Recentemente localizei na rede um documento elaborado pelo Instituto de Engenharia Biomédica da Universidade Federal de Santa Catarina (IEB-UFSC) sob a orientação e coordenação do Centro de Gestão e Estudos Estratégicos (CGEE) para o setor de equipamentos médicos, hospitalares e odontológicos (EMHO),

Esta publicação apresenta o Panorama Setorial da Cadeia produtiva de EMHO, com dados de mercado referenciados e analisados até 2006. É um trabalho panorâmico, mas também analítico, que oferece subsídios para o desenvolvimento de propostas estratégicas e tecnológicas e será utilizado como base para a elaboração do Estudo Prospectivo deste setor.

Para as empresas deste setor, e principalmente para os gestores estratégicos destas organizações esta leitura e análise são fundamentais.

Clique aqui e acesse o estudo na íntegra.

Estamos nos últimos dias de 2011 e não podemos esquecer-nos de algumas coisas básicas do mundo da gestão para o SUCESSO de nossos NEGÓCIOS.

Foi escolhida a primeira mulher para governar o nosso país e alguns desafios e estratégicas precisam ser reforçadas para 2011.

Primeiro precisamos ter muito otimismo, entusiasmo, pensamento positivo que se nosso negócio possuir um bom Planejamento Estratégico, com certeza e com a ajuda de nossos colaboradores, que é o nosso maior intangível, as PESSOAS atingiremos todas as metas traçadas no planejamento estratégico.

Mas quais serão essas estratégicas para 2011:

• Avaliar as novas oportunidades ao nosso portfólio de produtos, mercadorias e serviço, lembrar sempre que não podemos ficar refém de poucos clientes com muita concentração de faturamento. Ter metas de vendas que garantam rentabilidade.

Leia mais clicando aqui »

Dando continuidade aos diversos posts que estamos publicando sobre os planejamentos para 2011, na semana passada recebemos, novamente, a contribuição de um cliente (Sitmed Equipamentos Hospitalares Ltda.). A Sitmed, através do seu Diretor, o Sr. Miguel Mazzocco, no final do ano passado (2009) havia nos presenteado com um post sobre este assunto (clique aqui).

A contribuição deste ano baseia-se no texto publicado pela Revista Amanha neste mês de dezembro / 2010, cujo título é extremamente provocador: “O Valor de uma Bola de Cristal”, escrito “a três mãos” pelos renomados profissionais: Tim Laseter, Casey Lichtendahl e Yael Grushka-Cockayne.

Neste excelente artigo, os autores comentam que não existe uma única regra para prever o futuro … das organizações, mas o que existem é a certeza de que simplesmente fazer “futurologia” sem metodologias claras e validada é um desastre completo.

No inicio deste artigo, os autores comentam:

“Ser competente na previsão não significa ter o dom de predizer o futuro com absoluta precisão. Significa aceitar o papel que a incerteza tem no mundo, dedicando-se a um processo de melhoria constante da capacidade de sua empresa de antever o mercado e trilhar o melhor caminho para o sucesso. Uma boa previsão leva, por meio de recomendações diretas ou de conversas informais, a ações sólidas – ações que serão de alto valor, independentemente do que vier a acontecer.

Muitas vezes, uma boa previsão envolve reconhecer as incertezas inerentes às estimativas, deixando claro que as coisas podem dar muito errado de uma hora para a outra. Esse tipo de reconhecimento não deve invocar a paranoia; em vez disso, deve promover o desenvolvimento de planos de contingência, tanto para gerenciar riscos quanto para rapidamente tirar vantagens de oportunidades inesperadas.”

Convidamos através deste link, a ler e analisar o referido conteúdo deste artigo, desejando à todos um excelente planejamento para 2011!

O Consultor Abraham Shapiro fala como não errar no planejamento do próximo ano.

Ele lista 6 (seis) pontos cruciais para a gestão da sua empresa para 2011, ou seja:

1.     Dados de mercado;

2.     Valor de produto;

3.     Força de vendas;

4.     Serviços;

5.     Satisfação do cliente, e;

6.     Conhecimento e estudo.

Maiores informações sobre estes 6 pontos, clique aqui, para ter acesso ao “lembrete” para as suas reuniões de ajuste de planejamento para 2011. Imprima e coloque sobre a sua mesa de trabalho e dos seus gestores.

