profissionalizarUm congresso internacional de administração me fez ver que não existe no idioma inglês uma tradução para o termo brasileiro “profissionalização”. Isso indica que esse vocábulo de fácil trânsito não passa mesmo de uma confusão semântica, pois ao tentar explicar tudo acaba não tendo precisão. Senão vejamos.

Profissionalização é o processo pelo qual uma organização familiar ou tradicional:

  1. Assume práticas administrativas mais racionais, modernas e menos personalizadas;
  2. É o processo de integração de gerentes contratados e assalariados no meio de administradores familiares;
  3. É a adoção de determinado código de formação ou de conduta num grupo de trabalhadores (exemplo: artistas);
  4. É a substituição de métodos intuitivos por métodos impessoais e racionais;
  5. É a substituição de formas de contratação de trabalho arcaicas ou patriarcais por formas assalariadas.

Na empresa familiar, profissionalização implica em três pontos básicos:

  1. O sucesso em integrar profissionais familiares na Direção e na Gerência da Empresa;
  2. O sucesso em adotar práticas administrativas mais racionais;
  3. O sucesso em recorrer à consultoria e à assessoria externas para incorporar sistemas de trabalho já exitosos em empresas mais avançadas ou recomendadas nas universidades e nos centros de pesquisa.

Por mais acurado que seja o planejamento dessa profissionalização, os novos profissionais deverão ser integrados paulatinamente e com cuidado, sendo que cada erro é um reforço ao sistema anterior.

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126437542851PC0pÉ triste ver o propulsor de uma empresa familiar com a visão da imortalidade. Não querem fazer processo sucessório, não querem se aposentar, não tiram férias, não tem lazer, seu corpo, coração e alma estão dentro da empresa.

Ela é o ar que ele respira e também sua vida.

Geralmente não delegam… pois têm a certeza que ninguém fará melhor que eles, também por isso não existe vida fora da empresa.

Quando perguntamos por que ele se “escraviza” dentro de sua empresa, a resposta é nós sabemos décor: “faço todo este sacrifício pela minha família, não é para mim e sim para eles”.

A resposta é sempre a mesma, mas também sabemos que a empresa na realidade é sua vida, sua alma… e também quando sua vida terminar, a empresa com certeza terminará com ele.

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Comments Off 8/01/2012 | Por: Hélio Rocha
Conselho de Administração: Como colocar em prática!

Antes restrito a um pequeno grupo de empresas, os conselhos de administração se multiplicaram nas companhias brasileiras nos últimos anos.

Apenas entre as listadas em bolsa, são 375. Na teoria, o papel do conselho é zelar pelo interesse dos acionistas e traçar estratégias. Mas muitos deles existem apenas para cumprir as exigências da Comissão de Valores Mobiliários. “Ainda são comuns os conselhos que funcionam apenas no papel”, diz Heloísa Bedicks, do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa.

Neste post, iremos publicar tres arquivos que irão auxiliar a colocar em prática o Conselho de Administração em suas organizações:

  1. Reportagem publicada pela Revista Exameedição 143, sob o título “Como fazer – Conselho para valer”, de autoria de Lucas Amorim. Nesta reportagem, através de um “infográfico”, o autor apresenta as leis de ouro aplicadas pela Localiza. A saber, a maior empresa de locação de automóveis do país. Clique aqui para ter acesso a este “infográfico”;
  2. Manual IFC de Governança para Empresas Familiares, clique aqui para ter acesso a este manual, e;
  3. Guia Prático de Governança Corporativa, clique aqui para ter acesso a este guia.

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Capturar2Dando continuidade aos nossos artigos e posts sobre sucessão familiar nas organizações brasileiras, localizamos um excelente artigo, publicado na revista Vidro Plano (edição 434) que descreve como o segmento de empresas processadoras de vidro estão administrando / gerenciando esta situação. No artigo, vocês poderão analisar os depoimentos de 16 empresas deste segmento, ou seja, como na prática, a sucessão familiar funciona … ou não funciona!

Clique aqui e acesse a reportagem na íntegra.

Clique aqui os últimos artigos que publicamos sobre este assunto!

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CapturarDando continuidade aos posts que publicamos sobre “empresas familiares”, hoje li um artigo muito interessante publicado no Portal HSM, pela Renata Bernhoeft (sócia da Bernhoeft Consultoria Societária e co-autora do livro Família, Família, Negócios à Parte). Dos artigos que já li sobre este assunto este posso considerar o mais claro e objetivo em termos de apresentar a realidade dos processos sucessórios em empresas familiares, mas principalmente apresentando uma solução digna de análise!

