Continuando a “série” de “posts” vinculadas a criar e manter um Sistema de Gestão pela Qualidade baseado na ISO 9001 eficaz e eficiente, hoje vamos falar um pouco mais sobre o “detalhamento” e da “Melhoria Contínua” dos processos definidos anteriormente.

Cada processo deve ser descrito de tal forma que as pessoas que fazem parte do mesmo, tenham condições de entendê-lo, e principalmente utilizar este “detalhamento” como uma base da tão sonhada “Melhoria Contínua”. No primeiro “post” desta série, apresentei a analogia já consagrada da representação gráfica da “tartaruga”, sendo que a mesma seria composta de 6 elementos, ou seja:

1. Entradas;

2. Infra-estrutura => “com o que fazer?”;

3. Funções envolvidas => “com quem fazer?”;

4. Controle / Indicadores => “como monitorar?”;

5. Métodos => “como fazer?”, e;

6. Saídas.

Então devemos buscar, inicialmente, estas informações de cada processo a ser detalhado. A forma mais tradicional de evidenciar estas informações, seria através do “Diagrama da Tartaruga”.

O termo Melhoria Contínua vem da tradução da palavra japonesa Kaizen (改 善, mudança para melhor) com o significado de melhoria contínua, gradual, na vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho).

Maiores detalhes sobre a origem podem ser vistos no Wikipédia, onde cita a história “O Tesouro de Bresa” como um dos melhores exemplos de que o mais importante em uma “jornada” são as conquistas que adquirimos ao longo do caminho … e não o destino final!

No nível de como evidenciar estes conceitos de “Diagrama de Tartaruga” e “Melhoria Contínua”, convido-os a ler o documento a seguir:

Diagrama da Tartaruga e Melhoria Contínua

Dando continuidade aos 2 últimos “post” que estão abordando um Sistema de Gestão pela Qualidade baseado na NBR ISO 9001 “sem sofrimentos”, hoje irei falar sobre o detalhamento dos processos principais e de suporte, pois o processo de “gestão estratégica” irei falar no próximo “post”, pois este merece um tratamento diferenciado!

Para mim, a melhor forma de detalhar um processo é através de fluxogramas, aquela “ferramenta da qualidade” no qual representamos graficamente, através de símbolos padrões, uma seqüência de atividades. As pessoas mais indicadas para realizarem este “detalhamento”, são os profissionais responsáveis pelo “gerenciamento” e “operacionalização” destes processos. Na prática, sempre sugiro que os gerentes /supervisores das áreas envolvidas em conjunto com os executantes mais experientes, participem desta atividade. Antes de representar graficamente, ou seja, “fazer” o fluxograma sempre recomendo que sejam citadas as diversas atividades em uma “folha em branco”, e somente depois de muitas análises e modificações transforma-las em uma representação gráfica, o tão “sonhado” fluxograma.

O “mapeamento” citado no “post” anterior é fundamental nesta etapa, pois ajudará a limitar o início e término de cada “detalhamento” e oportunizando uma visão completa de todas as “entradas” e “saídas” de cada processo.

Na prática, esta etapa de “detalhamento” demanda muito esforço da equipe, pois exigirá um desprendimento de conceitos / visões pré-estabelecidos por algumas pessoas-chaves (Diretoria, Gerência e /ou Supervisão) que estão “viciadas” em uma visão individualista e/ou departamentalizada, no qual só prejudica o crescimento individual e da empresa!

Sempre apresento, em minhas consultorias, o conceito de “efeito corrente”, no qual em um processo pode existir mais de uma área envolvida e por conseqüência o envolvimento de profissionais das mais diferentes “competências / experiências”. E você … já conhece o que é o efeito corrente? Veja o seguinte arquivo:

efeito-corrente

Depois de realizar o “detalhamento” de cada processo, somente aí … os requisitos da ISO 9001 “irão aparecer”! E de que forma?

