Continuando a “série” de “posts” vinculadas a criar e manter um Sistema de Gestão pela Qualidade baseado na ISO 9001 eficaz e eficiente, hoje vamos falar um pouco mais sobre o “detalhamento” e da “Melhoria Contínua” dos processos definidos anteriormente.

Cada processo deve ser descrito de tal forma que as pessoas que fazem parte do mesmo, tenham condições de entendê-lo, e principalmente utilizar este “detalhamento” como uma base da tão sonhada “Melhoria Contínua”. No primeiro “post” desta série, apresentei a analogia já consagrada da representação gráfica da “tartaruga”, sendo que a mesma seria composta de 6 elementos, ou seja:

1. Entradas;

2. Infra-estrutura => “com o que fazer?”;

3. Funções envolvidas => “com quem fazer?”;

4. Controle / Indicadores => “como monitorar?”;

5. Métodos => “como fazer?”, e;

6. Saídas.

Então devemos buscar, inicialmente, estas informações de cada processo a ser detalhado. A forma mais tradicional de evidenciar estas informações, seria através do “Diagrama da Tartaruga”.

O termo Melhoria Contínua vem da tradução da palavra japonesa Kaizen (改 善, mudança para melhor) com o significado de melhoria contínua, gradual, na vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho).

Maiores detalhes sobre a origem podem ser vistos no Wikipédia, onde cita a história “O Tesouro de Bresa” como um dos melhores exemplos de que o mais importante em uma “jornada” são as conquistas que adquirimos ao longo do caminho … e não o destino final!

No nível de como evidenciar estes conceitos de “Diagrama de Tartaruga” e “Melhoria Contínua”, convido-os a ler o documento a seguir:

Diagrama da Tartaruga e Melhoria Contínua

Dando continuidade ao post anterior (clique aqui).

Comparando um sistema com o outro, a própria norma ISO 9001 reconhece a similaridade que há entre a própria ISO 9001 e os modelos de excelência em gestão. Transcrevo abaixo, na íntegra, o item da ISO 9001 que aborda esta relação:

2.12 Relação entre sistemas de gestão da qualidade e modelos de excelência

As abordagens dos sistemas de gestão da qualidade apresentados nas normas da família NBR ISO 9000 e nos modelos de excelência organizacional são baseadas m princípios comuns. As duas abordagens:

a) permitem a uma organização identificar seus pontos fortes e seus pontos fracos;

b) permitem disposições para a avaliação com base em modelos genéricos;

c) fornecem uma base para a melhoria contínua, e;

d) prevêem disposições para o reconhecimento externo.

A diferença entre a ISO 9001 e os modelos de excelência está no escopo da sua certificação. A ISO 9001 fornece requisitos para o sistema de gestão da qualidade e diretrizes para melhoria do desempenho, as avaliações / auditorias dos sistemas da qualidade determina o atendimento desses requisitos. Os modelos de excelência contém critérios que permitem uma avaliação comparativa do desempenho da organização e é aplicável a todas as partes interessadas de uma organização. Os critérios de avaliação dos modelos de excelência fornecem uma base para uma organização comparar o seu desempenho com o desempenho de outras organizações.

Acompanhe na tabela abaixo as principais diferenças entre os requisitos da Norma ISO 9004 e os critérios de excelência:

Quando implementada de uma maneira inteligente e bem conduzida, uma certificação ISO 9001 pode trazer resultados surpreendentes a qualquer organização. Mesmo sendo uma pressão do mercado ou dos clientes. A adequação do sistema de gestão frente a um modelo de excelência fornece todo o suporte necessário à busca contínua e permanente da melhoria, de maneira que possamos ser hoje um pouco melhor do que fomos ontem, sem ter a pretensão de buscar a perfeição. Ambos os sistema possuem grandes similaridades e cabe ao gestor da organização ponderar entre um ou outro. De qualquer forma, um não exclui o outro e pode-se sim trabalhar os dois de forma simultânea.

Dando continuidade ao post anterior (clique aqui).

Muitas empresas / organizações que já possuem um determinado nível de maturidade em seu sistema de gestão por já possuírem, ou a ISO 9001 ou algumas iniciativas voltadas ao atendimento de critérios de um modelo de excelência, por exemplo, PGQP, e que desejam incrementar este sistema adotando um modelo similar ao que já possuem, muitas vezes deparam-se com o seguinte dilema: Já tenho um, por que implementar o outro? Para responder esta pergunta, alguns fatores de ordem prática devem ser considerados, como por exemplo:

§ Reconhecimento: o certificado ISO 9001 é reconhecido internacionalmente, já o sistema de gestão baseado em critérios de excelência pode possuir um reconhecimento mais limitado, dependendo da abordagem que a organização utiliza. Por um exemplo, um prêmio estadual recebido por uma organização, pode não ser reconhecido, para fins comerciais, em outros países;

§ Pressão do mercado: foi a partir da década de 80 que as empresas passaram a ter um maior grau de integração internacional, onde se buscou adequação aos procedimentos da Internacional Organization for Standartization lançados em 1987 (ISO 9000). Indústrias de ponta passaram a cobrar dos seus fornecedores a certificação, a exemplo da indústria automobilística, que qualificou toda a cadeia produtiva automotiva cobrando rígidos padrões de qualidade e um elevado grau de exigência, “sugerindo” a seus fornecedores que se certificassem na norma ISO 9001. Resultado: ou a empresa se certifica ou está fora!

