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Comparando um sistema com o outro, a própria norma ISO 9001 reconhece a similaridade que há entre a própria ISO 9001 e os modelos de excelência em gestão. Transcrevo abaixo, na íntegra, o item da ISO 9001 que aborda esta relação:

2.12 Relação entre sistemas de gestão da qualidade e modelos de excelência

As abordagens dos sistemas de gestão da qualidade apresentados nas normas da família NBR ISO 9000 e nos modelos de excelência organizacional são baseadas em princípios comuns. As duas abordagens:

a) permitem a uma organização identificar seus pontos fortes e seus pontos fracos;

b) permitem disposições para a avaliação com base em modelos genéricos;

c) fornecem uma base para a melhoria contínua, e;

d) prevêem disposições para o reconhecimento externo.

A diferença entre a ISO 9001 e os modelos de excelência está no escopo da sua certificação. A ISO 9001 fornece requisitos para o sistema de gestão da qualidade e diretrizes para melhoria do desempenho, as avaliações / auditorias dos sistemas da qualidade determina o atendimento desses requisitos. Os modelos de excelência contém critérios que permitem uma avaliação comparativa do desempenho da organização e é aplicável a todas as partes interessadas de uma organização. Os critérios de avaliação dos modelos de excelência fornecem uma base para uma organização comparar o seu desempenho com o desempenho de outras organizações.

Acompanhe na tabela abaixo as principais diferenças entre os requisitos da Norma ISO 9004 e os critérios do PGQP e QUALI-MT:

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Muitas empresas / organizações que já possuem um determinado nível de maturidade em seu sistema de gestão por já possuírem, ou a ISO 9001 ou algumas iniciativas voltadas ao atendimento de critérios de um modelo de excelência, por exemplo, PGQP ou QUALI-MT e que desejam incrementar este sistema adotando um modelo similar ao que já possuem, muitas vezesdeparam-se com o seguinte dilema: Já tenho um, por que implementar o outro? Para responder esta pergunta, alguns fatores de ordem prática devem ser considerados, como por exemplo:

  • Reconhecimento: o certificado ISO 9001 é reconhecido internacionalmente, já o sistema de gestão baseado em critérios de excelência pode possuir um reconhecimento mais limitado, dependendo da abordagem que a organização utiliza. Por um exemplo, um prêmio estadual recebido por uma organização, pode não ser reconhecido, para fins comerciais, em outros países;
  • Pressão do mercado: foi a partir da década de 80 que as empresas passaram a ter um maior grau de integração internacional, onde se buscou adequação aos procedimentos da Internacional Organization for Standartization lançados em 1987 (ISO 9000). Indústrias de ponta passaram a cobrar dos seus fornecedores a certificação, a exemplo da indústria automobilística, que qualificou toda a cadeia produtiva automotiva cobrando rígidos padrões de qualidade e um elevado grau de exigência, “sugerindo” a seus fornecedores que se certificassem na norma ISO 9001. Resultado: ou a empresa se certifica ou está fora!

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Baseando-se na lei da física, que diz que “dois corpos não podem ocupar o mesmo espaço ao mesmo tempo”, posso afirmar que esta premissa não é adequada quando se pensa em integrar os critérios do PGQP (Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade) e do Programa QUALI-MT com os requisitos da ISO 9001! O PGQP e Programa QUALI-MT, desenvolvidos a partir dos critérios do MEG (Modelo de Excelência da Gestão), e ISO 9001 podem “conviver” de forma harmoniosa nas empresas / organizações.

Meu principal objetivo, com este “post”, é fazer uma análise comparativa dos três “sistemas” com a finalidade de fornecer uma visão abrangente às empresas / organizações que possuem um dos “sistemas” e pretendem implementar o outro, ou até mesmo para aquelas que pretendem implementar os dois ao mesmo tempo, como é o caso de algumas empresas / organizações que já atendi ou estou atendendo em projetos de consultoria.

CapturarMinha primeira experiência que comprova esta “nova lei da física” aconteceu quando estava implementando os requisitos da ISO 9001 em uma empresa / organização que já possuía a cultura dos 8 princípios da gestão pela qualidade, participando do processo de avaliação interna / externa do PGQP.

A empresa chama-se Indústria Gráfica Sul Ltda., cujo nome fantasia é Gráfica Rex, sendo que esta história aconteceu em 1997.

