.     Sim, status. Há donos de pequenas empresas se intitulando chief executive officers. Ou diretores de finanças que depois de colocar CFO no cartão, acreditam dar uma roupagem toda nova ao charmoso cargo de…….diretor financeiro.

CEO – Chief Executive Officer

Facilmente identificado, é o cara que manda em todo mundo – menos no chairmam (ou presidente do conselho) a menos que ele seja poderosíssimo e acumule as duas funções.
Pode ser chamado de principal executivo, presidente, superintendente, diretor-geral… As pessoas costumam fazer confusão quando a empresa tem os dois, CEO e presidente. Nesse caso a função do segundo é mais representativa.

COO – Chief Operating Officer

Seu nome é executivo-chefe de operações, mas você pode chamá-lo de braço direito do CEO. Enquanto o chefe pensa a estratégia, o COO cuida mais de perto da rotina do negócio.

CFO – Chief Financial Officer

Principal executivo de finanças.

CHRO – Chief Human Resources Officer

Principal executivo de recursos humanos.

CIO – Chief Information Officer

Era mais fácil identificá-lo quando ele era o único executivo responsável pelo planejamento e pela implementação da tecnologia no pedaço. Mas aí surgiu …..

CTO – Chief Technology Officer

…….e hoje há muita confusão. Em linhas gerais, o CIO cuida da estratégia por trás da tecnologia – como ele pode mudar a forma como a empresa faz negócios, enquanto o CTO comanda a arquitetura e a infra-estrutura dos sistemas. Há empresas com os dois profissionais.

CKO – Chief Knowledge officer

Também chamado de chief learning officer (CLO), é quem administra o capital intelectual da empresa, reúne e gerencia todo o conhecimento da organização. Entende tanto de tecnologia e processos quanto de pessoas. É um sujeito-chave, por exemplo, nas consultorias.

CRO – Chief Risk Officer

O cargo surgiu quando empresas de todas as áreas, e não somente bancos passaram a se preocupar com a administração de riscos. Além de questões financeiras, o CRO avalia itens como estratégia do negócio, concorrência, legislação e problemas ambientais.

CMO – Chief Marketing Officer

Executivo-chefe de marketing certo? Na subsidiaria brasileira do BankBoston não é tão simples assim. Lá ele cuida também de novos negócios e Internet.

CIO – Chief Imagination Officer

A fabricante de computadores americana Gateway tem um executivo-chefe de imaginação, responsável por promover a criatividade entre o pessoal.

O ano de 2011 se inicia e em algumas organizações, ainda existem colaboradores que estão buscando uma maneira adequada de pedir um aumento em seus salários! Estas situações ainda acontecem principalmente em organizações no qual não existe um Plano de Cargos, Carreira e Remuneração, assim como uma politica clara de avaliação de competências.

Recentemente li um artigo sobre este assunto, ou seja, como pedir aumento salarial, quando não existem regras bem claras. O artigo foi elaborado pelo Sr. Celso Gagliardo de forma clara e objetiva!

Se você faz parte deste grupo de profissionais que ainda não conseguiu estabelecer uma estratégia para pedir um justo e merecido aumento em seu salário, recomendo a leitura / análise deste artigo na integra, clicando aqui!

Basicamente, conforme sugerido pela Psicóloga Izalvi de Souza Mariano, o colaborador precisa de duas coisas, a priori para solicitar o aumento salarial:

1)     Ser conhecedor de suas competências, e;

2)     Ter uma razoável auto estima para poder pleitear seu aumento de salário de maneira objetiva e direta.

E se sua empresa tem interesse em implementar um Plano de Cargos, Carreira e Remuneração … entre em contato conosco e poderemos lhe ajudar neste processo!