§ Necessidade de melhoria na Gestão: A norma ISO 9001 sempre foi alvo de muitas críticas. Antes da atual versão, lançada no final do ano 2000, já ouvi de muitos empresários que decidiram por não buscar a certificação, pois a mesma iria “engessar” a gestão e as rotinas da sua empresa. Tive algumas oportunidades em que propus melhorias em rotinas de empresas certificadas e ouvi um categórico “não dá” da pessoa que operacionaliza tal rotina, sob a justificativa de que “a ISO não deixa”. Por incrível que pareça esta foi a realidade em muitas empresas que implementam a norma de uma maneira totalmente deslocada da gestão do seu negócio. Felizmente com a edição 2000 da ISO 9001 esta cena não vêm se repetindo com a mesma freqüência de antes e a contribuição na melhoria da gestão da empresa é bastante expressiva. Os modelos de excelência também fornecem subsídios importantes quando o assunto é melhoria organizacional, pois o benchmarking é uma prática que passa a ser muito incentivada.

§ Instrumento de promoção: Acho muito válido as organizações divulgarem a conquista de um certificado ISO 9001 ou o recebimento de um prêmio estadual ou nacional da qualidade como sendo a conseqüência de um esforço conjunto de toda a organização. O problema é quando principal objetivo é este. Ai passamos a ter o famoso sistema “para inglês ver” que, ao invés de agregar valor, somente agrega burogracia sem sentido. Em uma auditoria externa em uma organização, ouvi de um auditor que o sistema de gestão é como um automóvel, que deve levar o seu condutor onde ele deseja, e nunca o condutor levar o automóvel nas costas, pois se perde todo o sentido de possuí-lo. Como um sistema de gestão é a mesma coisa.

No próximo post (clique aqui) daremos continuidade este assunto!

Baseando-se na lei da física, que diz que “dois corpos não podem ocupar o mesmo espaço ao mesmo tempo”, posso afirmar que esta premissa não é adequada quando se pensa em integrar os critérios do PGQP (Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade) com os requisitos da ISO 9001! O PGQP, desenvolvido a partir dos critérios do PNQ, e ISO 9001 podem “conviver” de forma harmoniosa nas empresas / organizações.

Meu principal objetivo, com este “post”, é fazer uma análise comparativa dos dois “sistemas” com a finalidade de fornecer uma visão abrangente às empresas / organizações que possuem um dos “sistemas” e pretendem implementar o outro, ou até mesmo para aquelas que pretendem implementar os dois ao mesmo tempo, como é o caso de algumas empresas / organizações que já atendi ou estou atendendo em projetos de consultoria.

Minha primeira experiência que comprova esta “nova lei da física” aconteceu quando estava implementando os requisitos da ISO 9001 em uma empresa / organização que já possuía a cultura dos 8 princípios da gestão pela qualidade, participando do processo de avaliação interna / externa do PGQP. A empresa chama-se Indústria Gráfica Sul Ltda., cujo nome fantasia é Gráfica Rex, sendo que esta história aconteceu em 1997. No término do projeto de implementação dos requisitos da ISO 9001, esta empresa conquistou a medalha de bronze do PGQP, confirmando a quebra desta “nova lei da física”!

Atualmente, estamos desenvolvendo 2 projetos de consultoria, considerando esta integralização, o primeiro na empresa AIL Acessos Internacionais Logística Ltda. e o segundo na Gráfica Jacuí Ltda.

A estruturação dos requisitos da ISO 9001 foi baseada em oito princípios de gestão pela qualidade, que podem ser utilizados pela alta direção para conduzir a organização à melhoria do seu desempenho. A seguir, esses princípios são apresentados:

Princípios de gestão pela qualidade

1. Foco no cliente;

2. Liderança;

3. Envolvimento de pessoas;

4. Abordagem de processo;

5. Abordagem sistêmica para a gestão;

6. Melhoria contínua;

7. Abordagem factual para a tomada de decisão, e;

8. Benefícios mútuos nas relações com fornecedores.

Os critérios propostos pelo PGQP são frutos de muitos anos de aplicação e refinamento dos sistema, em inúmeros países. Foi inicialmente criado nos Estados Unidos da América durante a década de 80, como uma forma de estimular as organizações americanas a reagirem contra a ameaça japonesa. O atendimento a uma série de requisitos dava direito às organizações que se destacaram, a receberem uma premiação que recebeu o nome de Malcolm Baldrige, nome do senador americano que propôs a criação do prêmio, servindo de estimulo para a estruturação de diversos prêmios em vários países. Aqui no Brasil, a abertura de mercado nos anos 90, fez com que as empresas tivessem uma grande necessidade de profissionalização, fazendo com que o governo criasse o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP). Nesta época estruturou-se a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, difundindo no Brasil os critérios de excelência, baseado fortemente no modelo americano. O Prêmio Nacional da Qualidade estimulou a criação de prêmios regionais e diversos estados, e hoje, a grande maioria desses prêmios (senão todos) estão inseridos no modelo proposto pela Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, como é o caso do PGQP.

Da mesma forma que os requisitos da ISO 9001 se sustentam em princípios, os critérios do modelo de excelência se sustentam em fundamentos que podem ser evidenciados em organizações de elevado desempenho e que são líderes de Classe Mundial. A seguir, esses fundamentos são apresentados:

Fundamentos da excelência

1. Visão sistêmica;

2. Aprendizado organizacional;

3. Agilidade;

4. Inovação;

5. Liderança de constância de propósitos;

6. Visão de futuro;

7. Foco no cliente e no mercado;

8. Responsabilidade social;

9. Gestão baseada em fatos;

10. Valorização das pessoas;

11. Abordagem por processos, e;

12. Orientação por resultados.

No próximo post (clique aqui) daremos continuidade este assunto!