No término do projeto de implementação dos requisitos da ISO 9001, esta empresa conquistou a medalha de bronze do PGQP, confirmando a quebra desta “antiga lei da física”!

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Modelos-de-Cronograma-Fisico-Financeiro-ISO-9001-x-Processos-300x212Nada como iniciar o ano com uma meta audaciosa, tanto para nós, pessoas, como para a empresa no qual trabalhamos e que queremos também o seu bem!

Dando sequencia a série de posts que recentemente publicamos sobre este assunto, clique aqui para acessar estes artigos.

Para auxiliar neste planejamento, estamos disponibilizando neste post um modelo de cronograma físico e também financeiro com o objetivo de no final de 2013 conseguir a certificação ISO 9001 da empresa no qual esteja trabalhando!

Neste modelo, vocês terão todas as ações necessárias para conseguir criar uma cultura de melhoria contínua!

Os investimentos citados ao longo deste modelo de cronograma seriam para a consultoria, incluindo treinamentos que julgamos em nossa experiência de 16 anos de trabalhos, os mínimos necessários! Não estamos considerando as despesas de deslocamento / hospedagem / alimentação / impostos neste modelo de cronograma.

À título de planejamento orçamentário, devemos também considerar os investimentos necessários em melhorias nas infraestruturas, assim como por exemplo, calibrações em equipamentos de medição e monitoramento. Devemos considerar os investimentos para a realização da Pré-Auditoria e Auditoria de Certificação com o Organismo Certificador que a empresa considere o mais adequado para ser parceiro em um contrato de 3 anos!

Ficamos à disposição para maiores esclarecimentos sobre as diversas ações contidas neste modelo de cronograma!

Clique aqui para realizar o download do cronograma.

Feliz 2013, com muita prosperidade e lucratividade!

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Continuando a “série” de “posts” (post 1, post 2 e post 3) vinculadas a criar e manter um Sistema de Gestão pela Qualidade baseado na ISO 9001 eficaz e eficientemente, hoje vamos falar um pouco mais sobre o “detalhamento” e da “Melhoria Contínua” dos processos definidos anteriormente.

Cada processo deve ser descrito de tal forma que as pessoas que fazem parte do mesmo, tenham condições de entendê-lo, e principalmente utilizar este “detalhamento” como uma base da tão sonhada “Melhoria Contínua”.

No primeiro “post” desta série, apresentei a analogia já consagrada da representação gráfica da “tartaruga”, sendo que a mesma seria composta de 6 elementos, ou seja:

  1. Entradas;
  2. Infra-estrutura => “com o que fazer?”;
  3. Funções envolvidas => “com quem fazer?”;
  4. Controle / Indicadores => “como monitorar?”;
  5. Métodos => “como fazer?”, e;
  6. Saídas.

Então devemos buscar, inicialmente, estas informações de cada processo a ser detalhado. A forma mais tradicional de evidenciar estas informações, seria através do “Diagrama da Tartaruga”.

O termo Melhoria Contínua vem da tradução da palavra japonesa Kaizen (改 善, mudança para melhor) com o significado de melhoria contínua, gradual, na vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho).

Maiores detalhes sobre a origem podem ser vistos no Wikipédia, onde cita a história “O Tesouro de Bresa” como um dos melhores exemplos de que o mais importante em uma “jornada” são as conquistas que adquirimos ao longo do caminho … e não o destino final!

No nível de como evidenciar estes conceitos de “Diagrama de Tartaruga” e “Melhoria Contínua”, convido-os a ler o documento a seguir:

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Dando continuidade aos 2 últimos “post” – (Parte 1 e Parte 2)  que estão abordando um Sistema de Gestão pela Qualidade baseado na NBR ISO 9001 “sem sofrimentos”, hoje irei falar sobre o detalhamento dos processos principais e de suporte, pois o processo de “gestão estratégica” irei falar no próximo “post”, pois este merece um tratamento diferenciado!

Para mim, a melhor forma de detalhar um processo é através de fluxogramas, aquela “ferramenta da qualidade” no qual representamos graficamente, através de símbolos padrões, uma seqüência de atividades. As pessoas mais indicadas para realizarem este “detalhamento”, são os profissionais responsáveis pelo “gerenciamento” e “operacionalização” destes processos. Na prática, sempre sugiro que os gerentes /supervisores das áreas envolvidas em conjunto com os executantes mais experientes, participem desta atividade. Antes de representar graficamente, ou seja, “fazer” o fluxograma sempre recomendo que sejam citadas as diversas atividades em uma “folha em branco”, e somente depois de muitas análises e modificações transforma-las em uma representação gráfica, o tão “sonhado” fluxograma.

