Ferramentas, checklists, metodologias… um arsenal para você fazer o seu em 2012!

Em que mês estamos? Pare e olhe no calendário. Sim, o ano já começou, já é janeiro. Ao contrário do que muita gente fala, que ele só começa depois do Carnaval no Brasil, a partir do dia em que você volta à rotina de trabalho na empresa, após as festas de fim de ano, as metas continuam a existir para serem batidas, os clientes não atendidos com prontidão continuam a ser perdidos, bem como há os salários para serem pagos, as despesas de Natal, de Ano Novo… enfim, a roda continua a girar, então é hora de energia renovada, ânimo novo para começar mais um ano que está todo pela frente, esperando você fechar ótimos negócios e garantir cada vez mais vendas.

Este começo de ano também é hora de análise. Você já fez um balanço de 2011? Como foi o ano passado para as suas vendas? E a sua equipe, chegou aonde precisava? E você, desenvolveu-se, melhorou os pontos que estavam meio capengas no ano passado? Que porcentagem das suas metas do planejamento estratégico para 2011 foi alcançada? 100%?

Que ótimo! Agora, se você me diz (ou pensou): “Raúl, mas nem fiz esse planejamento no ano passado”, chegamos ao ponto-chave da nossa conversa.

Uma empresa, ou um profissional, não sobrevive sem se planejar. Por um tempo, isso até é possível, enquanto a empresa é pequena, mas, após certa fase, o planejamento é inevitável para garantir o crescimento contínuo e dar o norte de ações que a empresa vai seguir durante determinado período.

Então, esta matéria tem este objetivo: ajudar você a refletir sobre alguns itens estratégicos fundamentais e nos quais toda empresa, equipe ou vendedor deveriam prestar atenção ao traçar planos para um determinado período de tempo, como o planejamento para 2012!

DNA ORGANIZACIONAL

• “Todo mundo concorda sobre o que temos de fazer, mas ninguém faz nada.”
• “Perdemos mais uma oportunidade, enquanto decidíamos o que fazer.”
• “É uma grande ideia, mas aqui? Nunca vai funcionar!”
• “Se eu não fizer tudo ou ficar cobrando cada detalhe, nada acontece.”
• “Os departamentos da empresa ficam brigando entre si, em vez de trabalharem juntos para atender melhor os clientes.”
• “Para que vou fazer mais força, se não ganho nada com isso?”
• “Vamos marcar uma reunião para decidir quando marcar uma nova reunião sobre isso.”

Alguma dessas frases (ou todas!) lhe soa familiar? Pois é, elas são muito comuns em algumas empresas. Segundo Gary Nielson e Bruce Pasternak, autores do livro Results, isso ocorre por problemas no que eles chamam de DNA organizacional. De acordo com os consultores, empresas são organismos vivos com DNA. E esse DNA é composto por quatro grandes blocos:

1. Estrutura – Organograma, cargos e salários

A princípio, as empresas montam estruturas que, teoricamente, dão suporte à sua estratégia (por exemplo: a decisão de organizar departamentos ou unidades de negócio por região geográfica, tipo de cliente ou produtos/serviços). Na prática, porém, é claro o desalinhamento. O problema mais comum é o excesso de cargos intermediários (burocracia) ou concentração em algumas áreas (muitas pessoas ou departamentos dependendo da autorização de apenas uma pessoa). Em vendas, é comum, por exemplo, vermos apenas um gerente cuidar de mais de cem vendedores, como se isso fosse possível.

E assim alguns problemas começam a surgir. As pessoas que decidem começam a ser soterradas por decisões simples, que poderiam ser tomadas por subordinados. Resultado: lentidão nos processos e morte da iniciativa, pois todos sabem que não adianta nada fazer algo ou ter uma ideia, se “alguém lá de cima” não aprova.

2. Direitos de decisão – Como e por quem as decisões são tomadas nas empresas

Os direitos de decisão, como o nome já diz, especificam quem tem autoridade para decidir alguma coisa. Em muitas empresas, ninguém quer decidir nada e fica por isso mesmo. Ter direitos de decisão claros e formalizados agiliza a empresa e facilita a execução – as coisas são mais rápidas e acontecem sem burocracia.