Um clima de angústia parece rondar o ambiente corporativo. Mesmo sem se manifestarem abertamente, muitos profissionais de sua empresa podem não estar felizes no dia-a-dia. Se suas pesquisas de clima não identificam essa tristeza, atente para alguns dados antes de ter prejuízos como o baixo desempenho:

Estudo realizado pela consultoria HLCA Human Learning, do Rio de Janeiro, com 10 mil profissionais, mostra que 78% não estão satisfeitos com o trabalho. Os resultados indicam, também, que algumas pessoas podem obter êxito na carreira, ocupar altos cargos nas organizações, serem bem remuneradas, mas, entretanto, estarem infelizes profissionalmente. Entre as principais causas apresentadas para esse descontentamento, destaca-se a inadequação da pessoa com a função que exerce. Ou seja, o desenho da função não se alinha com o perfil do profissional. O mesmo estudo mostra ainda que 78% dos entrevistados não sabem qual é o seu grande talento.

Depois de ouvir mais de 300 executivos de RH em todo o mundo, sendo 16% latino-americanos, a IBM Business Consulting Services descobriu que mais de 60% deles têm dificuldades para identificar e desenvolver as habilidades e os talentos dos empregados, fundamentais para manter a competitividade. Isso significa que, quando a geração atual se aposentar, muitas empresas descobrirão, tarde demais, que a experiência e o talento de toda uma geração foram embora e que elas não contam com os recursos necessários para preencher essa lacuna. Como as organizações não sabem quais habilidades estão sendo perdidas, será difícil se planejar para as necessidades futuras.

Quando muito se fala em atração e retenção de talentos, em criar um excelente lugar para se trabalhar, em alinhar os objetivos organizacionais aos pessoais, essas pesquisas incitam algumas perguntas. Será que o RH está, de fato, cumprindo sua missão em identificar esses talentos e, depois, desenvolvê-los num clima de satisfação? Adriano Lima, vice-presidente de RH da Mastercard para a América do Sul, acredita que o velho ditado que diz que em casa de ferreiro o espeto é de pau se aplica ao RH. “Como vamos desenvolver os talentos da organização quando ainda não nos desenvolvemos?”

O executivo avalia que são comuns equívocos na definição estratégica do conceito de talento. De forma geral, conta Lima, um talento costuma ser definido como alguém que fala um ou dois idiomas, tem formação de primeira linha e experiência no exterior. “Nós, RH, cometemos esse erro quando, na verdade, devemos encontrar o talento que cada pessoa tem.”

Para Jorge Matos, diretor da HLCA, bem que as empresas se esforçampara manter, da melhor maneira possível, os poucos profissionais que têm. “Mas, de forma geral, elas não sabem exatamente o que a função exige desse talento e, conseqüentemente, há a dificuldade em ter a pessoa certa no lugar certo”, observa. Daí o clima de insatisfação que culmina, a médio e longo prazo, em estresse e baixa performance.

“Ter um talento no lugar errado é algo complicado”, reforça Antonio Salvador, consultor da IBM Business Consulting Services e especialista em gestão de capital humano. Ele dá como exemplo o caso de Michael Jordan, um dos maiores jogadores de basquete de todos os tempos, que achou que poderia jogar beisebol e mudou de carreira. “O seu desempenho no novo esporte foi pífio. Isso quer dizer que ele é incompetente? Não, apenas era um talento que estava sendo mal aproveitado. Ele estava no esporte errado. Quando ele retornou ao basquete, voltou a ser o melhor do mundo.”

Agora, passemos para um caso nas empresas. Imagine um atendente de call center com dificuldade em se concentrar, com pouca capacidade de desenvolver tarefas repetidas e de conviver com a rotina. “Em pouco tempo, ele vai começar a chegar atrasado, a deixar de cumprir tarefas. E logo estará fora”, avalia Salvador. Segundo ele, quando boa parte dos profissionais não coloca todo o seu talento na prática é porque políticas e sistemas de RH não estão funcionando. “É preciso agir e repensar processos. Os gestores precisam de ferramentas adequadas para atuar ativamente nessas situações”, destaca.

Dois pontos são fundamentais para identificar o talento e colocá-lo no lugar certo, na opinião de Lima, da Mastercard: conhecer bem a cultura da empresa e a própria pessoa. Além disso, como passo seguinte, ele sugere “blindar” os pontos negativos desse profissional com treinamento e feedback. “E aqui temos outro ponto de insatisfação. Costumo dizer que temos de ter habilidade de ouvir o inaudível. Cada vez mais você tem menos feedback: os chefes também estão pressionados pelos problemas e quando aparecem é para dar bronca.”