No artigo, Renata Bernhoeft mostra que o grande obstáculo de resolver os problemas sucessórios familiares é de tentar fingir que podemos resolver enxergando somente por uma dimensão, ou seja, a dimensão da gestão dos negócios, esquecendo que as dimensões da família e do patrimônio influenciam neste processo de sucessão familiar. O título do artigo é sugestivo: “Sucessão Tridimensional”.

No artigo, a autora sugere basicamente três sucessores para cada uma das dimensões a serem ajustadas. A partir desse ponto de vista, cai por terra a imagem de um sucessor único, o “escolhido”, geralmente aquele que vai assumir a gestão dos negócios. Na verdade, mais adequado é pensar em sucessores. Em outras palavras, considerando que cada um dos sistemas exige um processo de sucessão específico, os sucessores são aqueles que se legitimam na liderança de cada uma das três esferas família, patrimônio e empresa que compõem a sociedade familiar, assim como em seus diversos fóruns de decisão. Nos círculos da família e do patrimônio, o sucessor é necessariamente um dos familiares. Na empresa, pode ser um familiar ou não.

No final deste artigo, a autora salienta que a busca da legitimidade é fundamental, pois é importante que os futuros sócios participem ativamente da definição das futuras lideranças, a fim de que estas obtenham a legitimidade necessária para o exercício do poder, resumindo os primos, sobrinho e / ou filhos dos fundadores tem que demonstrar em suas atitudes que estão dispostos a substituir os fundadores.

Na sequencia, apresentamos o artigo na sua íntegra. Aos nossos clientes, desejamos que este artigo ajudem em seus planejamentos sucessórios. Ficaremos no aguardo dos seus comentários!

Sucessão Tridimensional – por Renata Bernhoeft

Mercados do mundo inteiro acompanharam com atenção os meses durante os quais se desenrolou o processo de sucessão de Jack Welch no comando da General Electric, até que o conselho de administração aprovou o nome de Jeff Immelt que assumiu a presidência da empresa em setembro de 2001. Todas as atenções se voltavam para a empresa, suas principais lideranças, suas características. Nada mais natural: nessa esfera se dariam os fatos decisivos para o futuro da organização.

Enquanto o processo sucessório em companhias como a GE acontece fundamentalmente em uma dimensão a da gestão dos negócios, a sucessão nas empresas de controle familiar se caracteriza por ser tridimensional. E esse aspecto vem sendo observado cada vez com maior atenção tanto pelos membros das famílias empresárias como pelo mercado clientes, fornecedores, instituições financeiras, concorrentes etc.

As sociedades familiares são sistemas constituídos por três subsistemas: o da família, o do patrimônio e o da empresa. Inicialmente esses sistemas se confundem na figura centralizadora do fundador. No entanto, com a inevitável pulverização do patrimônio e, consequentemente, do poder de decisão ao longo das gerações, cada uma dessas esferas se distingue mais claramente e adquire dinâmica própria de crescente relevância.

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interrogaçãoEsta semana recebi uma sugestão de leitura de um cliente, sendo que o artigo relatava sobre qual seria o melhor lugar na empresa para o DONO, ou seja, o fundador se posicionar principalmente quando aquela fase inicial de “abertura da empresa”, ou seja, a era do empreendedorismo finalmente termina e a empresa começa a tentar buscar espaço em um mercado que normalmente é extremamente agressivo e muito profissional.

Quantas vezes em minhas atividades de consultoria percebo a “olhos vistos” que o dono do negócio, ainda se considera infelizmente na fase do empreendorismos e busca fazer tudo … sem fazer nada e reclamando que os seus empregados não conseguem entender a sua forma de pensar e agir! Pobre coitado destes donos de empresa, se tornam angustiados, normalmente realizando tarefas no qual não gostam … protelando … procrastinando (vide aqui o artigo que comentamos sobre este mau hábito) e não conseguindo fazer bem aquilo que possuem mais “tesão”, ou seja, gosto por fazer!

Bom, o artigo que este cliente me sugeriu “caiu como uma luva” para as minhas análises e acredito que irão fazer o mesmo com vocês, DONOS do NEGÓCIO! Clique aqui e leia o artigo na integra!

Ficaremos no aguardo dos seus comentários!

