Ela é o ar que ele respira e também sua vida.

Geralmente não delegam… pois têm a certeza que ninguém fará melhor que eles, também por isso não existe vida fora da empresa.

Quando perguntamos por que ele se “escraviza” dentro de sua empresa, a resposta é nós sabemos décor: “faço todo este sacrifício pela minha família, não é para mim e sim para eles”.

A resposta é sempre a mesma, mas também sabemos que a empresa na realidade é sua vida, sua alma… e também quando sua vida terminar, a empresa com certeza terminará com ele.

Têm verdadeiro horror só de falar na palavra “sucessão”, pois imagina que ninguém conseguirá gerir a empresa sem ele… é o próprio Deus e sua criação.

Sua família, muitas vezes com ele não tira férias, não têm lazer e nem consegue ter vida própria… porque ele toma as rédeas da empresa e das vidas de sua família e seus funcionários. É a criatura e sua criação… criação esta que na maioria das vezes o cega e dá a falsa ilusão que tanto ela quanto ele são perpétuos.

Mas, como a natureza é sábia e não deixa nada de novo nascer sem que o velho morra… e isso é uma lei universal.
“Para que uma nova flor nasça, é necessário que a velha flor morra”.

Seus herdeiros até poderiam amar a empresa, se ela não lhes roubassem o pai, o amigo, o companheiro e as conversas que nunca tiveram e talvez nunca tenham.

Para o empreendedor ninguém é bom o suficiente para substituí-lo, é o próprio insubstituível… nunca prestou atenção que o cemitério está lotado de pessoas insubstituíveis… e com muitas delas, suas empresas, sonhos, trabalho e muitas coisas importantes que deixaram para trás e nunca mais poderão ter a chance de tê-las novamente.

Só existe uma coisa certa nesta vida… “o agora”, o restante é ilusão, a empresa é uma ilusão, uma desculpa para dizer que ele não somente passou por esta vida, mas que construiu algo importante, que fez a diferença.

Muitos homens na história criaram mais que empresas, criaram sabedoria, deram amor, paz a muitos que necessitavam, fizeram realmente a diferença e, no entanto ninguém se lembra deles.

É muito doloroso ver nos olhos dos filhos, da esposa e funcionários reféns de uma pessoa e sua empresa e que dentro de si sabem que quando o “chefe” se for, seus empregos e muito de suas vidas irão junto com ele.

Ele se acha um benfeitor da humanidade, mas na realidade não passa de um egoísta brincando também de Deus, pois a vida de muitos dependem dele e da empresa.

Apenas entre as listadas em bolsa, são 375. Na teoria, o papel do conselho é zelar pelo interesse dos acionistas e traçar estratégias. Mas muitos deles existem apenas para cumprir as exigências da Comissão de Valores Mobiliários. “Ainda são comuns os conselhos que funcionam apenas no papel”, diz Heloísa Bedicks, do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa.

Neste post, iremos publicar tres arquivos que irão auxiliar a colocar em prática o Conselho de Administração em suas organizações:

1. Reportagem publicada pela Revista Exame – edição 143, sob o título “Como fazer – Conselho para valer”, de autoria de Lucas Amorim. Nesta reportagem, através de um “infográfico”, o autor apresenta as leis de ouro aplicadas pela Localiza. A saber, a maior empresa de locação de automóveis do país. Clique aqui para ter acesso a este “infográfico”;
2. Manual IFC de Governança para Empresas Familiares, clique aqui para ter acesso a este manual, e;
3. Guia Prático de Governança Corporativa, clique aqui para ter acesso a este guia.

Percebendo  isto, muitas  empresas  têm  adotado  a  qualidade  como  caminho para a sobrevivência da organização. E qualidade em  todos os aspectos,  incluindo finanças, venda pessoal, manutenção, gerenciamento, produção e serviços. O  foco é no sistema como um todo e não apenas na linha de produção.

No  setor  de  brinquedos,  vemos  as  indústrias  brasileiras  inseridas  num mercado  dinâmico  buscando  maximizar  a  satisfação  e  confiança  do  consumidor final. Com a expansão mercadológica e concorrência dos brinquedos importados, as indústrias  de  brinquedos  precisam  retomar  a  participação  no  meio,  através  de mecanismos  da  qualidade  que  as  auxiliarão  a  impulsionar  o  comércio  nacional  e manterem-se com vantagens competitivas.

Entre  outros  modelos  de  certificação  de  brinquedos,  especialmente  para fabricantes nacionais, é apresentado um sistema que avalia  tanto a qualidade do brinquedo,  como  o  processo  gerencial  e  operacional  da  indústria. Este modelo  de certificação  possibilita  a  modernização  tecnológica  da  indústria,  mobilização  de conhecimentos  e  habilidades  para  o  desenvolvimento  de  novos  produtos,  sendo possível  agregar  maior  valor  sob  a  perspectiva  do  cliente,  diferenciar-se  do concorrente e transformar as exigências da certificação numa vantagem competitiva para seu pólo industrial.

A proposta deste Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) é de  estudar  as  legislações  que  normatizam  a  certificação  de brinquedos  com  ênfase  no Sistema  5 e  apresentar ações estratégicas  na  área  da qualidade, pra que as indústrias brasileiras se alinhem a este sistema com o objetivo de atenderem de forma eficaz as portarias e normas do INMETRO e transformarem este Sistema de Gestão da Qualidade em vantagem  competitiva para melhoria de seus  procedimentos,  qualidade  no  produto,  posicionamento  no  mercado, oportunidades de negócios e fidelização de clientes, desta forma contribuindo para o crescimento do setor de brinquedos.