Normalmente, convido os Diretores, gerentes e profissionais que participaram do “detalhamento” dos processos para um “aprendizado” de interpretação da ISO 9001, com a objetivo de apresentar os “o quês” que esta norma exigirá nestes processos detalhados! Esse “exercício de interpretação” exige do instrutor um boa dose de praticidade, na busca de exemplos práticos no que se refere a obrigatoriedade em atender os requisitos da ISO 9001 sob o olhar dos processos detalhados.

Atualmente, estou apresentando já o “rascunho final” da ISO 9001 em sua “futura” versão 2008! Sim … a norma esta sendo revisada … mas isto é assunto de outro “post”, mas vale a pena apresentar este “rascunho final” para vocês:

n786-1-iso-cd-9001-para-treinamento-rev0

Continuando, neste “aprendizado” convido a todos os participantes, buscarem uma “correlação” dos requisitos da ISO 9001 com os seus diversos processos, como segue o exemplo a seguir.

tabela-de-correlacao-processo-e-requisitos

Desta forma poderão, após o término deste “aprendizado” fazer uma nova revisão de seus fluxogramas, confirmando ou não se no conteúdo de cada “detalhamento” estes “o quês” obrigatórios estão sendo considerados ou não, caso negativo, irão fazer mais um revisão e gerando o primeiro ciclo de melhoria contínua!

No próximo “post”, vamos falar mais sobre esta “melhoria contínua”!

Até lá, peço que releiam os 3 post deste assunto, aguardo os comentários de vocês … leitores “traumatizados” com a ISO 9001!

A partir do “post” anterior no qual apresentamos uma nova “abordagem” para tornar um Sistema de Gestão pela Qualidade baseado na ISO 9001 adequado a necessidade e realidade do mercado no qual a sua organização / empresa está inserido, irei continuar a análise da abordagem por processo, falando sobre as “tartarugas” que caminham juntas!

Aquelas pessoas que gostariam de adquirir conhecimentos mais profundos sobre “gestão orientada por processo”, ou basicamente “gestão por processo”, recomendo-os a acessar o website de Michael Hammer (www.hammerandco.com). Michael Hammer é o mentor dos conceitos que transformaram o mundo da gestão. É autor de três livros de referência: o best-seller internacional Reengineering the Corporation, a manifesto for business revolution, escrito com James Champy, The Reengineering Revolution, a handbook e Beyond Reengineering, how the process-centered organization is changing our work and our lives. Foi professor de Engenharia Informática no Massachusetts Institute of Technology e fundador e gestor de várias empresas de novas tecnologias. A revista Business Week identificou-o como um dos pensadores de gestão mais importante dos anos 90 e a revista Time incluiu-o na sua lista dos 25 indivíduos mais influentes dos EUA. Para além dos livros, é autor de vários artigos publicados em revistas como a Harvard Business Review e The Economist.

Vamos continuar definindo “processo”. Definir processo é talvez a “área” da ISO 9001 que gera a maior parte de mal-entendidos. Contudo, essa “área” pode ser bastante simples. Um processo é qualquer conjunto de atividades associadas que possui “entradas” e que gera “saídas”.

Existem diversos modos / metodologias de satisfazer essa parte da norma e o gerente da qualidade tem de escolher quais métodos irão se adequar melhor à organização. Particularmente considero o mais simples, o “mapeamento”.

A partir de agora, segue as minhas orientações, baseada na teoria, mas principalmente validada em meus 13 anos de experiência em projetos de consultoria.

1. Para qualquer tipo de empresa / organização, recomendo identificar / listar os produtos / serviços que são oferecidos para o mercado, ou seja, clientes. Caso a organização possua uma gama muito grande de produtos / serviços, sugiro agrupá-los por “famílias”.