Em lugares em que os direitos de decisão não são claros, ninguém assume a responsabilidade sobre nada. Em lugares em que são concentrados demais, a concentração leva os decisores a gastarem a maior parte do seu tempo apagando incêndios operacionais, em vez de se preocuparem com assuntos mais estratégicos.

3. Motivação – Incentivos, planos de carreira, cultura e valores

O terceiro bloco do DNA organizacional é a motivação. Em geral, os funcionários de uma empresa não agem de maneira produtiva ou deliberada, nem tentam ir contra a estratégia definida. Pelo contrário: as pessoas respondem racionalmente ao que veem e entendem pelo que são premiadas. Não adianta pedir à equipe para fazer alguma coisa, se tudo o que eles veem ao redor vai contra o que é dito.

Exemplo típico em vendas: empresas que cobram qualidade na venda, bom atendimento ao cliente, fidelização, mas depois remuneram seus vendedores por volume de vendas (faturamento ou quantidade). Outro problema comum, o que podemos chamar de “complacência com a mediocridade”, é quando existem pessoas medíocres na empresa, e é público que elas são incompetentes, mas ninguém faz nada (pior, às vezes são promovidas), e então o restante da equipe também começa a ficar medíocre e desmotivado– ou abandona a empresa.

4. Informação – Métricas para definir e medir performances, processos internos para coordenar atividades e transferir informações e conhecimento

Por trás de tudo o que conversamos até agora existe uma coisa fundamental: informação. Ter certeza de que existe informação correta e de qualidade, disponível para as pessoas que precisam dela, é hoje um dos maiores desafios dentro de qualquer organização e também uma grande vantagem competitiva para as empresas que conseguem desenvolvê-la.

Um estudo feito pela consultoria Booz Allen mostrou que as empresas com os melhores resultados eram, justamente, as com maior foco na administração estratégica de seus esforços de comunicação com acionistas, clientes, fornecedores e equipe interna. O fluxo rápido e correto de informação permite não apenas reduzir custos, mas atender melhor os clientes e aproveitar as oportunidades que surgem no mercado.

Embora os autores tenham separado os blocos do DNA organizacional para ilustrar o assunto, fica claro que os quatro são completamente interdependentes. Mudar o DNA de uma empresa ou a unidade de negócio significa mexer, ao mesmo tempo, nos quatro blocos. Mudar apenas um não adianta. É preciso misturar inteligência, capacidade de decisão e um foco coletivo em metas comuns, no dia a dia das pessoas.

Segundo os consultores Gary Nielson e Bruce Pasternak, existem nove tipos de empresas, de acordo com o seu DNA. Se você tiver curiosidade em saber qual tipo de empresa é a sua, faça o teste no site da Booz Allen. Basta acessar, clicando aqui.

CHECKLIST PARA COMEÇAR
Análise de todo o histórico de vendas de 2011 feita, é hora de começar a colocar em prática o seu planejamento para 2012. Se nessa análise você tiver descoberto que os resultados não foram os esperados (é claro que você não chegou a essa conclusão só agora, eu espero, mas este é o momento em que os números dão a impressão de “darem um tapa na cara”), que tal uma reunião inicial com toda a equipe para planejarem como dar uma reviravolta nas vendas em 2012?

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Esta semana, mais especificadamente na segunda-feira, participamos de uma atividade de Benchmarking! Vocês sabem qual é realmente o conceito de Benchmarking?

Benchmarking = Método para comparar o desempenho de algum processo, prática de gestão ou produto da organização, com o de um processo, prática ou produto similar que esteja sendo executado de maneira mais eficaz e eficiente, na própria ou em outra organização, visando atender as razões do desempenho superior, adaptar a realidade e implementar melhorias significativas.

Pois bem, agora que “nivelamos” o conceito, podemos continuar o assunto principal deste post. Na segunda-feira, um grupo de colaboradores, inclusive Diretores, da GGB Plast realizaram benchmarking na Brinquedos Junges. O grupo da GGB Plast era de 10 pessoas, sendo recepcionados pelo Srs. Edison Junges e Hélio Junges, Diretores da  Brinquedos Junges. A apresentação também foi conduzida pelo Sr. Geison Junges, Coordenador do Sistema de Gestão Junges.