Portanto,  o  eixo  problemático  da  pesquisa  é:  Será  possível  viabilizar  os requisitos  normativos,  do  Sistema  5  de  certificação  de  brinquedos,  em estratégias competitivas?

Clique aqui e acesse na integra todo o conteúdo deste trabalho.

Estamos à inteira disposição a quem possa interessar! Até a próxima!

Laíz Lopez dos Santos
Consultora Técnica
laiz.lopez@phortion.com
laizlopezs@hotmail.com

Quais são as perspectivas para o Brasil e o mundo no ano de 2012?

O primeiro ano da primeira Presidente foi de esforço, planejamento e ajustes.

Os jornais e as previsões apontam para um possível PIB de 3 a 3,3%.

Acima de tudo em nossas vidas não podemos perder o otimismo, entusiasmo e muito PLANEJAMENTO.

As oportunidades estão no mercado, não podemos baixar a cabeça e somente se preocupar com a crise da Europa, até porque já sabíamos que as coisas não estavam bem por lá.

O Brasil, as empresas, os brasileiros estão se acostumando com uma economia estabilizada e já conseguem planejar mais.

A queixa geral: não temos mais capacidade de pagar impostos e deve haver uma simplificação da burocracia na vida das empresas.

Alguns cuidados básicos devem seguir nossas ações de 2012.

Tantos as pessoas físicas como jurídicas precisam elaborar um Planejamento Estratégico. As pessoas físicas no mínimo transformar os sonhos em metas ao escrever suas metas para 2012, e as pessoas jurídicas terem ferramentas básicas para ter um bom 2012.  No centro de tudo estarão as PESSOAS, nosso principal ATIVO, tanto das pessoas físicas como das pessoas jurídicas.

Mas quais serão essas estratégicas para 2012? Abaixo algumas dicas:

• Avaliar  o reflexo da crise Européia no resultado das nossas empresas, principalmente empresas que mantenham operações com esses países. A recomendação é CAUTELA;
• Ter certeza que as vendas de nossas empresas mensalmente realmente geram lucro para a empresa. Os maiores clientes nem sempre geram o melhor retorno;
• Continuar Investindo em Recursos Humanos, dar motivação para os talentos da empresa, desenvolver programas de treinamento, cargos e salários e criar atrativos para RETER os TALENTOS;
• Ter os custos controlados e acompanhar os movimentos de inflação para não sermos pegos de surpresa.
• Manter níveis de estoques dentro das necessidades de mercado, pois sempre vale a pena lembrar:  ESTOQUES PARADOS É CAPITAL DE GIRO PARADO.
• Quem não tem uma área de Recursos Humanos, mudar a mentalidade do departamento pessoal para a visão de RH.
• As empresas que terminaram 2011 com problemas de capital de giro, ocasionado por inadimplência, custos elevados, devem procurar apoio de Consultorias para readequar seu Planejamento e dar um novo rumo para seus negócios;
• Para reduzir um problema financeiro ou problemas de planejamento, o gasto com Consultorias se torna um Investimento;
• Continuar INOVANDO seus produtos, investimento em pesquisas para termos produtos competitivos;
• Ter um orçamento rígido, com acompanhamentos mensais para que o Planejamento Estratégico não fique somente na teoria;
• Em conjunto com o Contador e o Advogado realizar um bom Planejamento Tributário para o ano de 2012;
• Responder a seguinte pergunta:  Por que estamos perdendo pedidos para nossos concorrentes?
• Ter preocupação com o desenvolvimento sustentável;
• Melhorar a gestão de riscos da empresa;
• Continuar investindo em melhorias dos processos internos, investimentos em TI e diariamente observar os novos padrões de consumo, e;
• Se envolver em trabalhos voluntários para que nossas entidades atendam cada vez mais pessoas carentes, disseminando fé, esperança, otimismo e pensamentos positivos.

Fico à disposição de vocês!

Volnei Ferreira de Castilhos
Contador e Mestre em Administração (UFRGS)
Professor da Fundação Getúlio Vargas
Consultor Empresarial nas áreas de Finanças, Planejamento, Controladoria, Perito e Auditor.
E-mail: volneifc@terra.com.br
Celular: 54 99 69 91 49

Em que mês estamos? Pare e olhe no calendário. Sim, o ano já começou, já é janeiro. Ao contrário do que muita gente fala, que ele só começa depois do Carnaval no Brasil, a partir do dia em que você volta à rotina de trabalho na empresa, após as festas de fim de ano, as metas continuam a existir para serem batidas, os clientes não atendidos com prontidão continuam a ser perdidos, bem como há os salários para serem pagos, as despesas de Natal, de Ano Novo… enfim, a roda continua a girar, então é hora de energia renovada, ânimo novo para começar mais um ano que está todo pela frente, esperando você fechar ótimos negócios e garantir cada vez mais vendas.

Este começo de ano também é hora de análise. Você já fez um balanço de 2011? Como foi o ano passado para as suas vendas? E a sua equipe, chegou aonde precisava? E você, desenvolveu-se, melhorou os pontos que estavam meio capengas no ano passado? Que porcentagem das suas metas do planejamento estratégico para 2011 foi alcançada? 100%?

Que ótimo! Agora, se você me diz (ou pensou): “Raúl, mas nem fiz esse planejamento no ano passado”, chegamos ao ponto-chave da nossa conversa.