Ao perceber que um funcionário de sua equipe não estava apresentando uma boa performance, Cibele Castro, diretora de RH da GE, resolveu conversar com ele. Ela conta que o colaborador já tinha elaborado um plano de desenvolvimento, mas os pontos negativos ainda persistiam. “Mostrei os fatos para ele e não havia outra saída do que a demissão. Ele saiu chateado”, lembra. Porém, dois meses depois, ela recebeu uma ligação do ex-funcionário, agora mais animado, dizendo que estava numa função que gostava. “Somente quando saiu percebeu o quanto estava infeliz aqui”, diz Cibele.

Lima também passou por situação semelhante. Assim que assumiu o cargo na Mastercard recebeu a incumbência de demitir uma recepcionista. “Não me senti à vontade para isso, pois não estava por dentro daquele processo. Resolvi conversar com ela e tentar reverter a situação a partir de um plano de desenvolvimento”, conta. Atuando como coache, Lima foi assertivo no feedback. “Ela chegou a chorar, mas foi importante para se autoconhecer. Percebeu que possuía um grande talento em organização”, lembra. Atualmente, ela ocupa a gerência administrativa da Mastercard.

Cibele conta que na GE há um plano de melhoria de performance. Trata-se de um documento formal elaborado pelo próprio funcionário em parceria com seu chefe imediato cujo objetivo é estabelecer um roteiro com atividades claras e bem definidas, com prazos e formas de avaliação. Tanto em aspectos comportamentais quanto técnicos. Danilo Dias, gerente de treinamento e desenvolvimento da GE, acrescenta que essa é a oportunidade para que o funcionário possa virar o jogo, se for o caso.

Na elaboração desse plano, o próprio funcionário tem a chance de falar mais de si mesmo: seus pontos positivos, sua expectativa de desenvolvimento, que resultados apresentou, qual sua intenção de carreira. Depois, é a vez do chefe dar sua avaliação, apontar que carreira ele vislumbra para a pessoa, quais suas qualidades, seus pontos fracos, entre outros. Com isso, o RH tem um raio-x de todos os funcionários. “Então sentamos com cada líder de negócio para fazer o ‘ranking forçado’”, explica Dias.

Ranking forçado, explica o gerente, é uma lista que os líderes são instados a fazer a partir dos melhores profissionais. “É como se tivéssemos de organizar uma relação dos melhores aos piores amigos. Ela é feita, mas de forma forçada”, exemplifica. Assim, a GE consegue mapear seus melhores talentos, os potencias e aqueles que ainda precisam chegar lá.

“A partir dessa relação, discutimos quem é quem do ponto de vista de performance e de valores”, diz Cibele. E quando uma determinada área apresenta uma vaga, cruza-se os nomes dessa lista, suas expectativas de carreira e o perfil do cargo em questão. Havendo alinhamento, habemus papam!

Além da baixa performance, a insatisfação pode esconder um elevado nível de estresse no funcionário. Na pesquisa da HLCA, dos 10 mil entrevistados, 88% possuíam algum nível de tensão. “É muito mais fácil uma pessoa adquirir novos conhecimentos do que mudar seu comportamento numa função”, diz Matos. No levantamento que a consultoria fez, 96% afirmaram ter essa facilidade e apenas 1% admitiu ser mais fácil mudar a atitude conforme o cargo. Matos explica que essa tensão reside na cobrança sobre o indivíduo em ser o que ele não é. “Todo ser humano busca o conforto e evita um ambiente hostil. Se ele está na função errada, ele está desconfortável, não vai apresentar comportamentos verdadeiros”, diz.

Comportamento. Essa é a fonte dos grandes problemas nas organizações, na opinião de Adriana Albertal, diretora da Seven Idiomas. Atenta a isso, a escola implantou, recentemente, um programa de desenvolvimento de liderança cujo conteúdo está baseado em aspectos comportamentais. “Queremos tornar a empresa mais socializada e menos afiliativa ou paternalista. Ou seja, focamos no empowerment, na geração do sentimento de co-propriedade em cada um”, explica.

