Para auxiliar nesta reflexão, poderíamos fazer outras perguntas, tais como:

• Preparamos-nos de que forma para realizar o Benchmarking?
• Quais os resultados que obtivemos com este Benchmarking?

Com a finalidade de tornar mais claro e aplicável esta metodologia de comparação, desenvolvemos uma Cartilha sobre este assunto, clique aqui e tenha acesso a este material. Este documento foi desenvolvido a partir do Código de Conduta da International Benchmarking Clearinghouse (IBC), clique aqui e tenha acesso, também a este material.

Benchmarking = Método para comparar o desempenho de algum processo, prática de gestão ou produto da organização, com o de um processo, prática ou produto similar que esteja sendo executado de maneira mais eficaz e eficiente, na própria ou em outra organização, visando atender as razões do desempenho superior, adaptar a realidade e implementar melhorias significativas.

Pois bem, agora que “nivelamos” o conceito, podemos continuar o assunto principal deste post. Na segunda-feira, um grupo de colaboradores, inclusive Diretores, da GGB Plast realizaram benchmarking na Brinquedos Junges. O grupo da GGB Plast era de 10 pessoas, sendo recepcionados pelo Srs. Edison Junges e Hélio Junges, Diretores da  Brinquedos Junges. A apresentação também foi conduzida pelo Sr. Geison Junges, Coordenador do Sistema de Gestão Junges.

A finalidade deste benchmarking foi de comparar e entender o processo de implementação dos requisitos do Sistema 5 – Certificação de Brinquedos, assim como a forma como foi implementada a cultura de 5S nesta empresa. Veja as imagens desta visita, logo abaixo.

Ambas as empresas são clientes da Simples Soluções^®, sendo que a GGB Plast esta em processo de implementação do Sistema 5 com um prazo pequeno de apenas 3 meses! Desta forma, sugerimos o benchmarking ma Brinquedos Junges, assim poderão perceber “in loco” e na prática como processo foi realizado, minimizando atrasos e fazendo com que os esforços sejam concentrados!

A todos da Brinquedos Junges o nosso agradecimento por receber este grupo de colaboradores da GGB Plast, e para a equipe da GGB Plast desejamos muito PIC (Participação, Interesse e Colaboração) neste projeto desafiador de buscar em 3 meses a adequação dos requisitos do Sistema 5 – Certificação de Brinquedos!

Nos próximos post, iremos explicar melhor esta metodologia de Benchmarking!

A Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (FIESP) realiza periodicamente um levantamento no que se refere à competitividade das economias de 43 países que respondem a 90% do PIB mundial. E qual é a surpresa, talvez não tanta, somente confirma as suspeitas de forma objetiva, de que o Brasil aparece na 36ª colocação deste ranking, colocando o Brasil na classificação de economia de baixa competitividade.

No indicador de competitividade, o IC-FIESP, o Brasil já ocupou a 40ª posição em 2000 e vem subindo lentamente no ranking nos últimos anos. Neste ano, no levantamento, o Brasil ficou à frente de países como África do Sul, Venezuela, Turquia e Índia, sem comentários, por favor!

A lista é liderada pelos EUA, seguido de Noruega e Suíça. O IC- FIESP indica que os países desenvolvidos perderam competitividade. Os países asiáticos avançaram no ranking.

O estudo elaborado pelo Departamento de Competitividade e Tecnologia da FIESP analisou 55 mil informações em oito áreas: economia doméstica, abertura da economia, governo, capital, infraestrutura, tecnologia, produtividade e capital humano.

Os principais motivos que fizeram com que o Brasil perdesse pontos no ranking foram os seguintes:

• Alta carga tributária;
• Juros elevados;
• Câmbio valorizado, e;
• Baixos investimentos educacionais e tecnológicos.

Os dados completos deste levantamento podem ser acessados através deste link.

Segundo informações da RAIS/MTE de 2007, o setor da transformação do plástico possui 11.329 estabelecimentos ativos, número que se manteve praticamente estável com relação a 2006 quando havia 11.263 empresas. (aumento de 0,5% – 66 novos estabelecimentos).

O setor apresenta um grande número de pequenas empresas.

As poucas grandes empresas detêm posições de destaque dentro do mercado e são altamente competitivas em termos de tecnologia e produtos diferenciados.