Uma empresa, ou um profissional, não sobrevive sem se planejar. Por um tempo, isso até é possível, enquanto a empresa é pequena, mas, após certa fase, o planejamento é inevitável para garantir o crescimento contínuo e dar o norte de ações que a empresa vai seguir durante determinado período.

Então, esta matéria tem este objetivo: ajudar você a refletir sobre alguns itens estratégicos fundamentais e nos quais toda empresa, equipe ou vendedor deveriam prestar atenção ao traçar planos para um determinado período de tempo, como o planejamento para 2012!

DNA ORGANIZACIONAL

• “Todo mundo concorda sobre o que temos de fazer, mas ninguém faz nada.”
• “Perdemos mais uma oportunidade, enquanto decidíamos o que fazer.”
• “É uma grande ideia, mas aqui? Nunca vai funcionar!”
• “Se eu não fizer tudo ou ficar cobrando cada detalhe, nada acontece.”
• “Os departamentos da empresa ficam brigando entre si, em vez de trabalharem juntos para atender melhor os clientes.”
• “Para que vou fazer mais força, se não ganho nada com isso?”
• “Vamos marcar uma reunião para decidir quando marcar uma nova reunião sobre isso.”

Alguma dessas frases (ou todas!) lhe soa familiar? Pois é, elas são muito comuns em algumas empresas. Segundo Gary Nielson e Bruce Pasternak, autores do livro Results, isso ocorre por problemas no que eles chamam de DNA organizacional. De acordo com os consultores, empresas são organismos vivos com DNA. E esse DNA é composto por quatro grandes blocos:

1. Estrutura – Organograma, cargos e salários

A princípio, as empresas montam estruturas que, teoricamente, dão suporte à sua estratégia (por exemplo: a decisão de organizar departamentos ou unidades de negócio por região geográfica, tipo de cliente ou produtos/serviços). Na prática, porém, é claro o desalinhamento. O problema mais comum é o excesso de cargos intermediários (burocracia) ou concentração em algumas áreas (muitas pessoas ou departamentos dependendo da autorização de apenas uma pessoa). Em vendas, é comum, por exemplo, vermos apenas um gerente cuidar de mais de cem vendedores, como se isso fosse possível.

E assim alguns problemas começam a surgir. As pessoas que decidem começam a ser soterradas por decisões simples, que poderiam ser tomadas por subordinados. Resultado: lentidão nos processos e morte da iniciativa, pois todos sabem que não adianta nada fazer algo ou ter uma ideia, se “alguém lá de cima” não aprova.

2. Direitos de decisão – Como e por quem as decisões são tomadas nas empresas

Os direitos de decisão, como o nome já diz, especificam quem tem autoridade para decidir alguma coisa. Em muitas empresas, ninguém quer decidir nada e fica por isso mesmo. Ter direitos de decisão claros e formalizados agiliza a empresa e facilita a execução – as coisas são mais rápidas e acontecem sem burocracia.

Em lugares em que os direitos de decisão não são claros, ninguém assume a responsabilidade sobre nada. Em lugares em que são concentrados demais, a concentração leva os decisores a gastarem a maior parte do seu tempo apagando incêndios operacionais, em vez de se preocuparem com assuntos mais estratégicos.

3. Motivação – Incentivos, planos de carreira, cultura e valores

O terceiro bloco do DNA organizacional é a motivação. Em geral, os funcionários de uma empresa não agem de maneira produtiva ou deliberada, nem tentam ir contra a estratégia definida. Pelo contrário: as pessoas respondem racionalmente ao que veem e entendem pelo que são premiadas. Não adianta pedir à equipe para fazer alguma coisa, se tudo o que eles veem ao redor vai contra o que é dito.

Exemplo típico em vendas: empresas que cobram qualidade na venda, bom atendimento ao cliente, fidelização, mas depois remuneram seus vendedores por volume de vendas (faturamento ou quantidade). Outro problema comum, o que podemos chamar de “complacência com a mediocridade”, é quando existem pessoas medíocres na empresa, e é público que elas são incompetentes, mas ninguém faz nada (pior, às vezes são promovidas), e então o restante da equipe também começa a ficar medíocre e desmotivado– ou abandona a empresa.

4. Informação – Métricas para definir e medir performances, processos internos para coordenar atividades e transferir informações e conhecimento

Por trás de tudo o que conversamos até agora existe uma coisa fundamental: informação. Ter certeza de que existe informação correta e de qualidade, disponível para as pessoas que precisam dela, é hoje um dos maiores desafios dentro de qualquer organização e também uma grande vantagem competitiva para as empresas que conseguem desenvolvê-la.

Um estudo feito pela consultoria Booz Allen mostrou que as empresas com os melhores resultados eram, justamente, as com maior foco na administração estratégica de seus esforços de comunicação com acionistas, clientes, fornecedores e equipe interna. O fluxo rápido e correto de informação permite não apenas reduzir custos, mas atender melhor os clientes e aproveitar as oportunidades que surgem no mercado.

Embora os autores tenham separado os blocos do DNA organizacional para ilustrar o assunto, fica claro que os quatro são completamente interdependentes. Mudar o DNA de uma empresa ou a unidade de negócio significa mexer, ao mesmo tempo, nos quatro blocos. Mudar apenas um não adianta. É preciso misturar inteligência, capacidade de decisão e um foco coletivo em metas comuns, no dia a dia das pessoas.