Desejamos um bom planejamento para 2011 e se precisarem da nossa ajuda, basta entrar em contato (contato@simplessolucoes.com.br).

Além de debater projeções sobre economia brasileira e perspectivas de seus diversos segmentos, a Business Round-Up da Amcham – São Paulo, nesta quinta-feira (6/10) contou com workshops para abordar as principais tendências para a condução dos negócios em 2011, aplicadas às áreas de Operações, Marketing e Gestão de Pessoas.

Operações

Pesquisa Amcham/Ibope aponta que as companhias pretendem aumentar suas capacidades produtivas e aperfeiçoar as operações no próximo ano. Para 51%, os investimentos em 2011 serão superiores aos efetivados em 2010 e, para 43%, os aportes serão no mesmo nível que os realizados no ano anterior. Leia mais clicando aqui »

Em nossos trabalhos de consultoria em Gestão Estratégica, sempre nos deparamos com a mesma realidade: os “donos” da organização não conseguem formalizar e / ou disseminar a sua VISÃO de FUTURO da sua organização para os seus gestores e demais colaboradores!

Sendo que o “segredo” é COMPARTILHAR a mesma VISÃO!

Sendo que, no nosso pronto vista, e a principal causa para que a cultura de Gestão Estratégica não se torne uma realidade nas organizações.

Recentemente, li um artigo muito bem elaborado, escrito pelo Sr. Paulo Ricardo Silva Ferreira (Clique aqui e conheça o seu perfil). O artigo foi publicado pelo Instituto Eckart com o título sugestivo de “Visão Estratégica – O entendimento”.

Convido a todos para reservarem um tempo para leitura e análise deste artigo, clicando aqui.

Também, gostaria de aproveitar a oportunidade para convidá-los a assistir o filme “A Visão de Futuro”, onde Joel Barker procura demonstrar porque devemos dedicar boa parte de nosso tempo a pensar sobre o futuro.

Maiores detalhes sobre este filme, clique aqui.

No próximo post, iremos falar um pouco mais sobre este assunto, até gostaríamos de receber os seus comentários sobre o artigo do Sr. Paulo Ricardo Silva Ferreira.

Boa leitura e análise! Aguardaremos os seus comentários!

Planejamento Estratégico, uma abordagem prática e objetiva – Parte 4 (Por Guilherme Chagas Pereira)

Dando continuidade ao artigo / post anterior (clique aqui), no qual iniciamos a apresentação de como realizar um planejamento estratégico, utilizando-se do artigo elaborado pelo Guilherme Chagas Pereira (guilherme.pereira@avacorp.com.br)

Vamos continuar, falando sobre como responder a quarta pergunta, ou seja:

4. Como atingir?

Olhando novamente para figura que publicamos no primeiro artigo, adaptada do livro “Planejamento Estratégico Empresarial”, cujo autor é Mauricio Castelo Branco Valadares:

Ao estabelecer todos os seus objetivos e metas, a empresa necessita responder então a quarta pergunta: como atingir? A resposta é simples, mas árdua de executar. A empresa deve estabelecer suas estratégias, ou melhor, suas ações estratégicas. Para a elaboração de suas ações estratégicas, deve-se procurar:

• Alcançar os pontos fortes nas oportunidades do ambiente;
• Neutralizar os pontos fortes de seus concorrentes;
• Maximizar os pontos fracos dos concorrentes, e;
• Ainda, a empresa deve buscar criar vantagens competitivas duradouras.

Mediante o término da formulação das estratégias, a empresa deve consolidar e registrar, de forma clara e acessível, o conjunto dos seus objetivos, metas e estratégias. Esta consolidação deve resultar em planos de ação (como estamos indo?) com indicadores de desempenho, prazos e status andamento dos mesmos e responsáveis pela execução.

Os planos de ação devem ser elaborados para cada área funcional da empresa (vendas, suprimentos, produção, distribuição, etc.).