Por saber que mudar o jeito de ser de uma pessoa leva tempo, Adriana conta que o programa deve durar cerca de dois anos. A expectativa é atingir os 31 líderes da rede, que soma, hoje, 400 funcionários. Num segundo momento, essa equipe atuará como multiplicadores. “A liderança não é apenas exercida pelos líderes. Cada um tem de ser líder da própria vida”, diz. “Devemos sempre buscar o autodesenvolvimento e o autoconhecimento. Isso inibe a imaturidade dos profissionais e a insatisfação.”

Matos, da HLCA, comenta que as empresas ainda são resistentes à idéia de que as pessoas nas organizações têm características comportamentais específicas, que as orientam a ter sucesso em determinadas funções em detrimento de outras. Por isso, alerta, é fundamental ajudar os profissionais a conhecerem o seu perfil pessoal, o perfil do seu cargo, quais fatores deverão ser desenvolvidos ou redimensionados, suas tendências em relação ao trabalho, quais as pessoas que podem complementá-los comportamentalmente, quais suas necessidades específicas de treinamento e, finalmente, como eles poderão efetivamente mudar suas características, tendo como objetivo aproximar-se do sucesso pessoal.

Mas como identificar um talento? Salvador, da IBM, destaca o papel dos gestores nesse processo. “São eles que identificam e convivem com os talentos no dia-a-dia.” Por isso, continua, é fundamental treinar esses gestores com planos de carreira, planos de retenção e coaching.

Matos sugere aos gestores algumas reflexões que podem fazer para ajudar um profissional a descobrir seu talento: Em que contexto de mundo ele vive? Quem é ele do ponto de vista de conhecimentos e comportamentos? O que suas funções atuais ou futuras exigem dele?

Como reduzir os gaps identificados a partir das reflexões anteriores? Como ele pode montar uma visão positiva e estimulante de futuro?

Com grande experiência em programas de transição de carreiras para executivos, como outplacement counseling e o executive coaching, Vicky Bloch, presidente para a América Latina da DBM, assegura que identificar competências não é uma tarefa muito complicada. O que acontece é que muitas vezes não se sabe o que fazer com esse profissional depois. “Vou trabalhar quem? Ouvimos falar muito em sistema de competências, mas o que fazer de fato?”

Ela observa que a prática de não identificar ou entender um talento vem da escola. “O nosso sistema educacional não privilegia o autoconhecimento, apenas o conhecimento”, destaca. O jovem passa todo o período escolar sem ter a possibilidade de entender suas potencialidades e de como usá-las. “O sistema enquadra você no modelo que criou”, diz. “É um modelo autoritário, que desmotiva qualquer um.”

Para quem deseja identificar seu próprio talento, Vicky aconselha trilhar um histórico desde a infância. O primeiro passo é listar as situações desafiadoras por que passou e como atuou nesses momentos ou o que fez de forma excelente. “Quando menino jogava bola? Era o artilheiro? Era o capitão do time?”, sugere Vicky. Depois, avance até a vida profissional: reveja cada projeto que participou e busque lembrar de cada ação realizada para resolvê-lo. “A forma como você age dá as dicas das competências. Competência é aquilo em que você é bom e os outros reconhecem. Mas não vale a opinião de mãe”, brinca.

Se o talento não está na empresa e precisa ser recrutado no mercado, Robert Wong, consultor da P&L Educação Executiva e ex-presidente da Korn/Ferry International no Brasil, recomenda que os gestores, sobretudo o RH, antes da contratação, tenham na ponta da língua a resposta exata para algumas perguntas: Qual é o talento que nós queremos? Por que estamos recrutando essa pessoa? O que nós entendemos por talento? “É muito comum, entre as mais diferentes empresas, a relação relativa sobre o que é exatamente um talento.”

Salvador, da IBM, concorda e acrescenta que é necessário observar o cargo a ser preenchido a longo e a médio prazo sobre a visão do que se deseja para a empresa e o que se espera do talento. “Uma boa forma de se conseguir alcançar esse alinhamento é trabalhar uma boa gestão por competências”, diz. Porém, ele indaga: será que as companhias sabem exatamente quais são as competências necessárias?