Das 11.329 empresas do setor, 94,3% são consideradas pequenas empresas (até 99 empregados), 5,29% são empresas de porte médio (até 499 empregados) e apenas 1% são empresas de grande porte (mais de 500 empregados)

Os dados relativos às formas jurídicas das empresas também fornecem o parâmetro de proporção do tamanho das empresas.

Verifica-se que 85% são de sociedade limitada, 1,2% são S.A (fechada) e 0,3% são S.A (aberta) e 11% são de empresários individuais.

Aproximadamente 85% das empresas transformadoras de material plástico, estão localizadas na região Sudeste e Sul do País.

O estado de São Paulo concentra 44,6% do total de estabelecimentos no Brasil (5.061 estabelecimentos).

No Rio Grande do Sul estão 11%; em Santa Catarina 8%; no Paraná, 8%; em Minas Gerais 7%, e no Rio de Janeiro, 5% do total de estabelecimentos brasileiros.

Conforme os últimos dados disponíveis (IBGEPIA-Empresa 2006) o setor em 2007 representava cerca de 3% do total das indústrias instaladas no Brasil.

Empresas do Setor Plástico:

• 11.329 Empresas em 2007 (aumento 0,59% em relação ao ano anterior);
• 94,3% das empresas são de micro e pequeno porte;
• 85% das empresas brasileiras encontram-se nas regiões Sudeste e Sul do Brasil;
• Produção de 4,8 milhões de toneladas de resinas termoplásticas em 2008;
• Redução de 8,6% na produção de resinas termoplásticas em relação a 2007;
• Consumo Aparente de 5,1 milhões de toneladas de resinas termoplásticas, e;
• Aumento de 5,3% no consumo aparente de resinas termoplásticas em relação a 2007.

Uma das características do setor de transformação de material plástico é o fato de utilizar mão de obra intensiva.

As estimativas para 2008 indicam que o setor empregava 314.794 empregados diretos (RAIS/CAGED), representando um crescimento de 1,18% comparativamente a 2007 quando haviam 311.118 empregados no setor.

De 2007 para 2008 foram criados 3.676 novos empregos diretos, mesmo considerando os impactos da crise econômica, que puderam ser observados a partir de outubro de 2008, com a redução de postos de trabalho.

Do total de empregados no setor plástico, 81% estão diretamente alocados na área de produção, 15% atuam nas áreas administrativas e de marketing e os outros 4% dizem respeito aos proprietários e sócios. (IBGE: PIA)

Quanto ao nível de escolaridade da mão de obra empregada no setor plástico, verifica-se que 48,8% dos empregados não têm o ensino médio completo, 43,7% possuem o ensino médio, 3,1% estão cursando o ensino superior e 4,3% tem o nível superior completo. (RAIS 2007)

Os dados completos da pesquisa podem ser acessados através deste link.

Olá!

Publicado há alguns anos no Brasil, o livro A Estratégia do Oceano Azul, Como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante, escrito por W. Chin Kim e Renée Mauborgne têm sido utilizados por inúmeros empresários, diretores e gerentes, buscando inspiração para seus desafios.

É um livro instigante, que trata de como transformar os negócios, como trazê-los para outros patamares de performance, capaz de criar um vácuo em relação aos concorrentes e torná-los, como o subtítulo diz, irrelevantes. E os autores utilizam vários cases para validar o conteúdo!

A grande questão para Empresas e Organizações é como fazer isso?

Dentre vários pontos tratados no livro, um deles diz respeito à Inovação e às Novidades!

Em minhas andanças tenho visto muitas empresas e organizações repetirem receitas. Buscam receitas prontas, já testadas por alguém e que, pretensiosamente, poderão caber (e resolver) seus problemas ou melhorar o desempenho. Não é a toa que grande parte de cursos e palestras (certamente você já presenciou isso em sua vida), ao longo do curso ou no final da palestra, alguém pergunta, após explicitar seu problema, qual a forma ou a receita de resolvê-lo! O que o palestrante faria frente ao seu problema.

Muitas vezes me pergunto por que isso acontece. Por que essa necessidade de ter que ter receitas prontas. Onde fica a inteligência corporativa, que é o somatório das inteligências e da expertise individual de todos os que podem ajudar a Empresa? É por dificuldades de fazer um bom diagnóstico? De manusear as ferramentas de análise? Falta de tempo? Pressão? Pouca inspiração? Porque que se usa incessante e indiscriminadamente os benchmarks (apenas eles)?

