Ela é o ar que ele respira e também sua vida.

Geralmente não delegam… pois têm a certeza que ninguém fará melhor que eles, também por isso não existe vida fora da empresa.

Quando perguntamos por que ele se “escraviza” dentro de sua empresa, a resposta é nós sabemos décor: “faço todo este sacrifício pela minha família, não é para mim e sim para eles”.

A resposta é sempre a mesma, mas também sabemos que a empresa na realidade é sua vida, sua alma… e também quando sua vida terminar, a empresa com certeza terminará com ele.

Têm verdadeiro horror só de falar na palavra “sucessão”, pois imagina que ninguém conseguirá gerir a empresa sem ele… é o próprio Deus e sua criação.

Sua família, muitas vezes com ele não tira férias, não têm lazer e nem consegue ter vida própria… porque ele toma as rédeas da empresa e das vidas de sua família e seus funcionários. É a criatura e sua criação… criação esta que na maioria das vezes o cega e dá a falsa ilusão que tanto ela quanto ele são perpétuos.

Mas, como a natureza é sábia e não deixa nada de novo nascer sem que o velho morra… e isso é uma lei universal.
“Para que uma nova flor nasça, é necessário que a velha flor morra”.

Seus herdeiros até poderiam amar a empresa, se ela não lhes roubassem o pai, o amigo, o companheiro e as conversas que nunca tiveram e talvez nunca tenham.

Para o empreendedor ninguém é bom o suficiente para substituí-lo, é o próprio insubstituível… nunca prestou atenção que o cemitério está lotado de pessoas insubstituíveis… e com muitas delas, suas empresas, sonhos, trabalho e muitas coisas importantes que deixaram para trás e nunca mais poderão ter a chance de tê-las novamente.

Só existe uma coisa certa nesta vida… “o agora”, o restante é ilusão, a empresa é uma ilusão, uma desculpa para dizer que ele não somente passou por esta vida, mas que construiu algo importante, que fez a diferença.

Muitos homens na história criaram mais que empresas, criaram sabedoria, deram amor, paz a muitos que necessitavam, fizeram realmente a diferença e, no entanto ninguém se lembra deles.

É muito doloroso ver nos olhos dos filhos, da esposa e funcionários reféns de uma pessoa e sua empresa e que dentro de si sabem que quando o “chefe” se for, seus empregos e muito de suas vidas irão junto com ele.

Ele se acha um benfeitor da humanidade, mas na realidade não passa de um egoísta brincando também de Deus, pois a vida de muitos dependem dele e da empresa.

Apenas entre as listadas em bolsa, são 375. Na teoria, o papel do conselho é zelar pelo interesse dos acionistas e traçar estratégias. Mas muitos deles existem apenas para cumprir as exigências da Comissão de Valores Mobiliários. “Ainda são comuns os conselhos que funcionam apenas no papel”, diz Heloísa Bedicks, do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa.

Neste post, iremos publicar tres arquivos que irão auxiliar a colocar em prática o Conselho de Administração em suas organizações:

1. Reportagem publicada pela Revista Exame – edição 143, sob o título “Como fazer – Conselho para valer”, de autoria de Lucas Amorim. Nesta reportagem, através de um “infográfico”, o autor apresenta as leis de ouro aplicadas pela Localiza. A saber, a maior empresa de locação de automóveis do país. Clique aqui para ter acesso a este “infográfico”;
2. Manual IFC de Governança para Empresas Familiares, clique aqui para ter acesso a este manual, e;
3. Guia Prático de Governança Corporativa, clique aqui para ter acesso a este guia.

Clique aqui e acesse a reportagem na íntegra.

Clique aqui os últimos artigos que publicamos sobre este assunto!

No artigo, Renata Bernhoeft mostra que o grande obstáculo de resolver os problemas sucessórios familiares é de tentar fingir que podemos resolver enxergando somente por uma dimensão, ou seja, a dimensão da gestão dos negócios, esquecendo que as dimensões da família e do patrimônio influenciam neste processo de sucessão familiar. O título do artigo é sugestivo: “Sucessão Tridimensional”.