“Contratar pessoas não é uma ciência exata. Uma pessoa que tem um excelente desempenho numa empresa não terá, necessariamente, os mesmos resultados em outra”, diz Wong. Dessa maneira, o fator sensibilidade, o chamado feeling, é fundamental para o RH saber quais as características técnicas ideais para o cargo e quais as características pessoais mais importantes. “Além, é claro, de conhecer bem a cultura da empresa.”

Na GE, quando existe uma posição em aberto, é feito um levantamento de todos esses aspectos em relação ao cargo e ao perfil do profissional. “E sempre levando em conta a nossa cultura”, reforça Cibele, diretora de RH da empresa. “Se o funcionário não estiver de acordo com nossos valores não vai se adaptar, vai se sentir infeliz e insatisfeito. Deve existir uma sinergia com os valores”, diz.

Ao perceber um grau de insatisfação como esse, Matos alerta que os gestores devem redobrar sua atenção para a performance do profissional e, também, necessitam fazer uma espécie de check list de outros fatores que podem minar a felicidade dos funcionários. Não se trata de aspectos como salário, ambiente de trabalho, qualidade da liderança. Esses influem, mas atuam muito mais como agravantes. O consultor explica que, com freqüência, itens como esses tinham um peso maior na insatisfação do funcionário quando este não estava alinhado com a função na empresa. “Se você gosta muito do que faz, essas questões passam a ter um peso menor.”

Na verdade, Matos sugere uma checagem da própria organização: O sistema é inadequado? O processo é burocrático? A tecnologia está ultrapassada? “É um bom momento para repensar a empresa”, diz.

No entanto, se a companhia está segura nesses itens, mas a pessoa não apresenta bons resultados, ou a muda de lugar e a desenvolve ou, se não houver opção de desenvolvimento, é dizer adeus para ela.

“O que o mercado deseja? Pessoas que possam ter alta performance: as que têm o conhecimento necessário; o comportamento ideal para a função; que têm a destreza necessária para o pleno exercício da função”, diz Matos.

“Todas as organizações têm as suas frustrações”, afirma Danilo Dias, gerente de treinamento da GE. Isso, naturalmente, cria algum desconforto nas pessoas, “mas fazer disso uma insatisfação geral é algo exagerado”, acrescenta. Ele acredita que por conta de o Brasil ter um índice alto de desemprego, na ânsia de não ficar à mercê do mercado, as pessoas acabam não aceitando um trabalho pela satisfação, mas sim para estarem empregadas. Entre o sofrimento de uma vida corporativa permeada pela sensação de angústia e o desconforto de estar à deriva no mercado, bons profissionais ainda preferem pagar o preço da “segurança” material imediata do que ter de investir tempo na busca pelo equilíbrio pessoal e profissional.

Danilo Dias aconselha: uma saída básica para quem não quer ingressar nessa triste, literalmente, estatística é ter coragem. “Muitas vezes, é isso o que falta nas entrevistas. As pessoas precisam ser elas mesmas e responderem à altura: ‘Desculpe-me, mas não era esse o cargo que tinha imaginado”, finaliza.

A massa de recursos dos bancários recebeu injeção de R$ 190 milhões extras ante os R$ 3,388 bilhões pagos em 2009, segundo o Dieese. Do total, R$ 1,329 bilhão está em circulação desde novembro, quando os 470 mil bancários do País receberam parte da PLR. “É um dinheiro extra muito bem vindo e que garantiu a realização de um projeto familiar”, diz o escriturário do Banco do Brasil Gabriel Moraes dos Santos, de 36 anos.

No mês passado, Santos recebeu R$ 3 mil de PLR do BB. Em abril, serão mais R$ 3,9 mil, somando R$ 6,9 mil. Ele mora com a mulher, três filhos e a avó na casa da sua mãe. O dinheiro vai completar a entrada de um apartamento próprio.

Além de rechear o bolso do trabalhador, a PLR movimenta a economia. No ABC paulista, os metalúrgicos conquistaram, ao todo, R$ 390 milhões em PLR, segundo o Dieese. Acordos foram fechados em 201 empresas que empregam 70% da categoria, com 102 mil trabalhadores.