A finalidade deste benchmarking foi de comparar e entender o processo de implementação dos requisitos do Sistema 5 – Certificação de Brinquedos, assim como a forma como foi implementada a cultura de 5S nesta empresa. Veja as imagens desta visita, logo abaixo.

Ambas as empresas são clientes da Simples Soluções^®, sendo que a GGB Plast esta em processo de implementação do Sistema 5 com um prazo pequeno de apenas 3 meses! Desta forma, sugerimos o benchmarking ma Brinquedos Junges, assim poderão perceber “in loco” e na prática como processo foi realizado, minimizando atrasos e fazendo com que os esforços sejam concentrados!

A todos da Brinquedos Junges o nosso agradecimento por receber este grupo de colaboradores da GGB Plast, e para a equipe da GGB Plast desejamos muito PIC (Participação, Interesse e Colaboração) neste projeto desafiador de buscar em 3 meses a adequação dos requisitos do Sistema 5 – Certificação de Brinquedos!

Nos próximos post, iremos explicar melhor esta metodologia de Benchmarking!

Na  semana de 18 a 21 de maio, participei da 18ª Edição do Educador – Congresso  Internacional de Educação e 7ª Edição do Educador Management – Seminário Internacional de Gestão em Educação, em São Paulo. Foram mais de 120 atividades ao longo de 04 dias de evento, com 118 palestrantes do Brasil e do exterior debatendo temas de destaque, beneficiando 3.500 participantes dos seminários e congressos, representantes de 15 países, entre participantes, visitantes, palestrantes e expositores.

Dentre as palestras que tive a oportunidade de participar, destaco a qualidade dos conteúdos apresentados pelos palestrantes que abordaram o tema Gestão de Pessoas, como forma de desenvolvimento organizacional.

No Mundo Organizacional carente de talentos, o tema Gestão de Pessoas vem sendo discutido e aprofundado cada vez mais. Vivemos em um paradoxo: de um lado, um contingente significativo de pessoas com um nível de competências aquém do esperado; de outro, milhares de vagas não preenchidas.

Nesse cenário, que as organizações estão cada vez mais conscientes do impacto que a falta de capital humano exerce na sustentação de sua vantagem competitiva. O contexto empresarial necessita de indivíduos preparados e dispostos a fazer a diferença, buscando autodesenvolvimento de forma estruturada e continuada. Conhecer quais são as competências necessárias e identificar o nível de desenvolvimento que o indivíduo se encontra, portanto, são premissas fundamentais, tanto para as empresas quanto para os seus colaboradores.

Capacitar as pessoas é garantir às instituições grandes diferenciais competitivos. Baseando-se na realidade de cada organização, há propostas políticas, estratégias e metodologias específicas de gestão do capital intelectual, um investimento seguro com retorno certo.

Aliado a capacitação das equipes, as organizações entendem a importância de investir do desenvolvimento de líderes eficazes, que sejam capazes de conduzir suas equipes em direção aos objetivos organizacionais, manterem os liderados em constante aprendizado e criar um ambiente de trabalho motivador e desafiador. Liderança é, essencialmente, um conjunto de comportamentos capaz de inspirar a confiança dos liderados, despertar e catalisar o que há de melhor no perfil de cada um e motivar os colaboradores a trabalharem em alinhamento. Como dizia Tom Peters:  “As equipes brilhantes são formadas por pessoas especiais que, em geral, se irritam umas com as outras. Mas, com a ajuda “espiritual” de um líder “iluminado”, encontram a forma de serem elas mesmas e ao mesmo tempo consagrarem-se como equipe.”.

No mundo globalizado a diferença será feita pelas pessoas que compõem o organismo das organizações, indivíduos com capacidade de comunicação, espírito de equipe, liderança, percepção da relação custo-benefício e foco em resultados. Gente que tenha iniciativa, vontade de assumir riscos e agilidade na adaptação a novas situações, através do comprometimento, motivação, disciplina a busca constante de conhecimento e da habilidade no relacionamento pessoal. E quanto mais às pessoas assumirem esses papéis mais fortes se tornará as organizações. Pessoas engajadas e motivadas sempre foram uma fórmula de sucesso para qualquer organização.

Fico à disposição de vocês!