Concluídos os planos de ação, é só colocar em prática o planejamento estratégico da empresa. Todavia, as intempéries do dia a dia, causam distorções entre o que foi planejado e o que está sendo efetivamente executado. Para tanto, deve-se acompanhar, corrigir ou ajustar as ações estratégicas (como corrigir?)para que a empresa possa atingir seus objetivos. O acompanhamento para a tomada de decisão passa a ser fundamental no dia a dia da empresa para corregir estas distorções.

O planejamento estratégico pode ser realizado de modo prático e objetivo. Todavia, para o êxito de qualquer planejamento é fundamental a participação dos colaboradores, afinal são eles que irão buscar os objetivos, metas e executar os planos de ação. Um sábio uma vez disse: “Se você não sabe aonde quer chegar, qualquer estrada que você tomar estará ótima. Se você sabe onde quer chegar, você irá buscar a estrada que o levará até lá da melhor maneira possível”.

Dando continuidade ao artigo / post anterior (clique aqui), no qual iniciamos a apresentação de como realizar um planejamento estratégico, utilizando-se do artigo elaborado pelo Guilherme Chagas Pereira (guilherme.pereira@avacorp.com.br)

Vamos continuar, falando sobre como responder a terceira pergunta, ou seja:

3. O que queremos?

Olhando novamente para figura que publicamos no primeiro artigo, adaptada do livro “Planejamento Estratégico Empresarial”, cujo autor é Mauricio Castelo Branco Valadares:

Uma vez conhecendo a si e ao seu mercado, a empresa deve responder a terceira pergunta: o que queremos? Para tanto, deve definir primeiramente os objetivos que deseja alcançar no futuro. Esses objetivos deverão ser quantificados e possuírem um prazo para a sua realização. Ao estabelecer seus objetivos, a empresa deve observar alguns aspectos como:

• Ser condizentes com a missão, visão e princípios da empresa;
• Serem específicos, mensuráveis e desafiadores;
• Ter sistema de controle e avaliação para cada um dos objetivos, e;
• Ter prioridades estabelecidas.

Para facilitar e monitorar cada um dos objetivos ao longo do prazo estabelecido. É recomendável o estabelecimento de metas. Por exemplo, se o objetivo da empresa for que todos os seus funcionários administrativos aprendam espanhol para atuarem no Mercosul, é recomendável o estabelecimento de metas intermediárias até a conclusão deste objetivo, tais como: os gerentes devem ter o espanhol básico terminado até 15/12/10; os supervisores em 30/01/11; e assim por diante.

Ao estabelecer todos os seus objetivos e metas, a empresa necessita responder então a quarta pergunta: como atingir?

No próximo artigo (clique aqui), iremos comentar sobre como responder a quarta pergunta, ou seja:

• Como atingir?

Saiba como cruzar a nuvem de fatos e tendências capazes de alterar o cenário dos negócios em um ano muito promissor para o Brasil – e de cautela no resto do mundo, através da reportagem que foi veiculada na Revista Amanha deste mês de fevereiro de 2010. A reportagem foi elaborada pelo Andreas Müller.

Um cenário de contrastes desponta das análises de qualquer pessoa que se aventure a antever os fatos capazes de moldar 2010. Para o Brasil, a expectativa é de uma sólida retomada econômica depois de um ano de crescimento zero. Já para o mundo, é de estagnação e prudência após o auge da crise financeira. Desde agora, porém, é possível vislumbrar uma série de eventos com força suficiente para alterar a gangorra das expectativas e invalidar o planejamento de muitas empresas para 2010. Quais são eles? Quando vão ocorrer? Uma parte das respostas se desdobra no conteúdo desta “Agenda”, que agrupam os principais fatos esperados para o ano. Na “Agenda” estão não só as eleições e a Copa do Mundo, mas também alguns dos eventos e decisões que podem redesenhar a atual conjuntura econômica e colocar novas prioridades no caminho dos líderes empresariais. Dos juros norte-americanos às convenções ambientais da ONU, das preocupações em torno da política fiscal brasileira ao provável substituto de Henrique Meirelles na presidência do Banco Central, saiba qual é a melhor rota para singrar este ano que tem tudo para ser bom – ao menos para o Brasil.