O valor representa salto de 11% em relação ao pago em 2008. A comparação não foi feita com 2009 porque foi atípico em razão da crise, que atingiu de forma diferente os acordos salariais, diz Sérgio Nobre, presidente do Sindicato dos Metalúrgicos do ABC.

Em alguns casos, o trabalhador recebe mais de quatro vezes o salário. Flávio Augusto Terra, de 31 anos, montador da Volkswagen em Taubaté (SP), ganha entre R$ 2 mil e R $ 2,5 mil ao mês. Junto com os 5,2 mil funcionários da fábrica, embolsará R$ 10 mil em PLR. Desse total, R$ 4,3 mil foram pagos no primeiro semestre e o restante será pago este mês. “Comprei um apartamento e esse dinheiro vai para o pagamento de prestações”, diz Terra.

Os 10 mil trabalhadores da Nestlé em São Paulo vão receber PLR correspondente a 95% do salário, somado a um valor fixo de R$ 3,3 mil. O piso de admissão é de R$ 980. “Foi a melhor PLR do setor”, diz Ovídio Garcia Fernandes, da Federação dos Trabalhadores na Indústria da Alimentação de São Paulo.

No polo petroquímico de Cubatão, os 5 mil trabalhadores de empresas como Copebrás e Dow Química recebem salário médio mensal de R$ 5 mil. “A média de PLR fica em torno de R$ 15 mil, mas chega a R$ 20 mil ou R$ 30 mil nos salários mais altos”, diz Herbert Passos Filho, presidente do Sindicato dos Químicos da Baixada Santista. O valor deste ano será definido em janeiro.

Nos tempos de hoje as empresas estão buscando formas de obter, reter e desenvolver talentos, para isso encontram nas avaliações uma forma de medir e ponderar as informações sobre seus colaboradores e sua equipe. São através destas avaliações que se analisam as atitudes e os comportamentos que os colaboradores estão exercendo dentro das suas organizações. A ponderação dos resultados das avaliações permite com que os gestores desenvolvam estratégias para a melhoria contínua dos seus processos. Existem vários tipos de avaliações, as mais conhecidas são conhecidas como:

• Avaliação de Desempenho (90, 180 ou 360 graus), e;
• Avaliação de Competências.

As empresas que possuem um sistema de gestão baseado na ISO 9001 acabam praticando no mínimo a Avaliação de Competências, pois é um dos requisitos exigido pela norma, mais precisamente o requisito 6.2.2 – Competência, treinamento e conscientização, que descreve a necessidade de determinar as competências necessárias, assim como praticar ações necessárias para atingir as competências ainda não alcançadas pelos seus colaboradores , avaliar a eficácia das ações executadas.

Mas as organizações que não possuem nos seus sistemas de gestão os requisitos da ISO 9001, mas que possuem interesse em ter um Plano de Cargos, Carreiras e Remuneração (veja meus post anteriores, clicando aqui), precisarão destas duas “ferramentas”, no qual o grau de dificuldade para implementar não é difícil e apresenta um baixo investimento / custo para as empresas interessadas. Um dos principais benefícios da utilização destas duas avaliações é que auxilia os seus gestores fornecendo dados interessantíssimos que irão auxiliar em ações de desenvolvimento e melhorias em seus processos de produção, apoio e de gestão.

Mas qual é a diferença da Avaliação de Desempenho e da Avaliação de Competência?

Bom, por mais que não pareça esta diferença no momento que se desenvolve estas “ferramentas” de gestão, as duas são bem diferentes. A primeira visa coletar dados das atitudes, atividades, produção e relacionamento enquanto a outra avaliação vai trazer dados correlacionados a Conhecimento, Habilidades e Atitudes. O tão famoso CHA, ou agora atualmente falado CHAVE (veja o artigo que publiquei sobre este assunto, clicando aqui).