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A partir do “post” anterior no qual apresentamos uma nova “abordagem” para tornar um Sistema de Gestão pela Qualidade baseado na ISO 9001 adequado a necessidade e realidade do mercado no qual a sua organização / empresa está inserido, irei continuar a análise da abordagem por processo, falando sobre as “tartarugas” que caminham juntas!

Aquelas pessoas que gostariam de adquirir conhecimentos mais profundos sobre “gestão orientada por processo”, ou basicamente “gestão por processo”, recomendo-os a acessar o website de Michael Hammer (www.hammerandco.com). Michael Hammer é o mentor dos conceitos que transformaram o mundo da gestão. É autor de três livros de referência: o best-seller internacional Reengineering the Corporation, a manifesto for business revolution, escrito com James Champy, The Reengineering Revolution, a handbook e Beyond Reengineering, how the process-centered organization is changing our work and our lives. Foi professor de Engenharia Informática no Massachusetts Institute of Technology e fundador e gestor de várias empresas de novas tecnologias. A revista Business Week identificou-o como um dos pensadores de gestão mais importante dos anos 90 e a revista Time incluiu-o na sua lista dos 25 indivíduos mais influentes dos EUA. Para além dos livros, é autor de vários artigos publicados em revistas como a Harvard Business Review e The Economist.

Vamos continuar definindo “processo”. Definir processo é talvez a “área” da ISO 9001 que gera a maior parte de mal-entendidos. Contudo, essa “área” pode ser bastante simples. Um processo é qualquer conjunto de atividades associadas que possui “entradas” e que gera “saídas”.

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anvisa_logoAgência pretende reorganizar equipes de fiscalização em diversos postos de atendimento no país, aumentar a estrutura de fiscalização e distribuição conforme a demanda de atendimento. Um concurso público já foi autorizado

A Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) começa a realizar, a partir desta segunda-feira (04/02/13), uma reforma administrativa visando reorganizar as equipes de fiscalização em diversos postos de atendimento no país. Leia mais clicando aqui »

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A partir deste “post”, estarei apresentando experiências de sucesso para aqueles profissionais que sofrem com a ISO 9001, possam descobrir que o “bom senso” e a “interpretação” prevalecem sobre o “paradigma” de que a ISO 9001 é “burrogracia”.

Um sistema da qualidade não tem de ser pesado ou difícil de administrar – ele pode ser conciso, rápido de construir, fácil de administrar e surpreendentemente ter uma interface amigável

Quando as pessoas vêem o quão efetivo um sistema simples de gerenciamento da qualidade na verdade é, a primeira reação é: “Não pode ser tão fácil”. Então começam a procurar pelos pontos difíceis. Quando não conseguem achar as dificuldades, geralmente se perguntam por que ninguém implantou o sistema antes.

Estruturando o sistema baseado em abordagem de Gestão por processos

Todo bom sistema precisa de uma estrutura e para sistemas de gerenciamento da qualidade qual estrutura poderia ser melhor do que a ISO 9001:2008?

O primeiro passo para um gerente da qualidade é enxergar a empresa / organização no qual trabalha como um “ser vivo”, ou melhor, dizendo como vários “seres vivos”, neste caso como “tartarugas”, é sim! Como “tartarugas” que caminham interligadas e interativas, buscando atingir objetivos em comum, neste caso os “objetivos da qualidade”.

Esta “filosofia” de abordagem por processos e “tartarugas”, já é consagrada e validada, mas poucas empresas / organizações se arriscam a aplicá-las em seu dia-a-dia, talvez por falta de conhecimento, mas também por preguiça mental!

Veja o esquema, ou melhor, dizendo o diagrama da tartaruga:

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Apresentação1Uma das etapas do processo de implementação de uma cultura de Gestão Estratégica nas organizações é a definição de uma “Filosofia Empresarial“!

Mas qual é o melhor conceito de Filosofia Empresarial?

Gostaria de aproveitar este post para apresentar um dos conceitos, assim como disponibilizar uma “cartilha” para auxiliar as organizações na elaboração das suas “Filosofias Empresariais”.

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