2. Os processos podem ser agrupados em três tipos:

a. Principais – são aqueles que estão diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos “clientes externos”, sendo que seus resultados produzem um alto impacto nos “clientes externos”;

b. Suporte – estão diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos clientes internos, dando apoio aos processos Principais e Gerenciais, e;

c. Gerenciais – são estratégicos, onde ocorrem tomadas de decisão de nível gerencial para cima, decidem a aplicação de recursos, e são responsáveis pelo planejamento estratégico e orçamentário.

3. De forma prática, considero como todas as atividades vinculadas a prestação dos serviços ou produção dos produtos, como Principais. Mas, temos que considerar desde o início da solicitação, ou seja, requisitos dos “clientes externos”, transformando-os em produtos / serviços, até a sua entrega e pós-entrega.

4. Já para os de Suporte, considero todas as atividades vinculadas a dar “sustento” para os conjuntos das atividades vinculadas aos Principais.

5. E “sobrando”, se posso citar desta forma menosprezada, o conjunto de atividades que determinará a Diretriz Principal, e como alcança-la através da formulação das estratégias e planos de ações. Sim, estou falando da “Gestão Estratégica”, assunto de uma outra série de “post” que irei descrever em paralelo.

Para exemplificar este “mapeamento”, segue uma proposta que elaboramos em conjunto com um dos nossos clientes, uma empresa / organização do segmento gráfico. Notem que para cada processo, ou melhor, dizendo “tartarugas”, existe uma codificação:

§ Principais (PP);

§ Suporte (PS), e;

§ Gerencial (PG).

Após esta etapa de “mapeamento” dos processos, irei falar do seu “detalhamento”.

Para os “sofredores de plantão”, notem que ainda não mencionei em nenhum momento a interpretação dos requisitos da ISO 9001. Qual será o motivo? Simples, antes de “convidar” os requisitos da ISO 9001 a fazerem parte da “vida da empresa / organização” temos que torná-la um “ser-vivo”, adaptável aos agentes externos (concorrência, clientes, governo e fornecedores) e também aos agentes internos (colaboradores e acionistas / donos).

Mas, isto é assunto para outro “post”!

A partir deste “post”, estarei apresentando experiências de sucesso para aqueles profissionais que sofrem com a ISO 9001, possam descobrir que o “bom senso” e a “interpretação” prevalecem sobre o “paradigma” de que a ISO 9001 é “burrogracia”.

Um sistema da qualidade não tem de ser pesado ou difícil de administrar – ele pode ser conciso, rápido de construir, fácil de administrar e surpreendentemente ter uma interface amigável

Quando as pessoas vêem o quão efetivo um sistema simples de gerenciamento da qualidade na verdade é, a primeira reação é: “Não pode ser tão fácil”. Então começam a procurar pelos pontos difíceis. Quando não conseguem achar as dificuldades, geralmente se perguntam por que ninguém implantou o sistema antes.

Estruturando o sistema baseado em abordagem por processos

Todo bom sistema precisa de uma estrutura e para sistemas de gerenciamento da qualidade qual estrutura poderia ser melhor do que a ISO 9001:2000?

O primeiro passo para um gerente da qualidade é enxergar a empresa / organização no qual trabalha como um “ser vivo”, ou melhor, dizendo como vários “seres vivos”, neste caso como “tartarugas”, é sim! Como “tartarugas” que caminham interligadas e interativas, buscando atingir objetivos em comum, neste caso os “objetivos da qualidade”.

Esta “filosofia” de abordagem por processos e “tartarugas”, já é consagrada e validada, mas poucas empresas / organizações se arriscam a aplicá-las em seu dia-a-dia, talvez por falta de conhecimento, mas também por preguiça mental!

Veja o esquema, ou melhor, dizendo o diagrama da tartaruga:

E agora veja um exemplo de Mapa Geral dos Processos, ou melhor, das “tartarugas” caminhando interligadas e interativas, buscando atingir objetivos em comum, neste caso os “objetivos da qualidade”:

Este seria o primeiro passo, para diminuir o sofrimento dos profissionais que estão “traumatizados” com a implementação de um sistema de qualidade baseado na ISO 9001:2000.