Andréia Guerra

Pedagoga, Especialista em Gestão de Pessoas e Psicologia Organizacional

E-mail: andreiaguerra-@live.com

Como já havia comentado no artigo anterior, os talentos humanos são as peças fundamentais para o crescimento e manutenção das organizações. São eles que fornecem as informações para que as estratégias certas sejam criadas dentro das organizações. Temos que ter isso bem claro, as pessoas são as partes mais importantes dos processos, é através das ações, atitudes e comportamentos desses recursos que as organizações podem crescer rapidamente ou não, ganhar muito dinheiro ou perder muito dinheiro. A globalização dita o caminho, mas como as organizações vão construir, cruzar, atravessar e principalmente aproveitar, dependerá das pessoas inseridas nos processos. Por isso temos que possuir um olhar diferenciado!

Para isso, um plano de desenvolvimento de talentos é muito importante para que os líderes consigam conduzir as suas estratégias na busca constante da excelência de suas ações. Desenvolver talentos por mais que pareça fácil, tem que ser muito detalhado, utilizando de muita estratégia e análise. Somente se constrói um bom plano de desenvolvimento de talentos se a organização realizar um diagnóstico da sua cultura. O primeiro passo é  analisar quais são os focos de problemas, quais são as melhores pessoas, aquelas que mais se destacam em suas ações, profissionalismo e comprometimento. Depois analisar quais os treinamentos necessários para desenvolver. Para isso ferramentas como pesquisa de clima organizacional e avaliação de desempenho com foco em competências, são fundamentais para a elaboração do plano de ação no desenvolvimento de talentos nas empresas. Por exemplo, o Plano Anual de Treinamento / Desenvolvimento, só poderá ser construído de posse dessas informações. Fazer uma boa pesquisa é fundamental para então se criar a estratégia de treinamento e desenvolvimento para que isso influencie na redução de custos e façam com que os empregadores realizem investimentos necessários sem desperdícios.

O acompanhamento dos treinamentos / desenvolvimentos também se faz necessário para que a organização veja a progressão do desenvolvimento. Por isso devemos ter nos recursos humanos, as “ferramentas” necessárias para essa verificação. Devemos sempre fazer registros de todos os passos, sempre pesquisas para que se tenha as informações necessárias. Caso a organização não tenha ainda as “ferramentas” para essa verificação, é importante então reavaliar as ações.

Ter pessoas capacitadas, motivadas e comprometidas com as ações da organização é fundamental para o crescimento da mesma. Parece ser uma receita fácil, mas se não tomar cuidado, como diz o ditado popular: “o molho pode sair mais caro que o peixe”, então, analise bem as ações antes de executá-las.

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O serviço, bem popular nos EUA, tem deixado de ser modismo para apresentar crescimento sólido no Brasil. Contudo, especialistas alertam: muitos estão utilizando essa ajuda de forma errada e é preciso pesquisar bem.

Uma das traduções do termo inglês coach é treinador. Por isso, hoje, denominam-se profissionais do coaching aqueles que, a partir de uma metodologia específica, “treinam” os clientes para que atinjam suas metas profissionais e pessoais.

- “Os coaches visam ao aumento de resultados positivos. Eles fazem perguntas e aplicam ferramentas junto ao assessorado para que a própria pessoa trace uma estratégia para alcançar objetivos que deseja”, explica Adriana Marques, 35 anos, que preside o Coaching Club de Brasília.

O método, que já é bastante difundido nos Estados Unidos, está em franco crescimento no Brasil. Segundo o presidente da Sociedade Latino Americana de Coaching, Sulivan França, a procura por cursos de capacitação na área cresceram, de 2007 para cá, cerca de 250% ao ano, enquanto a demanda das empresas por esse tipo de assessoria subiu em torno de 180% ao ano. “Isso mostra que a atividade deixou de ser moda aqui e se tornou uma realidade”, avalia.

Há seis anos, quando coaching ainda era uma expressão completamente estranha aos brasileiros, Adriana – à época educadora física e dona de uma academia – foi buscar no exterior alguma capacitação extra para tocar seus negócios e acabou se deparando com a metodologia. “No começo, encarei como uma forma de melhorar minhas tarefas no ramo da educação física, mas agora não faço outra coisa da vida”, comenta a coach, que se orgulha de já ter ajudado 89 clientes a alcançarem as metas pessoais com as quais sonhavam.