No artigo, a autora sugere basicamente três sucessores para cada uma das dimensões a serem ajustadas. A partir desse ponto de vista, cai por terra a imagem de um sucessor único, o “escolhido”, geralmente aquele que vai assumir a gestão dos negócios. Na verdade, mais adequado é pensar em sucessores. Em outras palavras, considerando que cada um dos sistemas exige um processo de sucessão específico, os sucessores são aqueles que se legitimam na liderança de cada uma das três esferas família, patrimônio e empresa que compõem a sociedade familiar, assim como em seus diversos fóruns de decisão. Nos círculos da família e do patrimônio, o sucessor é necessariamente um dos familiares. Na empresa, pode ser um familiar ou não.

No final deste artigo, a autora salienta que a busca da legitimidade é fundamental, pois é importante que os futuros sócios participem ativamente da definição das futuras lideranças, a fim de que estas obtenham a legitimidade necessária para o exercício do poder, resumindo os primos, sobrinho e / ou filhos dos fundadores tem que demonstrar em suas atitudes que estão dispostos a substituir os fundadores.

Na sequencia, apresentamos o artigo na sua íntegra. Aos nossos clientes, desejamos que este artigo ajudem em seus planejamentos sucessórios. Ficaremos no aguardo dos seus comentários!

Sucessão Tridimensional – por Renata Bernhoeft

Mercados do mundo inteiro acompanharam com atenção os meses durante os quais se desenrolou o processo de sucessão de Jack Welch no comando da General Electric, até que o conselho de administração aprovou o nome de Jeff Immelt que assumiu a presidência da empresa em setembro de 2001. Todas as atenções se voltavam para a empresa, suas principais lideranças, suas características. Nada mais natural: nessa esfera se dariam os fatos decisivos para o futuro da organização.

Enquanto o processo sucessório em companhias como a GE acontece fundamentalmente em uma dimensão a da gestão dos negócios, a sucessão nas empresas de controle familiar se caracteriza por ser tridimensional. E esse aspecto vem sendo observado cada vez com maior atenção tanto pelos membros das famílias empresárias como pelo mercado clientes, fornecedores, instituições financeiras, concorrentes etc.

As sociedades familiares são sistemas constituídos por três subsistemas: o da família, o do patrimônio e o da empresa. Inicialmente esses sistemas se confundem na figura centralizadora do fundador. No entanto, com a inevitável pulverização do patrimônio e, consequentemente, do poder de decisão ao longo das gerações, cada uma dessas esferas se distingue mais claramente e adquire dinâmica própria de crescente relevância.

O círculo da família é permeado por questões de ordem afetiva, enquanto o do patrimônio formado não apenas pela empresa, mas também por ativos como imóveis, investimentos e participações em outras companhias é pautado em grande medida pelos aspectos legais e contratuais. Na empresa, por sua vez, concentra-se muito da visibilidade e da realização de curto prazo.

Essa característica intrínseca à evolução das sociedades familiares, ou seja, a de ser constituída por três subsistemas com forte e permanente interação entre eles não pode ser ignorada. Quando se trata de planejar a sucessão e a continuidade em empresas familiares, os cuidados e a atenção com o que se passa no interior da família são fundamentais. Caso contrário, corre-se o risco de ver todo o conjunto ruir por questões pertinentes a um de seus alicerces.

Assim, podemos definir sucessão, no contexto das famílias empresárias, como o processo pelo qual ocorre a transição do fundador ou dos líderes da atual geração nas esferas da família, do patrimônio e da empresa para lideranças da nova geração. Cada esfera passará por seu próprio processo de sucessão, com a legitimação de sua própria liderança, de perfil específico.