Segundo os consultores Gary Nielson e Bruce Pasternak, existem nove tipos de empresas, de acordo com o seu DNA. Se você tiver curiosidade em saber qual tipo de empresa é a sua, faça o teste no site da Booz Allen. Basta acessar, clicando aqui.

CHECKLIST PARA COMEÇAR
Análise de todo o histórico de vendas de 2011 feita, é hora de começar a colocar em prática o seu planejamento para 2012. Se nessa análise você tiver descoberto que os resultados não foram os esperados (é claro que você não chegou a essa conclusão só agora, eu espero, mas este é o momento em que os números dão a impressão de “darem um tapa na cara”), que tal uma reunião inicial com toda a equipe para planejarem como dar uma reviravolta nas vendas em 2012?

Veja alguns fatores que vocês claramente terão de discutir para chegar a resultados concretos este ano – e se os resultados tiverem sido bons em 2011, mesmo assim essa discussão servirá como reforço para que todos entendam que a estratégia de sucesso deve ser mantida ou, até mesmo, melhorada com as ideias que surgirem no decorrer da conversa.

1. MV2

• Sua empresa tem uma missão muito clara e definida? Por que ela existe, exatamente? Qual é o motivo da sua existência?
• Sua equipe de vendas tem a missão muito clara e definida? Qual é o motivo de sua existência?
• Qual a visão que vocês têm sobre o mundo, o mercado, os clientes e a utilização de seus produtos e serviços?
• Quais são seus valores – as palavras que definem seu negócio, sua cultura interna, tudo o que você faz e como todos se comportam?

2. Segmentação

Existem cinco formas principais de segmentação: geográfica (por região, cidade, bairro, etc.), demográfica (sexo, idade, grau de instrução, renda, etc.), psicográfica (comportamento), por perfil de consumo (curva ABC, RFV – recência, frequência, valor, etc.) e por canais de venda (equipe interna ou externa, telemarketing ativo ou receptivo, etc.).

3. Posicionamento

• Seu posicionamento está correto?
• Existem diferenciais claros em relação à concorrência?
• Dentro da segmentação escolhida, sua imagem no mercado em relação aos concorrentes (reais ou percebidos) influencia muito o resultado dos vendedores? Sua imagem está correta?
• Esses diferenciais são valorizados pelos clientes?
• Esses diferenciais são bem comunicados? (Ver os 4 Ps, item 10 – Promoção).

4. Recrutamento e seleção de vendedores

• O método de escolha dos vendedores está correto?
• Eles têm os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessários para ter sucesso?

5. Treinamento

• Sua empresa está treinando e capacitando os vendedores com as competências que eles precisam para ter sucesso?
• Está realmente dando-lhes condições adequadas para que realizem as atividades necessárias para ter sucesso, de maneira eficaz e eficiente?

6. Remuneração e incentivos

• A remuneração está adequada?
• Os incentivos realmente incentivam?
• Os vendedores são estimulados a dar foco e atenção corretos às atividades que realmente trazem resultados?
• Existe estímulo para satisfação dos clientes ou apenas vendas?
• Existe estímulo para aumentar o faturamento ou lucratividade?

Atenção, essas são perguntas importantes, que devem ser respondidas de maneira inteligente.

7. Supervisão

• Os diretores, os gerentes e os supervisores estão realmente capacitados para liderar a turma de vendedores?
• Eles têm os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessários para ser um sucesso como líderes de vendas?

8. Satisfação dos clientes

• Seus clientes estão indicando seus produtos/serviços?
• Vocês têm testemunhais de sucesso?
• Qual é o grau de recompra dos clientes?
• Uma empresa que realmente tem clientes satisfeitos possui um fluxo contínuo de novos negócios aparecendo, todos baseados na lealdade de clientes.

9. Estratégia comercial

Venda pessoal é apenas uma das ferramentas disponíveis em uma estratégia comercial. Existem outras, como mala direta, internet, e-mail marketing, telemarketing ativo e receptivo, mídia de massa, ações de guerrilha, etc.

• Sua estratégia comercial está correta? (Ver os 4 Ps, item 10 – pontos de venda).

10. Os 4 Ps

Muitas pessoas discutem sobre eles, dizem que são mais, porém os velhos e bons 4 Ps continuam valendo:

• Produtos (e serviços) – Estão adequados para a estratégia, a segmentação, o posicionamento e as metas pretendidas?
• Preços – Estão adequados para a estratégia, a segmentação, o posicionamento e as metas pretendidas?
• Promoção (propaganda) – Existe uma linha clara de comunicação, com investimentos adequados, para contar ao mundo quem vocês são, seus diferenciais competitivos e as razões consistentes para comprar da sua empresa, que esteja alinhada com a estratégia, a segmentação, o posicionamento e as metas pretendidas?
• Ponto de venda – Estão trabalhando todos os canais de vendas possíveis, de acordo com a estratégia, a segmentação, o posicionamento e as metas pretendidas?

Essa lista de perguntas certamente não abrange todas as alternativas e variáveis possíveis, mas, com certeza, é um ótimo começo para montar um plano de ação que realmente funcione!

MATRIZ SWOT

A matriz SWOT é uma ferramenta usada no planejamento estratégico que permite encontrar as forças e as fraquezas de uma empresa, bem como as oportunidades e as ameaças de mercado. A sigla vem do inglês, já que o criador foi Albert Humphrey, professor de Stanford: S = strengths (forças), W =weaknesses (fraquezas), O = opportunities (oportunidades) e T = threats (ameaças).