Clique aqui e veja a Agenda na sua íntegra!

Sugestão / Dica: utilize estas informações em suas “reuniões / encontros de acompanhamento de cenários” no  Planejamento Estratégico da sua empresa!

Dando continuidade ao artigo / post anterior (clique aqui), no qual iniciamos a apresentação de como realizar um planejamento estratégico, utilizando-se do artigo elaborado pelo Guilherme Chagas Pereira (guilherme.pereira@avacorp.com.br).

Vamos continuar, falando sobre como responder a segunda pergunta, ou seja:

2. Como estamos?

Olhando novamente para figura que publicamos no primeiro artigo, adaptada do livro “Planejamento Estratégico Empresarial”, cujo autor é Mauricio Castelo Branco Valadares:

O passo seguinte é avaliar qual a situação atual da empresa e de seu ambiente (mercado em que atua). Em outras palavras, é responder a segunda pergunta: como estamos? Esta avaliação é realizada através de duas análises, uma externa a empresa e outra interna.

A análise externa tem como objetivo avaliar o mercado em seu contexto atual e futuro. Para tanto, deve-se buscar caracterizá-lo através de três “quadros”:

1. Quadro das ameaças e oportunidades;
2. Contexto de negócios x produtos / serviços x mercados, e;
3. Identificação dos valores dos clientes.

As ameaças são caracterizadas como forças, variáveis ou situações externas adversas à empresa, as quais criam barreiras ao desempenho e/ou ao crescimento. Uma ameaça pode ser uma tendência de alta de juros, inviabilizando um financiamento para aquisição de máquinas e equipamentos e inibindo o crescimento econômico.

As oportunidades, ao contrário, são caracterizadas por forças, variáveis ou situações externas que favorecem a empresa no seu desenvolvimento e/ou crescimento. A queda de barreiras tarifárias de países do Mercosul é um exemplo de oportunidade de crescimento para a empresa, desde esta esteja em condições de atender a este mercado.

É importante salientar que a ameaça para uma empresa pode ser uma oportunidade para outra, dependendo de sua situação frente às circunstâncias do mercado e vice-versa.

No “quadro” de contexto do negócio x produto / serviço x mercado, é necessário avaliar quais são os mercados que se deseja atuar e quem são os consumidores do produto / serviço. É importante neste ponto, analisar o tamanho dos mercados, qual a sua participação nele e ainda qual a taxa de crescimento de cada um. Desta forma, evita-se competir em um mercado saturado para concentrar esforços em novos. Esta análise também permite um acompanhamento do desempenho em determinado locais de consumo.

A identificação dos valores dos clientes, o terceiro “quadro”, busca descrever melhor quem é o seu cliente e entender quais são suas principais características, peculiaridades, necessidades enfim, seus valores. Esta identificação ode ser feita de maneira simples e objetiva: pergunte ao seu cliente. Faça uma pesquisa por telefone, por e-mail ou mesmo pessoalmente, perguntando se ele está satisfeito com seus serviços, o que poderia melhorar e o que faria se fosse dono do seu negócio.

A análise interna tem por finalidade fazer um diagnóstico interno da organização, identificando os pontos fortes e fracos diante do conjunto de informações obtidas na análise externa.

Os pontos fortes são as características ou diferenças da organização que se sobressaem frente aos seus concorrentes.

Os pontos fracos são as características ou diferenças da organização que se inferiorizam frente aos seus concorrentes.

Estes pontos, fracos e fortes, devem ser avaliados a partir das funções empresariais, tais como, marketing e vendas, financeira, suprimentos, produção, distribuição, recursos humanos, informática, etc. Nesta avaliação devem ser analisados aspectos como posição dos pontos de venda, capacidade financeira para suportar as operações e a integração de suprimentos, produção e distribuição.

No próximo artigo (clique aqui), iremos comentar sobre como responder a terceira pergunta, ou seja:

• O que queremos?