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Nenhum comentário 3/12/2010 | Por: Gislaine A. Barbosa
Gerações X, Y e Z! (Por Wagner Campos)

noticia_45Continuando nossa série de artigos sobre o conflito, ou não, de gerações X e Y, segue um texto recente do Wagner Campos.

Neste texto, o autor apresenta de forma clara, a necessidade de desenvolver um clima de cooperação organizacional, ou seja, envolver as gerações X, Y e Z de forma que uma esteja preparada para respeitar as diferenças existentes e aprender uma com a outra, pois há muito conhecimento que pode ser trocado entre as duas gerações, cada um à sua realidade.

Mas como assim geração Z, não bastasse a X e Y, agora descobriram a “tal” de Z!

Clique neste link e acesse o conteúdo completo deste artigo!

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Conselhos do RandonOntem (17/11/09), li um artigo no Jornal Zero Hora no qual comentava sobre uma semana do empreendedorismo que esta acontecendo em Porto Alegre / RS. Neste artigo encontrei uma preciosidade … um testemunho de um empreendedor de renome que tornou-se um líder empresarial, seu nome … Sr. Raul Anselmo Randon, a quase 60 anos à frente das empresas do Grupo Randon!

Neste relato, ele apresenta de uma forma clara, objetiva e prática o que é necessário fazer para ter sucesso à frente de um negócio, sendo que a verbo chave é “reinvestir”.

Clique na figura ao lado e “escute” com atenção os seus conselhos!

Aproveito, também para convidá-los para ler uma entrevista realizada para o website do Grupo Randon, clique neste link e aprecie a sua história!

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Dando continuidade ao post que publicamos sobre “empresas familiares”, hoje li um artigo muito interessante publicado no Portal Amanha, pelo Marcelo Melo.

Neste artigo, o autor, inicialmente apresenta um comparativo, utilizando os conceitos da psicanálise do Freud, sobre relação pai, mãe e filhos. Em um dos trechos do artigo, o autor cita o sonho que o “pai empresário” com a perpetuação da empresa / negócio.

Para aqueles que convivem com esta realidade no dia-a-dia, sugiro a leitura e análise deste artigo:

Envelhecimento, auto-confiança e sombra – o filho te obrigando a enxergar o que não quer ver

CapturarA relação pai e filho é sempre complexa, Freud era capaz de forçar algumas aproximações para provar suas teorias, mas é inegável a contribuição de seu invento, a psicanálise, para que cada humano perceba melhor a si e aos outros. Freud apontou o pai como o responsável por cortar o vínculo maior entre a mãe e o filho, se a mãe constitui a base emocional da criança, é o pai que entra e a joga para o mundo. Quem queria isso? Naturalmente, todos preferíamos ficar sob a proteção materna, começam aí as diferenças.

Se esse pai é um empresário, nem sempre ele cumpriu esse papel primário, qualquer pessoa que já tenha passado próximo a uma empresa é capaz de imaginar a energia, foco, determinação e tempo que demanda. Esteve ausente de casa em momentos importantes, mantém com esse filho uma relação de culpa, algumas vezes explícita, outras não, cada dupla pai e filho desenvolve uma característica, dentro de uma mesma família, vários tipos de relacionamento podem florescer, por mais que os pais insistam na teoria que gostam iguais dos diferentes filhos.

Esse pai bem-sucedido vê o tempo passar, sente o peso da idade e sonha com a perpetuidade da criação, prefere passar o bastão para alguém com o mesmo sangue, mas aí começam outros problemas. A maioria desses empresários bem-sucedidos, tem uma auto-confiança, se não íntima, pelo menos a que mostra aos outros, elevada, e costuma crer, mesmo aqueles conscientes da necessidade de equipes e de outros talentos complementares, que poucos, quase ninguém, tocariam aquilo da mesma forma que ele.

Já o filho vê exatamente o contrário, percebe a necessidade de renovação, quer fazer na empresa, o mesmo que fez na adolescência, livrar-se da presença constante do pai, separar o que é ele, e o que é o pai. O filho, preocupado em consolidar seu espaço, pouco consegue entender as agruras do pai, importunado pelas conseqüências negativas do envelhecimento.