O que torna a matriz SWOT interessante é que, ao organizar esforços e discussões, pode-se descobrir as oportunidades de mercado que a sua empresa está preparada para aproveitar. Ao mesmo tempo, ao entender melhor as suas fraquezas, você também se prepara para lidar de maneira proativa com as possíveis ameaças. Veja algumas perguntas para ajudá-lo a organizar uma matriz SWOT. Não pretendo aqui criar uma lista completa, mas ajudá-lo a começar.

Complete as questões conforme achar adequado para sua própria realidade.

Forças:

• Quais são as vantagens reais, claras e concretas que a nossa empresa tem sobre os concorrentes?
• O que sabemos fazer melhor do que nossos concorrentes?
• Quais recursos temos disponíveis que nossos concorrentes não têm?
• O que o mercado diz que temos de ponto forte?

Fraquezas:

• Quais são as vantagens reais, claras e concretas que os nossos concorrentes têm sobre nós?
• O que precisamos melhorar?
• O que nossos concorrentes têm feito melhor do que nós?
• Nossos concorrentes têm acesso a algum recurso que nós não temos?
• O que o mercado diz que os concorrentes têm de ponto forte?

Oportunidades:

• Aconteceu alguma coisa no mercado que nos abre uma porta?
• Aconteceu alguma coisa com os concorrentes que nos abre uma porta?
• Os concorrentes cometeram algum erro que nos abre uma porta?
• Existe alguma demanda nova ou não atendida por parte dos clientes?

Ameaças:

• Aconteceu alguma coisa no mercado que nos ameace?
• Aconteceu alguma coisa com os concorrentes que nos ameace?
• Existe alguma demanda nova ou não atendida por parte dos clientes?
• Existe algum novo produto ou serviço que nos ameace?

CLIENTES – A CURVA ABC
A maioria das empresas tem clientes com perfis diferentes e muitas delas não lidam corretamente com essa diferença. Definem suas estratégias e operações de planejamento de forma geral, tratando todos os clientes da mesma forma.

Só que clientes são diferentes. Alguns querem muita atenção, mas compram pouco, outros compram muito mas querem desconto, outros ainda compram de forma esporádica e sem planejamento. Para piorar, existe uma pressão cada vez maior pela otimização do uso do tempo em vendas. Isso deixa qualquer vendedor maluco (ou estressado).

A solução? Segmentar a base de clientes. Além de melhorar o atendimento, isso permite que um profissional de vendas canalize melhor seus esforços, diminuindo inclusive custos (deslocamento, tempo de espera, adequação da proposta, customização de produtos e serviços, etc.).

Segmentando clientes através da Curva ABC

A Curva ABC é, na verdade, uma consequência lógica do princípio de Pareto (aquele que diz que, em média, aproximadamente 80% do seu faturamento vem de aproximadamente 20% da sua base de clientes).Veja um exemplo: imagine que você tem dez clientes e vai criar um ranking de acordo com seu faturamento médio mensal.

• Cliente 1 compra: R$ 10.000,00/mês
• Cliente 2 compra: R$9.500,00/mês
• Cliente 3 compra: R$ 9.380/mês
• Cliente 4 compra: R$ 7.500,00/mês
• Cliente 5 compra: R$ 7.240,00/mês
• Cliente 6 compra: R$ 6.300,00/mês
• Cliente 7 compra: R$ 4.120,00/mês
• Cliente 8 compra: R$ 3.880,00/mês
• Cliente 9 compra: R$ 2.900,00/mês
• Cliente 10 compra: R$ 1.050,00/mês

Se você colocar isso numa planilha do Excel e traçar um gráfico, verá que existem duas “quebras”, onde a linha abruptamente faz uma curva para baixo. Nesse caso, os clientes 1, 2 e 3 seriam considerados A; os clientes 4, 5 e 6 seriam B e o restante seria C – algumas empresas criariam a categoria D para o cliente 10 e, muitas vezes, até mesmo uma E, para clientes inativos, que não aparecem no gráfico porque seu faturamento é zero.

Edição nº 34 23 de maio de 2005
Uma vez divididos dessa forma, o próximo passo seria analisar as características comuns, necessidades e demandas específicas de cada um desses segmentos. Como, quando, por que, onde e o que compram os clientes dos grupos A, B e C?

O terceiro passo é criar um sistema de atendimento diferenciado, que possa ao mesmo tempo atender à demanda dos clientes e otimizar o tempo e os investimentos da empresa. Por exemplo:

1. Clientes A: visita pessoal toda semana.
2. Clientes B: visita pessoal na primeira e na terceira semana do mês, telefonema na segunda e na quarta semana do mês.
3. Clientes C: e-mail marketing na primeira semana, visita na segunda semana, telefonema na terceira e quarta semana do mês.

Isso é só um exemplo extremamente simplificado, lógico, mas já começa a ficar clara a diferença prática da segmentação. A ideia toda é dar mais atenção aos melhores clientes, sem prejudicar o atendimento aos demais.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO TAMBÉM PRECISA ABRANGER TREINAMENTO
Segundo uma pesquisa que fizemos com os assinantes da revista Liderança, o treinamento dos colaboradores é uma das principais preocupações dos líderes de vendas (e acredito que em outras áreas também).

Então, vou ajudá-lo, através da ferramenta 5W2H, a planejar os treinamentos da sua equipe de vendas em 2012. É um exercício simples e que, ao final dele, você terá um planejamento completo das necessidades e atividades relacionadas ao treinamento dos vendedores de sua empresa. E agora, mãos à obra – aproveite o 5W2H do treinamento de vendas!