Usar benchmarks de empresas que navegam no mesmo oceano, que alteraram pequenas ações, pequenos procedimentos e que por isso conseguiram algum ganho, faz os concorrentes se impressionarem com a capacidade de criar, de inovar (?). Isso  não permite a nenhuma empresa realmente se tornar diferente, navegar no que os autores chamam de oceano azul! Copiar, com ajustes não torna ninguém líder de mercado e não permite abrir vantagens significativas da concorrência e tornar esses concorrentes… irrelevantes!

Em minha opinião, o que a grande maioria das empresas fazem não é inovar. Não trabalham com inovação. Utiliza-se de novidades! E novidades, da mesma forma, não criam barreiras, não distancia dos concorrentes.

O que fazer então?

Esses e outros assuntos relacionados vamos abordar nas próximas semanas. Sem receitas prontas, por óbvio, mas matéria-prima para pensarmos e discutirmos esses assuntos em conjunto.

Por hora um forte abraço e… sucesso!

José Luís Möllmann

josemollmann@hotmail.com

Apontado entre as empresas mais inovadoras nas últimas pesquisas, o Google segue alguns princípios e processos para que consiga ser uma empresa que traz novas soluções na web.
Foi mostrado na FastCompany por Marissa Mayer, vice-presidente de produtos de busca, os 9 principais princípios que o Google, nos quais apresentamos a seguir:

1. Inovação e não a perfeição instantânea

Trata-se de uma escolha difícil. Lançar um produto antes que ele esteja perfeito e ser o primeiro a comercializá-lo, ou gastar meses no seu aperfeiçoamento e se arriscar a um fracasso quando lançado no mercado?

A Google optou por não esperar pela perfeição e lançar logo seus produtos. Usa as reações do mercado para refinar seus produtos de acordo com as reais necessidades dos usuários.

2. Idéias vêm de toda parte

A Google espera que todos tenham idéias: executivos, gerentes, empregados e usuários. A empresa mantém um fórum interno permanente e encoraja os empregados a publicar novas idéias e submetê-las aos seus colegas para análise e melhoria. As melhores idéias são votadas e sobem para o topo da lista. Os comentários dos colegas levam a novas e melhores idéias.

3. Licença para seguir seus sonhos

Os engenheiros podem dedicar 20% do tempo em suas idéias. Têm liberdade para escolher temas que os interessam e que julgam vir a ser valiosos para a empresa.

4. Transforme os projetos, não os descarte

Qualquer projeto que foi suficientemente bom para passar pelo processo de filtragem, mas que não foi aprovado pelos usuários, provavelmente tem uma semente ou algo interessante em algum ponto que possa ser aproveitado. A idéia deve ser trabalhada e transformada em algo que o mercado deseja.

5. Compartilhe informações o máximo que puder

Através da intranet, os empregados são informados do que está acontecendo com os negócios e o que é importante. Além disso, todos os empregados informam por e-mail o que fizeram na semana anterior. Estas informações vão para uma página na intranet. Assim qualquer um tem acesso a quem está trabalhando em que, evitando duplicidades.

6. O foco é nos clientes, não no dinheiro

A Google acredita que se concentrar nos clientes o dinheiro entra naturalmente. Se trabalhar em produtos que os usuários necessitam, eles pagarão por eles.

7. Os dados são apolíticos

As decisões sobre projetos são tomadas com base em dados e não ditadas por preferências ou gostos pessoais.

8. Criatividade ama restrições

As pessoas pensam sobre a criatividade como uma coisa sem freios, mas a engenhosidade floresce em situações de restrições. Os engenheiros amam enfrentar desafios e resolver problemas difíceis.

9. Recrute pessoas brilhantes

Pessoas brilhantes estabelecem para si mesmos elevados padrões de desempenho. Elas querem trabalhar em projetos importantes e criar grandes coisas para o mundo.

É claro que o que serve para a Google Inc. pode não ser totalmente aplicável ou adequado para outras empresas. Cada empresa é única, com seus próprios valores, desafios e dificuldades. Mas vale a pena refletir sobre este nove princípios e ver como podem ser adaptados.

O que você pensa sobre estes nove princípios? Eles podem ser aplicados ao seu negócio? Que adaptações você faria?

Lembre-se, este ano é o ano da inovação … 2000”INOVE”!

Estaremos apresentando na seqüência outros post sobre o Google.