A partir desse ponto de vista, cai por terra a imagem de um sucessor único, o “escolhido”, geralmente aquele que vai assumir a gestão dos negócios. Na verdade, mais adequado é pensar em sucessores. Em outras palavras, considerando que cada um dos sistemas exige um processo de sucessão específico, os sucessores são aqueles que se legitimam na liderança de cada uma das três esferas família, patrimônio e empresa que compõem a sociedade familiar, assim como em seus diversos fóruns de decisão. Nos círculos da família e do patrimônio, o sucessor é necessariamente um dos familiares. Na empresa, pode ser um familiar ou não.

Novas lideranças nos três círculos

O processo de planejamento da sucessão e da continuidade nas empresas familiares é permeado pela busca e pelo desenvolvimento de novas lideranças. Esse esforço deve levar em conta a empresa foco natural das preocupações, mas também a família e o patrimônio. Se for verdade que, a cada nova geração, a empresa precisa de um novo líder, não é menos verdade que a família, controladora da empresa e detentora do patrimônio, necessita que suas lideranças sejam renovadas.

Há uma tendência comum, dentro e fora das famílias empresárias, de pensar que o filho mais velho pode desempenhar todos esses papéis, especialmente na transição da primeira para a segunda geração. Dificilmente.

O pai, fundador da empresa, comandou com êxito os negócios, esteve à frente da família e tomou as principais decisões referentes ao patrimônio, em geral ao lado da mãe. Na ausência dele, entretanto, evolui-se para um modelo decisório coletivo, marcado pela relação societária. Nunca é demais lembrar que nesse novo cenário ninguém detém sozinho o patrimônio ou pode decidir por conta própria e risco o futuro da empresa e isso é decorrente da pulverização natural e inevitável em famílias com mais de um herdeiro.

No esforço de procura e desenvolvimento de lideranças, é fundamental ter em mente que, nessa nova realidade, para exercer a liderança em cada uma das esferas, são necessárias pessoas de perfis distintos, correspondentes a cada uma delas.

Quando se trata da liderança da gestão dos negócios, busca-se alguém em sintonia com o mercado e com o setor de atividade da empresa e que possua sólida formação, qualidades profissionais e experiência. Alguém que saiba compartilhar suas idéias, debatê-las e, sempre que se fizer necessário, tomar decisões. Alguém que conte com o respeito tanto de quem trabalha na companhia como dos demais grupos de interesse como clientes, fornecedores, associações de classe, instituições financeiras etc.

Essa liderança exercerá o poder visível, voltado para fora da família, embora deva ter condições de gerar informações acessíveis a todos os sócios. Para sua posição, há uma descrição de cargo clara e experiência exigida, de acordo com parâmetros de mercado, além de indicadores para aferição de resultados. Pode ser desempenhada por um membro da família ou por um profissional de fora dela.

A liderança familiar está voltada para dentro da família e deve ser, necessariamente, exercida por um membro desta. Somente alguém que pertença ao grupo contará com a legitimidade que se requer para exercício desse papel ainda que conte, para isso, com os serviços de profissionais externos.

Idealmente, a liderança familiar deve ser uma pessoa com capacidade de diálogo e que saiba, por exemplo, compor interesses e ouvir tanto ou mais do que falar. A realização pessoal e profissional dos membros da família é uma das preocupações mais importantes dessa liderança, assim como a formação das novas gerações para que estejam preparadas para desempenhar seu papel societário.

A coordenação da esfera do patrimônio, exercida geralmente a partir da liderança do conselho societário, que reúne os sócios-controladores, relaciona-se diretamente, e ao mesmo tempo, com a família e com a empresa. Assim, é importante que reúna as condições necessárias para articular as pessoas e os núcleos familiares. Desse modo, representará os interesses de quem não está diretamente envolvido com a gestão da empresa quando o futuro dos negócios e do capital for colocado em jogo.

Apesar de sua importância, esse líder deve estar disposto a trabalhar com baixo nível de exposição, quase invisível aos olhos do mercado. Precisa entender o que se passa nas esferas do patrimônio e da empresa, até mesmo para cobrar dos gestores do negócio os resultados esperados por todo o grupo, e desempenhar esse papel na perspectiva de quem exerce o controle societário, buscando o melhor retorno possível sobre o capital e levando em conta a gestão do risco.