Why – Por que treinar?

Essa é a primeira e, talvez, a mais importante pergunta. As respostas são várias. Vou dar as duas primeiras e espero que você complete a lista com as suas próprias respostas:
a) Para superar objeções de maneira mais eficaz.
b) Para administrar melhor o tempo e as oportunidades.
c) _______________________________________________________.
d) _______________________________________________________.
e) _______________________________________________________.
f) _______________________________________________________.
g) _______________________________________________________.
h) _______________________________________________________.
i) _______________________________________________________.
j) _______________________________________________________.

What – O que treinar?

Depois de muita discussão e pesquisas aqui na VendaMais, tem-se como regra geral que treinamentos giram em torno de conhecimentos, habilidades e atitudes – acreditamos tanto nos resultados disso que temos uma metodologia de treinamento baseada no CHA da Vendas.

• Conhecimentos: do produto/serviço, dos concorrentes, do mercado de atuação, dos clientes, da própria empresa e também conhecimentos gerais (informática, matemática, inglês, etc.).
• Habilidades: preparação e planejamento, prospecção, abordagem, levantamento de necessidades, proposta de valor, negociação, fechamento e pós-venda.
• Atitudes: motivação, foco, iniciativa, inteligência emocional, comprometimento, resiliência, criatividade, ética, persistência e autodesenvolvimento.

Who – Quem vai dar e quem vai passar pelo treinamento?

A decisão de quem vai ministrar os cursos é fundamental: a primeira decisão a ser tomada é se vai ser alguém da própria empresa ou se alguém de fora pode ser contratado. Um profissional de fora, muitas vezes, acaba recebendo mais atenção da equipe; por outro lado, geralmente não conhece muito bem os produtos e serviços da empresa, nem a realidade específica dos vendedores. Quando alguém de dentro da empresa faz o treinamento, acontece o contrário – muito conhecimento da realidade, mas, às vezes, sem atenção da equipe, porque não tem muita novidade.

Particularmente, prefiro as apresentações internas no dia a dia e as externas como “tratamento de choque”. Um bom meio-termo é convidar alguns membros da própria equipe para contar como atingiram seus resultados em áreas específicas.

Quanto a quem vai passar pelo treinamento, um erro muito comum que encontramos é a empresa contratar um consultor para fazer um treinamento sobre negociação, por exemplo, chegar numa sala com 40 vendedores e descobrir que 5 ou 6 deles são excelentes e poderiam estar dando o curso no lugar do consultor, uns 30 realmente precisam de treinamento e outros 5 deveriam ser demitidos – impossível entender como pessoas tão incompetentes podem fazer parte daquela equipe (aí não há treinamento que salve!).

Para evitar mais problemas, crie uma ficha CHA para cada vendedor e mantenha-a atualizada mensalmente (a melhor maneira de fazer isso é durante a reunião mensal para analisar vendas do mês e metas futuras). Com o tempo, ficará visível quem precisa de treinamento e em qual área. Assim, você terá pessoas que claramente precisam se desenvolver em algumas áreas e outras que já estão bem nessas mesmas áreas, mas precisam aprimorar-se em outras.

Where – Onde treinar?

Duas opções novamente, ambas com vantagens e desvantagens.

Como regra geral, priorize o espaço interno para reuniões rotineiras e o espaço externo para ocasiões especiais.

When – Quando treinar?

Particularmente, defendo treinamentos semanais. Pelo menos um dia por semana deveria estar marcado na agenda de todos como “Dia de Treinamento”. Mesmo para quem trabalha com equipes externas ou a distância – isso geralmente é mais uma desculpa do que outra coisa. No pior dos casos, mensal. Mais do que isso e você está se enganando – chame de outra coisa, porque treinamento certamente não é.

Os melhores dias são: segunda-feira pela manhã, antes de começar a vender, e sexta-feira no final da tarde, um horário que é meio morto na maior parte das empresas e pode ser utilizado de maneira mais eficaz com o treinamento da equipe. Finais de semana também são ótimos, mas devem ser usados com cuidado, para não conflitar com a agenda pessoal e familiar dos vendedores.

How – Como treinar?

Para meu workshop sobre gestão em vendas, criei uma lista de opções que toda empresa tem para treinar sua equipe.

Veja quantas você usa e quais outras pode implementar, dependendo das suas necessidades específicas, orçamento, disponibilidade, perfil da equipe, etc.:

• Coaching (trabalho feito um a um).
• E-learning.
• Manuais.
• E-mails.
• Clube do Vendedor (sites fechados só para os vendedores da sua empresa).
• Reuniões semanais.
• Apresentações da equipe.
• Troca de experiências (o gerente lança, por exemplo, uma pergunta: “Como podemos lidar com a situação X?” e a equipe responde).
• Convenções e eventos.
• Dinâmicas de grupo, incluindo vídeos.
• Quiz (questionário para saber como andam os conhecimentos da equipe).
• Semente do Saber (apresentações toda sexta, ao final do expediente).
• Projeto Fênix (programa de recuperação para vendedores que não têm atingido suas metas).
• Assinatura da VendaMais – esta aqui eu tinha de colocar :-)!

How much – Quanto investir em treinamento?
Aqui não existe regra única. Entretanto, é difícil encontrar áreas da empresa que tragam retornos tão espetaculares quanto a de treinamento (quando bem realizados). Use a regra do bom-senso: enquanto ajudar a vender mais, atender melhor clientes e aumentar lucros, continue treinando. Essa regra aplica-se tanto a tempo investido quanto a dinheiro.

