Nesta semana li uma reportagem no jornal Zero Hora apresentando o resultado de um trabalho de mais de quatro anos desenvolvido pela ONG Polo Agência de Desenvolvimento, no qual será encaminhado para os candidatos a governador do estado do Rio Grande do Sul.

untitledOs dados surgiram de um dos mais completos levantamentos já realizados sobre as carências e as potencialidades do Rio Grande do Sul. Desde março de 2006, mais de 6 mil pessoas, representando 160 entidades governamentais e de sociedade civil, participam voluntariamente da Agenda 2020, um plano estratégico de longo prazo que pretende desenvolver áreas prioritárias para chegar ao “Rio Grande Que Queremos” (como é denominado o projeto) até o final da década. Ao todo, foram recolhidas 96 propostas em 10 áreas que se levadas adiante, tornariam, em 2020, “o Rio Grande do Sul o melhor Estado do país para se viver e trabalhar”.

Na fase final do trabalho, cerca de 350 técnicos detiveram-se na análise de 12 temas utilizando o Balanced Scorecard, uma metodologia desenvolvida na Harvard Business Schooll (EUA) que aplica tecnologia da informação e softwares de gestão para medir o desempenho das empresas. Dez fóruns temáticos já finalizaram seu trabalhão, apontando a situação atual, propondo soluções e indicando o custo econômico e social que o problema acarreta.

Clique aqui e acesse a reportagem da integra, no qual existe um resumo dos resultados destes dez fóruns temáticos que já concluíram os seus trabalhos.

Para saber mais sobre a Agenda 2020, acesse o website clicando aqui.

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Dando continuidade ao artigo anterior.

A implantação da área da controladoria requer alguns cuidados e procedimentos por parte da administração da empresa.

Por que ter cuidados?  Não poderá ser um modismo e sim definirmos o seu real foco e sua forma de atuação.  Deverá haver apoio da alta direção para sua implantação.

A equipe que trabalhará nesse setor deverá estar altamente comprometida com as estratégias definidas no Plano Estratégico da organização.

A primeira providência para pensar na implantação da Controladoria é verificar o grau de confiabilidade das informações da empresa e a estrutura de pessoas necessárias para realizarmos um bom trabalho.

despacho-aduaneiroNossas informações são confiáveis? Diariamente elas são seguras ou sempre existem dúvidas se os números estão corretos?

As informações precisam estar corretas e devem passar por uma análise muita grande de como será realizado a análise dos relatórios e seu uso na tomada de decisão.

Precisamos de poucos relatórios e corretos. Mas sem informação é possível administrar um negócio?  Profissionais, acabou a era do amadorismo.

A configuração do sistema de informações gerenciais que dará suporte a informações estratégicas da área de Controladoria é o primeiro grande passo dessa área.

Para o gestor tomar decisões as informações que darão suporte ao planejamento da organização como um todo, não poderão ter erros ou dúvidas dos valores que serão lançados em cada relatório.

O sistema de informações adequado será aquele que melhor e mais rapidamente responda aos anseios da direção para avaliar o seu negócio.

A informação é a matéria prima da gestão. Para tanto quando vamos avaliar um negócio e sua rentabilidade, esse conjunto de informações deverá ser processado rapidamente, pois nossos concorrentes não perdem tempo.

Quando dos anseios dos gestores de implantarem a área da Controladoria a dica primordial é avaliar em que Sistema de ERP suas informações serão geradas.

A rapidez, simplicidade e objetividade deverão estar presentes em todos os relatórios gerados.

A contabilidade será o grande banco de dados para o SISTEMA DE INFORMAÇÃO.

O treinamento das pessoas e o levantamento de suas necessidades em relação às informações de gestão fazem parte da fase que antecede definição do SISTEMA DE INFORMAÇÃO que será adotado na organização.

Como qualquer implantação será necessária um planejamento de como o sistema de informações começará a fazer parte da rotina da empresa, valor do investimento e o que benefícios passam a ser disponibilizados para a rentabilidade do negócio.