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Recentemente li um artigo no Jornal Zero Hora (10/02/11), escrito pelo Sr. Flávio Nascente dos Santos no qual apresentava uma nova abordagem / responsabilidade das empresas, além de atender as necessidades / expectativas dos seus clientes através da venda dos seus produtos e / ou prestação de serviço! Sim , a empresa tem outros papéis, por exemplo de ser uma “escola viva” ou melhor dizendo ser uma “escola DE VIDA” para as pessoas!

Leiam e reflitam também:

Que o desemprego em nosso estado (Rio Grande do Sul) está em baixa, todos sabem. Que sobram vagas e falta de mão de obra qualificada em diversos setores, já estamos cansados de ler nos jornais. Porém, o que ninguém sabe é quais tarefas as empresas terão de fazer agora, diante desta situação, para preencher seus postos de trabalho e parar de desperdiçar tempo recrutando profissionais que não querem o verdadeiro crescimento na carreira.

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Muitas profissionais, desde líderes a liderados, enxergam o treinamento, especificadamente aquele treinamento realizado “em chão de fabrica”, ou como fala os americanos: “on the job”, como uma tarefa onde perdesse  muito tempo.

Você certamente já deve ter ouvido na sua empresa as seguintes frases:

• De novo treinamento?
• Pra quê treinamento?
• Eu não tenho tempo de treiná-los?
• Eu não tenho tempo para ser treinado? Leia mais clicando aqui »

A Gestão do Conhecimento é um sistema que cria rotinas para que o conhecimento seja compartilhado entre as pessoas em diferentes níveis e ambientes. É um processo que necessita ser explorado, explicado, registrado e disseminado de maneira que as pessoas possam aprender “fazendo”.

Existe o conhecimento próprio das pessoas que aprendem com outras pessoas sem ter necessidade de frequentar bancos escolares. A ignorância não está correlacionada com o fato do individuo não ter estudado, mas é quando o individuo não conhece ou não tem acesso a determinado assunto.

Sabemos que há pessoas que possuem conhecimento acumulado que é adquirido através das gerações. O exemplo disso são nossos avós que pouco estudaram e detém uma sabedoria quanto ao modo de viver, aos fatores relacionados ao tempo e ao clima. Sabem quando chove apenas observando os animais ou a natureza. Por outro lado, vemos muitos jovens que abandonam os estudos para dar prioridade ao trabalho.

É claro que as necessidades de gerar recurso financeiro vêm antes do fato de fazer investimentos em educação. Porém, quanto mais conhecimento mais acessibilidade aos recursos e vantagens de aprender fazendo. É um circulo virtuoso. Aprimora-se, aplica-se e aprende-se. Quando mais aplicável é o conhecimento mais segurança. Os indivíduos seguros são menos propensos a fracassos, tendem a arriscar mais, são mais criativos, proativos e resolutivos. Obtém vantagens e visão de longo prazo.

Até o próximo sábado!

Maria de Lurdes Fontana – dudyfonttana@brturbo.com.br

Dando continuidade aos posts / notícias sobre o crescimento do segmento da construção civil no Brasil, estamos divulgando uma proposta “inovadora” para o atual cenário de falta de mão-de-obra especializada nos “canteiros de obra”, ou seja, pedreiros, carpinteiros e mestres de obras.

Os cursos de Engenharia Civil e Arquitetura do Centro Universitário Metodista, do IPA, estão com as inscrições abertas para o projeto de extensão “Capacitação de Operários da Construção Civil”. O projeto da Coordenadoria de Extensão e Ação Comunitária visa a transferência de conhecimento da academia para operários(as) como pedreiros(as), carpinteiros(as) e mestres(as) de obra. A inscrição é gratuita e pode ser realizada na unidade DC Shopping (Rua Frederico Mentz, 1606), ou pelo telefone 51 3316.2003. A turma tem limite de 30 alunos(as) e as aulas começam com o preenchimento total das vagas.

O principal objetivo do projeto é a formação dos(as) trabalhadores(as) da construção civil, além do cumprimento da função humana da instituição para colaborar com a sociedade. As aulas serão ministradas na Unidade DC Shopping, nos laboratórios de Solo, Informática e Materiais de construção. O conteúdo aborda, num primeiro momento, noções básicas das áreas humanas e exatas, contemplando conceitos de cidadania, ética, organização e direito. Em seguida, são estudados princípios de matemática, física e economia.