Sim, mesmo os pais mais conservados e ativos percebem facilmente que funcionam diferentemente, isso causa insegurança em qualquer pessoa, até mesmo neles, imaginar passar o bastão para o filho é assumir que o rendimento já não é o mesmo, que a contribuição é menor, que o fim, inevitável, está mais próximo, algo que pouquíssimos conseguem conceber. Aí, o conflito se extrema, porque muitas outras causas são discutidas, mas são raras as ocasiões em que pai e filho sentam e conversam sobre isso. Não é natural, o filho, mesmo o homem maduro, por pior que seja a relação com seu pai, também não gosta de imaginar o final dele. Humano é aquele que, por definição, e independente de credo religioso, tem com a morte uma sensação de “melhor seria se estivesse distante”, a morte de um pai, além dos reflexos emocionais em relação a este, traz também a realidade de pensar seu próprio fim.

Esses aspectos passam longe da maioria das empresas, e de nada adianta achar que são coisas pessoais que não devem ser levadas à às mesas. A empresa é sim um lugar onde pai e filho tem uma relação profissional mas que começou em termos estritamente pessoais. Muitas vezes é necessário ajuda externa para que cada um consiga encarar e expressar esses fatos. Sucessão é a comprovação para o pai da existência de um final, por mais que projete no filho o futuro da empresa é o duro momento de assumir o seu envelhecimento, a sua obsolescência. É encarar que aquela criança que no início lhe trouxe uma revitalização, a razão para um gás extra, a motivação para um legado, agora começa a ser o portador de outras notícias.

O que fazer? Incluir nessa relação esta conversa adulta e difícil, preparar-se para aceitar o envelhecimento e ver o filho, apenas como mensageiro da má notícia, nunca como o responsável. Fundadores, não diminuam o mensageiro, depois não adianta querer que ele possa fazer o que vocês não fizeram.

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Nenhum comentário 17/08/2009 | Por: Hélio Rocha
Inovar para se manter no mercado!

culture-of-innovation1A maioria da empresas no qual presto serviços de consultoria são familiares de pequeno e médio porte, e quase em todas, o maior problema não é meramente qualidade ou gestão pela qualidade. O que presencio sempre é o desafio de INOVAR, sendo que para esta “ação” não necessariamente necessitamos de “dinheiro no caixa”, mas sim … se desprender da “zona de conforto” e criar uma cultura de inovação!

As empresas de grande porte, às vezes na sua essência familiares, mas já buscando a profissionalização da sua gestão, tudo é mais fácil, por exemplo: qualificar colaboradores, obter novas tecnologias, ampliar as áreas de produção, etc. … etc. … e etcetera!

Mas vamos retornar para o “universo” das empresas familiares de pequeno e médio porte, aquelas que necessitam de tudo isso que mencionamos no parágrafo anterior e principalmente garantir que os colaboradores irão ficar por muito tempo trabalhando em suas organizações, ou seja, “reter os talentos”!

Mas a “chave”, para estas empresas é sem dúvida INOVAR … para que não sejam sucumbidas pelos concorrentes e simplesmente MORRAM!

Mas, em alguns casos o “maior concorrente” é a própria empresa, através do medo dos seus “donos” de tomar atitudes, que necessariamente não iriam necessitar de altos volumes de recursos financeiros!

Mas vamos estudar os paradigmas destas empresas essencialmente familiares, por exemplo, muitos casos não existe a delegação aos seus subordinados e não trabalham com responsabilidades.

Grande parte de empresas familiares, o dono quer ver tudo, assinar tudo, contratar, demitir, sem ele a empresa fecha. Mas a agilidade e inovação nesses casos ficam extremamente comprometidas, já que tudo depende de uma única pessoa, sem ele nada anda, os profissionais não podem opinar e nem melhorar a forma de trabalho ou os processos que são arcaicos e do tempo em que não existia computador, quem dirá internet!

Os termos INOVAR e MELHORIA CONTÍNUA para estas empresas são considerados como obstáculos, verdadeiras barreiras e não como uma poderosa “ferramenta” para a gestão estratégica da organização!

É claro que todo dono de empresa que começou seu negócio pequeno e conseguiu se estabilizar ou crescer com os processos e métodos antigos, acabam não vislumbrando novos cenários e que profissionalizando as relações da empresa, poderá obter mais sucesso e dedicar seus esforços naquilo que ele realmente é bom, que é empreender.

É como um pai que vê os filhos crescerem e no momento que precisa solta-los para o mundo (fazer viagens, sair com os amigos para as festas, etc.), acaba não tendo coragem ou habilidade para liberá-los, mas nós que somos pais de duas meninas que daqui a pouco irão para a “aborrecência”, digo, não adianta segura-los, o melhor a fazer é orientá-los, passar os seus valores e premissas, solta-los aos poucos para que possa ir se familiarizando com as novas responsabilidades e com o novo mundo, acompanhá-los de perto para verificar se as decisões estão sendo tomadas de acordo com o que foi planejado, dialogar para corrigir erros e elogiar os acertos.
Assim poderemos agir com assertividade tanto no exemplo acima quanto nas empresas familiares, que em sua grande maioria são pequenas.