As lideranças que atuam no âmbito da família e da sociedade nem sempre são formalizadas. É comum ver um irmão mais carismático, apaixonado pelo dia-a-dia dos negócios, ser alçado à condição de presidente da empresa e, aos olhos do público externo, deter todo o poder. Ao mesmo tempo, um irmão ou uma irmã de perfil mais discreto conta com tal confiança dos demais que acaba sendo o articulador do grupo, exercendo um poder real com alto impacto sobre todas as esferas, inclusive a da empresa.

Na evolução da família empresária, entretanto, é importante formalizar a atuação das lideranças, o que acontece em sintonia com a criação das estruturas de governança: o conselho de família, o conselho societário no âmbito do patrimônio e o conselho de administração.

Legitimação: um passo fundamental

A legitimação é uma etapa-chave na identificação de novas lideranças. A legitimidade é fruto da conquista pessoal dos sucessores. Depende de seu desejo de assumir essa posição, de sua capacitação para isso, mas também do desejo e reconhecimento por parte dos demais membros da família. Dos novos líderes espera-se que tenham boa relação e trânsito entre todos os sócios familiares.

O desafio diante dessas novas lideranças é o de lidar com uma sociedade entre irmãos ou primos e, assim, com um modelo decisório coletivo, que substitui o modelo decisório individual, que marcou as décadas durante as quais o fundador da empresa esteve à frente da família e dos negócios. Portanto, é importante que os futuros sócios participem ativamente da definição das futuras lideranças, a fim de que estas obtenham a legitimidade necessária para o exercício do poder.

Esse encaminhamento deve ser negociado o máximo possível, tendo à frente do processo o fundador ou líder da atual geração. A imposição do “filho preferido” ou do “mais preparado”, sem um esforço de inclusão dos demais, geralmente deixa marcas negativas de difícil superação entre os irmãos e, vale repetir, futuros sócios, com impacto sobre a continuidade da empresa.

O processo sucessório nas famílias empresárias vai muito além da simples substituição de um presidente por outro na empresa controlada por essa família. A boa notícia é que, quando planejada e bem conduzida, essa sucessão também pode gerar benefícios que vão além dos mais óbvios, desde o estreitamento dos laços entre os sócios até o fortalecimento da posição competitiva da empresa, com sinais claramente percebidos pelo mercado. Por isso, pensar o futuro é uma prioridade, a ser abraçada por todos os que fazem parte da família empresária.

Quantas vezes em minhas atividades de consultoria percebo a “olhos vistos” que o dono do negócio, ainda se considera infelizmente na fase do empreendorismos e busca fazer tudo … sem fazer nada e reclamando que os seus empregados não conseguem entender a sua forma de pensar e agir! Pobre coitado destes donos de empresa, se tornam angustiados, normalmente realizando tarefas no qual não gostam … protelando … procrastinando (vide aqui o artigo que comentamos sobre este mau hábito) e não conseguindo fazer bem aquilo que possuem mais “tesão”, ou seja, gosto por fazer!

Bom, o artigo que este cliente me sugeriu “caiu como uma luva” para as minhas análises e acredito que irão fazer o mesmo com vocês, DONOS do NEGÓCIO! Clique aqui e leia o artigo na integra!

Ficaremos no aguardo dos seus comentários!

Neste texto, o autor apresenta de forma clara, a necessidade de desenvolver um clima de cooperação organizacional, ou seja, envolver as gerações X, Y e Z de forma que uma esteja preparada para respeitar as diferenças existentes e aprender uma com a outra, pois há muito conhecimento que pode ser trocado entre as duas gerações, cada um à sua realidade.

Mas como assim geração Z, não bastasse a X e Y, agora descobriram a “tal” de Z!

Clique neste link e acesse o conteúdo completo deste artigo!

Neste relato, ele apresenta de uma forma clara, objetiva e prática o que é necessário fazer para ter sucesso à frente de um negócio, sendo que a verbo chave é “reinvestir”.