Todas as ferramentas apresentadas aqui dão um belo panorama de como pôr em prática seu planejamento para este ano. Agora, é com você, falta apenas organizar um cronograma e colocar o planejamento em prática – isso vou deixar por sua conta. Bom planejamento e ótimo 2012!

Clique aqui e acesse a reportagem na íntegra.

Clique aqui os últimos artigos que publicamos sobre este assunto!

Praticamente todas as firmas utilizam metas para medir o desempenho de departamentos e colaboradores, independentemente do nível hierárquico e função. Ao topo da pirâmide temas mais abrangentes, estratégicos e de longo prazo. Já para a base, ações táticas e de curto prazo. Operacionalizá-las é função do corpo gerencial, localizados no meio da figura.
Apesar de simples, estabelecê-las esconde alguns segredos. Objetivos inalcançáveis, prazos exíguos, escopo amplo ou impossibilidade de medi-las podem desmotivar os colaboradores. Aprecio a técnica SMART, a qual menciona que as metas devem ser específicas, mensuráveis, atingíveis, realistas e tangíveis, já traduzidas para o português.
Vejamos:

• Específicas: aumentar o market share, reduzir a inadimplência ou penetrar um novo mercado são metas interessantes, porém muito gerais. Para torná-las menos genéricas é necessário um maior nível de detalhamento. Conquistar dois pontos de market share no mercado carioca, através da penetração na classe A da zona sul , por exemplo, seria algo bem mais específico.

• Mensurável: ainda na mesma linha, é necessário medir os dois pontos de market share obtidos, sejam eles em unidades físicas, monetárias ou margens de contribuição. Caso contrário, um vendedor poderia conquistá-lo oferecendo grandes descontos, comprometendo a lucratividade.

• Atingível: imagine um novo entrante no setor de bebidas, cuja meta seja obter metade do mercado da Coca-Cola. Apesar de desafiadora é na prática inatingível, mesmo que pertença a um grupo com grande poderio financeiro. O feitiço neste caso virará contra o feiticeiro, arrefecendo os ânimos dos envolvidos num curto período de tempo.

• Realista: algumas multinacionais têm sofrido deste mal após 2008. Com os mercados maduros em queda, executivos globais recorrem aos emergentes para cobri-los. É comum aplicar taxas de crescimento chinesas à filiais brasileiras, ao mesmo tempo em que se solicitam margens de lucro cada vez mais elevadas. São as conhecidas metas para inglês ver.

• Tangíveis: aqui entra o critério tempo, em meu ponto de vista o corolário de todos os anteriores. Um prazo muito curto pode desmotivar os envolvidos pela impossibilidade de cumprimento, enquanto sua falta pode levar a acomodação. O governo brasileiro é mestre neste quesito, aplicando-os em suas duas vertentes.

Em minha experiência pude verificar que alguns gestores têm dificuldade em utilizar o critério SMART, criando metas muito amplas, fracas ou inatingíveis, as quais não contribuem para o resultado da empresa. Sugiro que comece aplicando-o ainda neste ano, revisando as metas estabelecidas. Talvez seja um bom programa aos que ficarão de castigo, nesta época de telefones mudos.

Para auxiliar neste planejamento, estamos disponibilizando neste post um modelo de cronograma físico e também financeiro com o objetivo de no final de 2012 conseguir a certificação ISO 9001 da empresa no qual esteja trabalhando!

Neste modelo, vocês terão todas as ações necessárias para conseguir criar uma cultura de melhoria contínua!

Os investimentos citados ao longo deste modelo de cronograma seriam para a consultoria, incluindo treinamentos que julgamos em nossa experiência de 16 anos de trabalhos, os mínimos necessários! Não estamos considerando as despesas de deslocamento / hospedagem / alimentação / impostos neste modelo de cronograma.

À título de planejamento orçamentário, devemos também considerar os investimentos necessários em melhorias nas infraestruturas, assim como por exemplo, calibrações em equipamentos de medição e monitoramento. Devemos considerar os investimentos para a realização da Pré-Auditoria e Auditoria de Certificação com o Organismo Certificador que a empresa considere o mais adequado para ser parceiro em um contrato de 3 anos!

Ficamos à disposição para maiores esclarecimentos sobre as diversas ações contidas neste modelo de cronograma!

Clique aqui para realizar o download do cronograma.

Feliz 2012, com muita prosperidade e lucratividade!

No ambiente atual, se ficar parado, você fica para trás!

É essencial tomar as decisões corretas no tempo certo!

É desafiante seguir essas decisões!

Segundo um levantamento sobre o perfil dos Principais Funcionários Executivos (CEOs na sigla em inglês), a fundação Malcolm Baldrige notou que os CEOs acreditavam que implementar as estratégias é três vezes mais difícil do que desenvolve-las. Se a implementação é tão desafiadora, a questão é: Você está progredindo? Como sabe disso?

• Sua visão, missão, valores/princípios e planos estão sendo implementados? Como sabe disso?
• Eles são compreendidos pela sua equipe de liderança? Como sabe disso?
• Eles são compreendidos por todos os funcionários? Como sabe disso?
• Sua comunicação é eficiente? Como sabe disso?
• A mensagem é bem recebida? Como sabe disso?