É importante ressaltar que as pequenas empresas necessitam de profissionais pró-ativos e com visão generalista, que entendam do negócio, mas também de pessoas, que conheçam os clientes e os fornecedores da organização.

Em minha experiência de 14 anos de consultorias, tive a oportunidade de acompanhar o crescimento de várias empresas e posso afirmar com certeza, que o que faz a diferença para as pequenas, é a pró-atividade de seus colaboradores, alinhado ao espírito de equipe com o empreendedorismo dos sócios.

Costumo resumir que o que as pequenas empresas mais precisam para se manter no mercado é: “Profissionais com Mente Inovadora + Força Criadora = SUCESSO”, elas necessitam ter em seu quadro de colaboradores, profissionais com esse espírito aguerrido que arregaçam as mangas e buscam alternativas baratas para que a empresa seja cada vez mais competitiva no mercado.

Como conseguir manter colaboradores comprometidos e “amando” o local onde trabalham, se existem outras empresas que possuem em suas cestas de benefícios, por exemplo: convênio médico, odontológico, seguro de vida, PLR, programas de treinamentos e bolsas em faculdades, colégios, etc.?

A resposta é simples, INOVAÇÃO, a todo o momento a empresa tem que estar inovando e procurando fechar parcerias com organizações que forneçam descontos ou outros atrativos para os colaboradores, exemplo disso são convênios com farmácias, supermercados, etc., a empresa não paga nada, apenas repassa o valor descontado do colaborador e o parceiro fornece desconto e prazo para pagamento ao colaborador.

Outra parceria que pode ser firmada é com faculdades, geralmente os cursos de graduação exigem estágios que podem ser cumpridos nas empresas, como por exemplo, estudantes de fisioterapia que podem uma vez por semana aplicar na empresa palestras de terapias ocupacionais como correção postural, etc.

São alternativas que as empresas precisam buscar para agregar valor ao ser humano e sem custo.

Outro ponto importante é a LIDERANÇA, em grande parte das pequenas empresas, o líder é aquele profissional que era muito bom tecnicamente ou é o mais velho de casa, mas será que ele está preparado para assumir uma equipe, assumir as responsabilidades e buscar resultados, com e através das pessoas? Podemos afirmar que raramente ele está preparado.

O líder moderno, seja ele um profissional que atua nas grandes ou pequenas empresas, tem que ser técnico e conhecer muito bem o trabalho operacional do seu setor, mas, além disso, tem que saber gerir pessoas, motivá-las, orientá-las, influenciá-las e proporcionar um ambiente agradável para aumentar cada vez mais os resultados.

Para as pequenas empresas os caminhos para a Inovação, são mais tortuosos, porem se a organização conseguir reunir um grupo de colaboradores comprometidos, uma liderança altamente eficaz em extrair resultados da equipe e os objetivos estiver claro para todos, as inovações surgem e afloram naturalmente, já que o organograma e as burocracias são bem menores nessas organizações.

Basta a formação de um time focado em ganhar, para que os resultados sejam os melhores a cada dia!

Para as pequenas empresas, inovar é uma questão de se manter no mercado cada vez mais predatório e que muda a cada minuto, não basta ser bom naquilo que a empresa faz hoje, é preciso pensar em se sustentar ao longo dos anos, buscar a melhoria contínua e essencialmente, estar antenado as mudanças que acontecem. Para isso, contar com seus colaboradores fará a diferença na hora da competição pelo cliente.

Recentemente, o empresário Jorge Gerdau Johannpeter em um evento sobre empreendedorismo, realizado em Porto Alegre/RS, foi entrevistado por renomados executivos / empreendedores, e um deles lhe perguntou: “Qual o maior patrimônio de um empreendimento?” O Sr. Gerdau não hesitou em respondê-lo: “Há 20 ou 30 anos eu dizia, podem levar todos os meus ativos, mas não levem a minha equipe. Com eles posso fazer tudo melhor de novo. Com dinheiro, você compra todo o conhecimento. Menos as pessoas. Tenho paranóia nesse sentido. “Quando se investe em pessoas, não existe limite para os resultados.

Lembrem-se os colaboradores são os maiores ativos que a empresa tem!

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