Clique na figura ao lado e “escute” com atenção os seus conselhos!

Aproveito, também para convidá-los para ler uma entrevista realizada para o website do Grupo Randon, clique neste link e aprecie a sua história!

Neste artigo, o autor, inicialmente apresenta um comparativo, utilizando os conceitos da psicanálise do Freud, sobre relação pai, mãe e filhos. Em um dos trechos do artigo, o autor cita o sonho que o “pai empresário” com a perpetuação da empresa / negócio.

Para aqueles que convivem com esta realidade no dia-a-dia, sugiro a leitura e análise deste artigo:

Envelhecimento, auto-confiança e sombra – o filho te obrigando a enxergar o que não quer ver

A relação pai e filho é sempre complexa, Freud era capaz de forçar algumas aproximações para provar suas teorias, mas é inegável a contribuição de seu invento, a psicanálise, para que cada humano perceba melhor a si e aos outros. Freud apontou o pai como o responsável por cortar o vínculo maior entre a mãe e o filho, se a mãe constitui a base emocional da criança, é o pai que entra e a joga para o mundo. Quem queria isso? Naturalmente, todos preferíamos ficar sob a proteção materna, começam aí as diferenças.

Se esse pai é um empresário, nem sempre ele cumpriu esse papel primário, qualquer pessoa que já tenha passado próximo a uma empresa é capaz de imaginar a energia, foco, determinação e tempo que demanda. Esteve ausente de casa em momentos importantes, mantém com esse filho uma relação de culpa, algumas vezes explícita, outras não, cada dupla pai e filho desenvolve uma característica, dentro de uma mesma família, vários tipos de relacionamento podem florescer, por mais que os pais insistam na teoria que gostam iguais dos diferentes filhos.

Esse pai bem-sucedido vê o tempo passar, sente o peso da idade e sonha com a perpetuidade da criação, prefere passar o bastão para alguém com o mesmo sangue, mas aí começam outros problemas. A maioria desses empresários bem-sucedidos, tem uma auto-confiança, se não íntima, pelo menos a que mostra aos outros, elevada, e costuma crer, mesmo aqueles conscientes da necessidade de equipes e de outros talentos complementares, que poucos, quase ninguém, tocariam aquilo da mesma forma que ele.

Já o filho vê exatamente o contrário, percebe a necessidade de renovação, quer fazer na empresa, o mesmo que fez na adolescência, livrar-se da presença constante do pai, separar o que é ele, e o que é o pai. O filho, preocupado em consolidar seu espaço, pouco consegue entender as agruras do pai, importunado pelas conseqüências negativas do envelhecimento.

Sim, mesmo os pais mais conservados e ativos percebem facilmente que funcionam diferentemente, isso causa insegurança em qualquer pessoa, até mesmo neles, imaginar passar o bastão para o filho é assumir que o rendimento já não é o mesmo, que a contribuição é menor, que o fim, inevitável, está mais próximo, algo que pouquíssimos conseguem conceber. Aí, o conflito se extrema, porque muitas outras causas são discutidas, mas são raras as ocasiões em que pai e filho sentam e conversam sobre isso. Não é natural, o filho, mesmo o homem maduro, por pior que seja a relação com seu pai, também não gosta de imaginar o final dele. Humano é aquele que, por definição, e independente de credo religioso, tem com a morte uma sensação de “melhor seria se estivesse distante”, a morte de um pai, além dos reflexos emocionais em relação a este, traz também a realidade de pensar seu próprio fim.

Esses aspectos passam longe da maioria das empresas, e de nada adianta achar que são coisas pessoais que não devem ser levadas à às mesas. A empresa é sim um lugar onde pai e filho tem uma relação profissional mas que começou em termos estritamente pessoais. Muitas vezes é necessário ajuda externa para que cada um consiga encarar e expressar esses fatos. Sucessão é a comprovação para o pai da existência de um final, por mais que projete no filho o futuro da empresa é o duro momento de assumir o seu envelhecimento, a sua obsolescência. É encarar que aquela criança que no início lhe trouxe uma revitalização, a razão para um gás extra, a motivação para um legado, agora começa a ser o portador de outras notícias.