“Quem detém a informação tem o poder“. Lembram dessa afirmação?

O próximo artigo começaremos a falar das ferramentas da área da Controladoria.

Fico à disposição de vocês!

Volnei Ferreira de Castilhos

Mestre em Finanças (UFRGS)

Professor da Fundação Getúlio Vargas

Consultor Financeiro

volneifc@terra.com.br

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As empresas estão investindo em uma área nova chamada de “Controladoria“ que surgiu no Brasil ainda no início do século passado com chegada das Companhias Férreas no Brasil.

No modelo de Controladoria Americana o Controller tem cargo de STAFF com o papel de orientar de forma estratégica a condução dos negócios.

O que se vê no Brasil nos últimos 15 anos é uma Controladoria Abrasileirada, onde em algumas empresas o Controller tem cargo de STAFF e não toma decisão e em outros modelos ele toma decisão e participa do dia a dia da empresa e em outras empresas a mistura dos dois enfoques.

img_pg2O que está certo ou errado?  Sempre vai depender da necessidade do usuário da informação, pois o grande papel da Controladoria é de: “CONTROLAR e COMPARAR“ e “ GERAR INFORMAÇÕES QUALIFICADAS PARA TOMADA DE DECISÃO”.

E quais são as suas principais ferramentas?

Na visão mais de controle, suas funções são de acompanhar: Contabilidade Fiscal, Auditoria Interna, Custos, Contabilidade Internacional – IFRS, Sistema de Informações Gerenciais, Orçamento e Análise de Investimentos e alguns casos a área de TI.

Na visão estratégica, são agregados o PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, o BALANCED SCORECARD e o ORÇAMENTO MATRICIAL e outras ferramentas de acordo com a necessidade de planejamento da organização.

Essas ferramentas permitirão que o Controller agregue valor ao seu trabalho e auxilie o acionista na condução do negócio.

Para a implantação da área em qualquer empresa é sempre necessário que se pense que em qualquer situação o PLANEJAMENTO é chave do sucesso.

Intuição, tino do negócio sempre existiram e não deixarão de existir, porém com um bom PLANEJAMENTO junto, faremos com que o risco seja minimizado e as chances da empresa sobreviver no longo prazo serão maiores.

Os profissionais que desempenharão essa função terão que ter habilidades como conhecimento profundo do mercado de atuação da empresa, entender de cenários econômicos, finanças, matemática financeira, contabilidade gerencial, custos, sistema de informações, orçamento e planejamento estratégico e entender muito de pessoas e estratégia.

Contadores, Administradores e outras profissões poderão ser os candidatos nessa área tão importante atualmente na condução da estratégia e na qualificação das informações para tomada de decisão.

No próximo artigo, iremos continuar este assunto!

Fico à disposição de vocês!

Volnei Ferreira de Castilhos

Mestre em Finanças (UFRGS)

Professor da Fundação Getúlio Vargas

Consultor Financeiro

volneifc@terra.com.br

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kaplan-norton1Devido às novas tendências de gestão, surgiu a necessidade de criar um instrumento de avaliação e gerenciamento destas informações de performance. Após estudos profundos e testes realizados em diversas empresas que hoje em conseqüência são sucesso em seus setores, KAPLAN e NORTON entre outros especialistas em negócios, com o apoio da HARVARD Business School, criaram o Balanced Scorecard (BSC).

Para Kaplan e Norton (1997) o ideal seria que o atual modelo de contabilidade financeira fosse ampliado, que incorporasse a avaliação dos ativos intangíveis e intelectuais de uma organização, como produtos e serviços de qualidade, colaboradores motivados e habilitados, processos internos eficientes e clientes fiéis e satisfeitos. O complemento das medições financeiras com avaliações sobre o cliente identifica processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizado e o crescimento, assim como investimentos em recursos humanos, sistemas de capacitação que poderão mudar substancialmente todas as atividades.

Segundo Kaplan e Norton (1997) o BSC complementa as medidas financeiras ocorridas no passado com medidas que ocorrerão futuramente. As medidas e objetivos derivam da estratégia da organização e focalizam o desempenho organizacional dentro de quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizagem e crescimento.