As duas avaliações são importantes, algumas organizações apenas as utilizam para “cumprir tabela”, mas para aquelas que querem ajustar as suas atividades, conseguem através destas avaliações dados que permitirão fazer um mapeamento das necessidades além de ter indicadores que permitirão promover um colaborador ou não. É importante saber que sem elas não tem como implementar o  Plano de Cargos, Carreiras e Remuneração, pois estas duas “ferramentas” de gestão são as fontes das informações que permitirão analisar o perfil do colaborador dentro da empresa. É interessante que as pessoas façam essas avaliações de 6 em 6 meses montando um histórico com seus resultados para poder analisar o desenvolvimento das atividades desenvolvidas dentro da empresa tanto para o gestor quanto para o colaborador.

Mas para chegar a montar uma estrutura adequada para estas duas avaliações, ou seja, de desempenho e de competências, algumas atividades fazem-se necessário, dentre elas:

• Elaboração / revisão do “Caderno” de Descrição de Cargos;
• Elaboração / revisão da estrutura organizacional da empresa (clique aqui, para ter acesso um artigo que publicamos sobre este assunto), e;
• Definição / revisão da Filosofia Empresarial, ou seja, a sua Missão, Visão, Valores e Princípios (clique aqui, para ter acesso um artigo que publicamos sobre este assunto).

Com estas etapas concluídas, ou seja, com estes dados “em mãos”, poderemos iniciar a montagem dos instrumentos de avaliações, assim como o mapeamento dos indicadores das competências.

Caso a sua organização encontre muita dificuldade de fazer ou estruturar essas ferramentas, o interessante é que se contrate uma empresa terceirizada para fazer o serviço e nós da Simples Soluções^® oferecemos esse tipo de serviço.

Fico à disposição de vocês!

Gislaine Argelim Barbosa

Email: gislaine@simplessolucoes.com.br

A maioria das empresas, principalmente as que possuem um sistema de gestão baseado nos requisitos ISO 9001 e / ou 14.001 ou de outros programas de QUALIDADE, possuem as descrições de cargos com o acréscimo das competências (clique aqui e leia um artigo recente que elaborei sobre este tema específico). Outras empresas que não agregaram ainda sistemas de gestão pela qualidade acabam seguindo as descrições de cargos segundo CBO (Classificação Brasileira de Ocupações), clique aqui e visite o website sobre este tema, em resumos todas as empresas têm, mas muitos não sabem que a descrições de cargos é outro passo para a implantação do Plano de Cargos, Carreira e Remuneração (clique aqui e veja os outros passos em um recente artigo que elaborei), pois é através das descrições de cargos que se tem a especificação do agregado de tarefas atribuídas para cada colaborador.

Segundo Idalberto Chiavenato, em um dos seus livros sobre recursos humanos descreve que: “A descrição de cargo é um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que compõe um cargo e que o tornam distinto de todos os outros cargos existentes na organização. Ela é o detalhamento das atribuições ou tarefas do cargo.”

Com esse breve resumo podemos perceber a importância da descrição de cargo. É através dela que temos o “alicerce” para definir as competências, responsabilidades, obrigações e tarefas dos colaboradores dentro da organização. Refere-se aos requisitos mínimos que o colaborador deve exercer para o bom desempenho de suas funções, para o alcance dos objetivos e metas da empresa.

As descrições de cargos é a base para definirmos e estabelecermos a estrutura salarial, as políticas de recrutamento e seleção, transferência de colaborador e até mesmo as promoções de cargos e a construção da carreira. Ela ajuda a facilitar a administração do trabalho, possibilitando um bom gerenciamento das atribuições e tarefas geradas pelo ramo de atividade da empresa.

É de fundamental importância que a empresa que esteja interessada em revisar suas políticas de Recursos Humanos, reveja também as descrições de cargos, pois, com as mudanças das rotinas de trabalhos ocorridas pela transformação do mercado de trabalho e até mesmo pela praticidade da tecnologia, muitos cargos deixaram de existir e outros cargos acabaram agregando mais tarefas. E para isso a Simples Soluções^®, possui uma equipe especializada que ajudará vocês a implementar as Políticas de Recursos Humanos em suas organizações.

Fico à disposição de vocês!

Gislaine Argelim Barbosa

Email: gislaine@simplessolucoes.com.br