O que fazer? Incluir nessa relação esta conversa adulta e difícil, preparar-se para aceitar o envelhecimento e ver o filho, apenas como mensageiro da má notícia, nunca como o responsável. Fundadores, não diminuam o mensageiro, depois não adianta querer que ele possa fazer o que vocês não fizeram.

As empresas de grande porte, às vezes na sua essência familiares, mas já buscando a profissionalização da sua gestão, tudo é mais fácil, por exemplo: qualificar colaboradores, obter novas tecnologias, ampliar as áreas de produção, etc. … etc. … e etcetera!

Mas vamos retornar para o “universo” das empresas familiares de pequeno e médio porte, aquelas que necessitam de tudo isso que mencionamos no parágrafo anterior e principalmente garantir que os colaboradores irão ficar por muito tempo trabalhando em suas organizações, ou seja, “reter os talentos”!

Mas a “chave”, para estas empresas é sem dúvida INOVAR … para que não sejam sucumbidas pelos concorrentes e simplesmente MORRAM!

Mas, em alguns casos o “maior concorrente” é a própria empresa, através do medo dos seus “donos” de tomar atitudes, que necessariamente não iriam necessitar de altos volumes de recursos financeiros!

Mas vamos estudar os paradigmas destas empresas essencialmente familiares, por exemplo, muitos casos não existe a delegação aos seus subordinados e não trabalham com responsabilidades.

Grande parte de empresas familiares, o dono quer ver tudo, assinar tudo, contratar, demitir, sem ele a empresa fecha. Mas a agilidade e inovação nesses casos ficam extremamente comprometidas, já que tudo depende de uma única pessoa, sem ele nada anda, os profissionais não podem opinar e nem melhorar a forma de trabalho ou os processos que são arcaicos e do tempo em que não existia computador, quem dirá internet!

Os termos INOVAR e MELHORIA CONTÍNUA para estas empresas são considerados como obstáculos, verdadeiras barreiras e não como uma poderosa “ferramenta” para a gestão estratégica da organização!

É claro que todo dono de empresa que começou seu negócio pequeno e conseguiu se estabilizar ou crescer com os processos e métodos antigos, acabam não vislumbrando novos cenários e que profissionalizando as relações da empresa, poderá obter mais sucesso e dedicar seus esforços naquilo que ele realmente é bom, que é empreender.

É como um pai que vê os filhos crescerem e no momento que precisa solta-los para o mundo (fazer viagens, sair com os amigos para as festas, etc.), acaba não tendo coragem ou habilidade para liberá-los, mas nós que somos pais de duas meninas que daqui a pouco irão para a “aborrecência”, digo, não adianta segura-los, o melhor a fazer é orientá-los, passar os seus valores e premissas, solta-los aos poucos para que possa ir se familiarizando com as novas responsabilidades e com o novo mundo, acompanhá-los de perto para verificar se as decisões estão sendo tomadas de acordo com o que foi planejado, dialogar para corrigir erros e elogiar os acertos.
Assim poderemos agir com assertividade tanto no exemplo acima quanto nas empresas familiares, que em sua grande maioria são pequenas.

É importante ressaltar que as pequenas empresas necessitam de profissionais pró-ativos e com visão generalista, que entendam do negócio, mas também de pessoas, que conheçam os clientes e os fornecedores da organização.

Em minha experiência de 14 anos de consultorias, tive a oportunidade de acompanhar o crescimento de várias empresas e posso afirmar com certeza, que o que faz a diferença para as pequenas, é a pró-atividade de seus colaboradores, alinhado ao espírito de equipe com o empreendedorismo dos sócios.

Costumo resumir que o que as pequenas empresas mais precisam para se manter no mercado é: “Profissionais com Mente Inovadora + Força Criadora = SUCESSO”, elas necessitam ter em seu quadro de colaboradores, profissionais com esse espírito aguerrido que arregaçam as mangas e buscam alternativas baratas para que a empresa seja cada vez mais competitiva no mercado.