O curso é constituído de três módulos com duração de seis meses e dois encontros por semana no turno da noite. Ao final, os(as) alunos(as) recebem um certificado para cada nível, bem como os(as) estudantes extensionistas recebem um certificado de atividades complementares.

Antes de adquirimos conhecimento através de uma leitura, treinamento ou grupo de estudo, devemos nos preparar para “receber” e “aproveitar” esta gama infinita de informações. Afinal de contas estamos 24 horas aprendendo algo … estamos na era da informação / conhecimento!!

Existe uma diferença grande entre educar crianças / jovens e … repassar conhecimento para adultos!

Na seqüência, estaremos apresentando uma interpretação da “metacognição”, termo criado por John Hurley Flavell.

O caminho para uma aprendizagem eficaz consegue-se através do conhecimento:

• De nós mesmos;
• De nossa capacidade de aprender;
• Do processo que nós utilizamos com sucesso no passado,e ;
• Do nosso interesse e conhecimento do assunto que queremos aprender.

Por exemplo, pode ser fácil para você aprender Física, mas impossível aprender a jogar tênis, ou vice versa.
Toda aprendizagem, entretanto, é um processo que se estabelece em determinadas etapas.

Estas são quatro etapas para a aprendizagem.

Comece imprimindo este post e respondendo às perguntas.

Em seguida, planeje sua estratégia com suas respostas.

Comece com o seu passado: Qual é a sua experiência sobre como você aprende?

• Você gostava de ler?
• Você gostava de resolver problemas?
• Você gostava de memorizar?
• Você gostava de recitar?
• Você gostava de interpretar?
• Você gostava de falar em público?
• Você sabia fazer resumo?
• Você fazia perguntas sobre o que havia estudado?
• Você fazia revisão?
• Você tinha acesso a informações de várias fontes?
• Você gostava de estudar sozinho ou em grupo?
• Você precisava de várias sessões curtas de estudo, ou de uma sessão longa?

Transição do passado para o presente:

• Quais são os seus hábitos de estudo?
• Como estes hábitos evoluíram?
• O que funcionou melhor? E pior?
• Como você se expressou sobre o que aprendeu melhor? Através de um teste escrito, uma dissertação, uma entrevista?

Siga para o presente:

• O quanto eu estou interessado neste assunto, no qual irei aprender?
• Quanto tempo, eu quero levar para aprender sobre este assunto?
• O que pode distrair a minha atenção?
• As circunstâncias estão adequadas para o sucesso?
• O que posso controlar, e o que está fora de meu controle?
• Posso modificar estas condições para obter sucesso?
• O que afeta a minha dedicação para aprender isto?
• Possuo um planejamento? O meu planejamento leva em conta a minha experiência passada e o meu estilo de aprendizagem?

Considere o processo, o assunto em questão:

• Qual é o cabeçalho? O título?
• Quais são as palavras-chave que se destacam? Eu as entendo?
• O que já sei sobre isto? Conheço assuntos correlatos?
• Que tipo de recursos e informações me ajudarão?
• Confiarei somente em uma fonte (por exemplo, um livro texto) para obter informação?
• Terei que procurar fontes adicionais?
• À medida que estudo, pergunto a mim mesmo se estou entendendo?
• Devo ir mais rápido ou mais devagar?
• Se não estou entendendo, pergunto qual o motivo?
• Eu paro e faço um resumo?
• Eu paro e pergunto se faz sentido?
• Eu paro e avalio (concordo/discordo)?
• Preciso somente de tempo para refletir e retomar mais tarde?
• Preciso discutir o assunto com outros “estudantes” para poder processar a informações?
• Preciso encontrar uma autoridade, tal qual um professor, uma bibliotecária, ou um perito no assunto?

Revisão Critica, ou seja, após utilizar os conhecimentos adquiridos:

• O que fiz certo?
• O que poderia fazer melhor?
• O meu plano esta de acordo com a maneira como trabalho meus pontos positivos e negativos?
• Escolhi as condições certas?
• Eu as segui, fui disciplinado comigo mesmo?
• Fui bem sucedido?
• Comemorei o meu sucesso?