Estamos progredindo? Propões-se a ajudá-lo a saber. Proporciona um mecanismo para que você verifique se suas percepções coincidem com as de seus funcionários. Irá ajuda-lo a concentrar seus esforços de melhorias e comunicações nas áreas que exigem a maior atenção. Para as ORGANIZAÇÕES que estão utilizando os critérios Baldrige de Excelência, o questionário é conveniente organizado pelas sete categorias de Critérios. Para aquelas que não utilizam os critérios Baldrige, ao procurarem estas Categorias de Critérios onde este questionário identifica oportunidades de melhorias, poderão obter ajuda para identificar algumas idéias-chaves.

Nunca é cedo demais para começar a melhorar a comunicação. Pergunte a opinião de seus funcionários. Eles apreciarão a oportunidade – e a ORGANIZAÇÃO se beneficiará com suas respostas!

Um mecanismo de Avaliação do Programa Nacional de Qualidade Baldrige:

• Este questionário poderá ajuda-lo a avaliar como sua ORGANIZAÇÃO está funcionando e a averiguar o que precisa ser melhorado.
• Incentivamos você a gerar cópias e distribuí-lo a seus funcionários, gerentes e supervisores, ou a sua equipe de liderança.
• Você pode modificar o questionário para direciona-lo a suas necessidades específicas (ex. adicionar perguntas, usar linguagem específica de sua ORGANIZAÇÃO).

ESTAMOS PROGREDINDO?

Sua opinião é importante para nós. Há 40 frases a seguir. Para cada frase, escolha o item que melhor representa o que sente (discordo plenamente, discordo, concordo, concordo plenamente). O que você sente vai ajudar-nos a decidir onde temos mais necessidades de melhorar, nós não olharemos respostas individuais, mas necessidades de melhorar. Nós não olharemos respostas individuais, mas usaremos as informações do grupo para tomar decisões. Completar o questionário tomará 10 ou 15 minutos do seu tempo.

A sua opinião sincera é muito importante, pois estamos num processo de melhoria contínua.

Cada um é responsável para que juntos possamos construir, a cada dia, a ORGANIZAÇÃO que queremos!

Responda ao questionário abaixo assinalando como você se sente quanto às situações apresentadas. Coloque um “X” no espaço correspondente à figura que melhor represente seu sentimento, ou seja, se você se sente:

Assinale somente uma das alternativas de cada um dos itens. Faça esse trabalho com sinceridade e sem receio.

Se você não assinalar exatamente o que sente, o resultado será errado e teremos perdido uma ótima oportunidade de saber como estão se sentindo os colaboradores da ORGANIZAÇÃO.

1. Categoria: Liderança.

2. Categoria: Planejamento Estratégico.

3. Categoria: Enfoque no Cliente e no Mercado.

Nota: Seus clientes são as pessoas que utilizam os produtos de seu trabalho.

Sei quem são meus clientes mais importantes.
Mantenho contato com meus clientes.
Meus clientes me dizem o que querem e precisam.
Pergunto se meus clientes estão ou não satisfeitos com meu trabalho.
Sou autorizado a tomar decisões para resolver os problemas de meus clientes.

4. Categoria: Informações e Análise.

Sei como medir a qualidade de meu trabalho.
Sei como analisar a qualidade de meu trabalho para ver se são necessárias mudanças.
Uso essas análises para tomar decisões sobre meu trabalho.
Sei como os indicadores de meu trabalho se adaptam aos indicadores gerais de melhoria da ORGANIZAÇÃO.
Recebo todas as informações importantes de que preciso para realizar meu trabalho.
Recebo as informações de preciso para saber como minha ORGANIZAÇÃO está se saindo.

5. Categoria: Enfoque nos Recursos Humanos.

Consigo realizar mudanças que melhorarão meu trabalho.
As pessoas com quem trabalho cooperam e trabalham como uma equipe.
Meu chefe me estimula a desenvolver minhas habilidades para que eu cresça em minha carreira.
Sou reconhecido pelo meu trabalho.
Tenho um local de trabalho seguro.
Meu chefe e minha ORGANIZAÇÃO se interessam por mim.

6. Categoria: Gestão de Processos.

Posso conseguir tosos os recursos de que preciso para realizar meu trabalho.
Recolho informações (dados) sobre a qualidade de meu trabalho.
Temos bons processos para realizar nosso trabalho.
Temos controle sobre os processos de meu trabalho.

7. Categoria: Resultados dos Negócios.

Meus clientes estão satisfeitos com meu trabalho.
Os produtos de meu trabalho atendem a todos os requisitos.
Sei quão bem minha ORGANIZAÇÃO está financeiramente.
Minha ORGANIZAÇÃO usa bem meu tempo e meu talento.
Minha ORGANIZAÇÃO elimina o que impede o progresso.
Minha ORGANIZAÇÃO obedece a todas as leis e regulamentos.
Minha ORGANIZAÇÃO me ajuda a ajudar minha comunidade.
Estou satisfeito com meu trabalho.

Agradecemos pela colaboração! Os dados colhidos serão analisados e você tomará conhecimento dos resultados.

Para auxiliar nesta reflexão, poderíamos fazer outras perguntas, tais como:

• Preparamos-nos de que forma para realizar o Benchmarking?
• Quais os resultados que obtivemos com este Benchmarking?

Com a finalidade de tornar mais claro e aplicável esta metodologia de comparação, desenvolvemos uma Cartilha sobre este assunto, clique aqui e tenha acesso a este material. Este documento foi desenvolvido a partir do Código de Conduta da International Benchmarking Clearinghouse (IBC), clique aqui e tenha acesso, também a este material.