De acordo com Herrero (2005) as perspectivas podem ser descritas da seguinte forma:

  • Financeira: demonstra se a execução da estratégia está contribuindo para a melhoria do patrimônio líquido da empresa, principalmente do lucro líquido, o retorno sobre o investimento, à geração de caixa e a criação de valor econômico;
  • Cliente: avalia se as metas articuladas com relação à satisfação do cliente, conquista de novos clientes, retenção de clientes e conquista de novos mercados estão trazendo resultados para a empresa, através de algumas medidas como, tempo de entrega, qualidade, custo e desempenho do produto;
  • Processos Internos: identifica se os principais processos definidos pela empresa estão gerando valor e se os objetivos da empresa estão sendo atingidos, e;
  • Aprendizagem e Crescimento: verifica se a aprendizagem, obtenção de novos conhecimentos, tecnologias, e a competência do indivíduo, estão viabilizando as três perspectivas anteriores.

“Para construir um sistema de mensuração que descreva a estratégia, precisamos de um modelo geral de estratégia” (KAPLAN e NORTON, 2004, p. 06). O BSC oferece esse modelo para descrição de estratégias que agregam valor, focando assim às quatros perspectivas dessa ferramenta.

Segundo Kaplan e Norton (2004) o desempenho financeiro é o critério definitivo para o sucesso da organização, por isso a estratégia deverá descrever como a organização pretende promover esse crescimento, o qual trará valor sustentável aos acionistas. Os clientes é o principal componente da melhora do desempenho financeiro, por esse motivo a perspectiva de clientes deverá definir uma proposta de valor para o segmento de clientes-alvo, a qual se torna o elemento central da estratégia. Os processos internos agregam valor para os clientes, por isso o desempenho dos processos internos é um indicador de tendência de melhorias, as quais causam impacto nos clientes e nos resultados financeiros. E finalmente os ativos intangíveis criam valor sustentável para a organização, as melhorias nos resultados de aprendizagem e crescimento servem de indicadores para os processos internos, clientes e financeiro.

Os objetivos das quatro perspectivas interligam-se uns com os outros numa cadeia de relações de causa e efeito. O desenvolvimento e o alinhamento dos ativos intangíveis induzem a melhorias no desempenho do processo, que, por sua vez, impulsionam o sucesso para os clientes e acionistas (KAPLAN e NORTON, 2004, p.7).

De acordo com Kaplan e Norton (2006) essas perspectivas estão interligadas por uma cadeia de relações causa e efeito. No momento em que é concedido um programa de treinamento para aprimorar as habilidades dos empregados (perspectiva de aprendizado e crescimento) influencia para a melhoria dos serviços aos clientes (perspectivas dos processos internos) o que resulta em maior satisfação e lealdade dos clientes (perspectiva dos clientes) e, por fim, aumenta à receita e as margens que influencia na perspectiva financeira.     

Por esse motivo criou-se um sistema de informação que possibilita a toda a empresa conhecer estas informações e o mais importante saber aproveitá-la. Neste sistema todo o funcionário é muito importante para seu sucesso, seja ele, mais alto executivo até a função de mais baixo escalão.

De acordo com Kaplan e Norton (2004) o mapa estratégico é a representação visual das relações existentes entre os componentes da estratégia de uma organização, é tão importante quanto o BSC para os executivos. Os mapas estratégicos é produto da evolução das quatro perspectivas do BSC, acrescenta alguns detalhes que ilustra a dinâmica temporal da estratégia, também adiciona maior grau de detalhes o que aumenta a clareza e o foco. Por esse motivo, o mapa estratégico fornece uma maneira uniforme e consistente de descrever a estratégia, a qual facilita a definição e o gerenciamento dos objetivos e indicadores.

Fico à disposição de vocês!

Volnei Ferreira de Castilhos

Mestre em Finanças (UFRGS)

Professor da Fundação Getúlio Vargas

Consultor Financeiro

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