Como conseguir manter colaboradores comprometidos e “amando” o local onde trabalham, se existem outras empresas que possuem em suas cestas de benefícios, por exemplo: convênio médico, odontológico, seguro de vida, PLR, programas de treinamentos e bolsas em faculdades, colégios, etc.?

A resposta é simples, INOVAÇÃO, a todo o momento a empresa tem que estar inovando e procurando fechar parcerias com organizações que forneçam descontos ou outros atrativos para os colaboradores, exemplo disso são convênios com farmácias, supermercados, etc., a empresa não paga nada, apenas repassa o valor descontado do colaborador e o parceiro fornece desconto e prazo para pagamento ao colaborador.

Outra parceria que pode ser firmada é com faculdades, geralmente os cursos de graduação exigem estágios que podem ser cumpridos nas empresas, como por exemplo, estudantes de fisioterapia que podem uma vez por semana aplicar na empresa palestras de terapias ocupacionais como correção postural, etc.

São alternativas que as empresas precisam buscar para agregar valor ao ser humano e sem custo.

Outro ponto importante é a LIDERANÇA, em grande parte das pequenas empresas, o líder é aquele profissional que era muito bom tecnicamente ou é o mais velho de casa, mas será que ele está preparado para assumir uma equipe, assumir as responsabilidades e buscar resultados, com e através das pessoas? Podemos afirmar que raramente ele está preparado.

O líder moderno, seja ele um profissional que atua nas grandes ou pequenas empresas, tem que ser técnico e conhecer muito bem o trabalho operacional do seu setor, mas, além disso, tem que saber gerir pessoas, motivá-las, orientá-las, influenciá-las e proporcionar um ambiente agradável para aumentar cada vez mais os resultados.

Para as pequenas empresas os caminhos para a Inovação, são mais tortuosos, porem se a organização conseguir reunir um grupo de colaboradores comprometidos, uma liderança altamente eficaz em extrair resultados da equipe e os objetivos estiver claro para todos, as inovações surgem e afloram naturalmente, já que o organograma e as burocracias são bem menores nessas organizações.

Basta a formação de um time focado em ganhar, para que os resultados sejam os melhores a cada dia!

Para as pequenas empresas, inovar é uma questão de se manter no mercado cada vez mais predatório e que muda a cada minuto, não basta ser bom naquilo que a empresa faz hoje, é preciso pensar em se sustentar ao longo dos anos, buscar a melhoria contínua e essencialmente, estar antenado as mudanças que acontecem. Para isso, contar com seus colaboradores fará a diferença na hora da competição pelo cliente.

Recentemente, o empresário Jorge Gerdau Johannpeter em um evento sobre empreendedorismo, realizado em Porto Alegre/RS, foi entrevistado por renomados executivos / empreendedores, e um deles lhe perguntou: “Qual o maior patrimônio de um empreendimento?” O Sr. Gerdau não hesitou em respondê-lo: “Há 20 ou 30 anos eu dizia, podem levar todos os meus ativos, mas não levem a minha equipe. Com eles posso fazer tudo melhor de novo. Com dinheiro, você compra todo o conhecimento. Menos as pessoas. Tenho paranóia nesse sentido. “Quando se investe em pessoas, não existe limite para os resultados.”

Lembrem-se os colaboradores são os maiores ativos que a empresa tem!

Em minhas atividades de consultoria, principalmente em empresas consideradas familiares, onde a presença da 2ª. ou 3ª. geração esta atuante ou procurando o seu espaço … percebo uma grande dificuldade / desafio!

Sendo que o crescimento / sustentabilidade destas empresas … ficam na dependência de um “processo de transição de gerações”, tornando a vida / carreira profissional dos colaboradores uma eterna dúvida!

Recentemente, localizei um excelente artigo, escrito no website do Stephen Kanitz que apresenta de forma clara, orientações de como o “filho do dono” deve buscar espaço na organização / empresa, clique neste link para ler o referido artigo.