Dando continuidade ao “post” anterior no qual apresentamos uma forma prática de avaliar o nível de implementação dos Fundamentos da Excelência, estamos apresentando um arquivo para auxiliar na tabulação e análise dos resultados.

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A Fundação Nacional da Qualidade promove todos os anos a premiação de empresas com os melhores sistemas de gestão do país atribuindo o Prêmio Nacional da Qualidade.

Estas empresas foram reconhecidas por possuírem como premissa de gestão alguns fundamentos considerados como cruciais para uma excelente administração e que expressam conceitos que se traduzem em práticas encontradas em organizações de elevado desempenho.

Os onze (11) Fundamentos da Excelência expressam esses conceitos reconhecidos internacionalmente.

Eles são encontrados em organizações líderes de Classe Mundial. Originalmente a identificação desses fundamentos se deu nos anos 80, nos EUA, por meio de estudos desenvolvidos por acadêmicos e consultores. Alguns desses fundamentos evoluíram ao longo do tempo adequando-se à realidade das organizações. Outros surgiram em decorrência da evolução na relação entre gestores, parceiros, sociedade, clientes entre outras partes interessadas.

A seguir, são apresentados os conceitos de cada fundamento, acompanhados de uma orientação básica de como colocá-los em prática nas empresas:

  1. Pensamento Sistêmico: entender as relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo. A gestão vê a organização como um sistema vivo, que interfere e sofre interferência do ambiente externo, portanto ela é dinâmica.
  2. Aprendizado Organizacional: buscar um novo patamar de conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências das pessoas e do mercado. O aprendizado passa a ser, também, de responsabilidade das organizações. A “aceitação” do erro como forma de aprendizado é um dos desafios para os líderes. A “espiral crescente” conhecimento tácito-conhecimento explícito deve ser praticada e, se possível servir como parâmetro de avaliação.
  3. Cultura de Inovação: promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas idéias, que possam gerar um diferencial competitivo para a organização. A inovação não deve ser vista apenas como ruptura. As mudanças que geram impactos duradouros devem ser cultuadas. Relacionamentos informais ajudam a desenvolver esse fundamento.
  4. Liderança e Constância de Propósitos: a gestão deve atuar de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da excelência, a promoção de relações de qualidade e a proteção dos interesses das partes interessadas. A construção e manutenção de relacionamentos com as partes interessadas devem levar em conta a transparência e os valores éticos. O desenvolvimento de novos líderes desponta como uma atribuição adicional dos chefes nas organizações mundiais.
  5. Orientação por Processos e Informações: compreensão, segmentação e interação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas. A tomada de decisões e a execução das ações devem ter como base a medição e análise do desempenho, por meio das informações obtidas, interna e externamente. Os riscos do negócio devem ser identificados e monitorados. A base para a melhoria é a previsibilidade dos resultados em processos estáveis.
  6. Visão de Futuro: compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo. Essa visão deve assegurar resultado no presente e sucesso no futuro. Agilidade é uma característica que ajuda na implementação deste fundamento. A antecipação é decorrente de um processo de planejamento eficaz observando meio ambiente e tecnologia, além da sociedade.
  7. Geração de Valor: alcançar resultados consistentes pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas. Crescimento sustentável e perenidade das operações são aspectos importantes para a implementação desse fundamento pelas organizações. As pessoas são fundamentais para que esse fundamento seja implementado.
  8. Valorização das Pessoas: criar condições para que as pessoas se realizem profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, do desenvolvimento de competências e de espaços para empreender. O alinhamento entre os objetivos da organização e das pessoas configura-se como um desafio para os gestores em face da importância da retenção dos talentos.
  9. Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado: conhecer e entender os clientes e os mercados visando à criação de valor, de forma sustentada e, conseqüentemente, proporcionar maior competitividade da organização nos mercados local, regional e mundial. O constante monitoramento da sociedade, consumidores potenciais e concorrentes ajuda a construir relacionamentos duradouros, o que gera lucros crescentes. Conquistar novos clientes é resultado da aplicação deste fundamento.
  10. Desenvolvimento de Parcerias: desenvolver atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para as partes envolvidas. Essas parcerias devem ser feitas em níveis de fornecedores principais, de serviços e de clientes, assim como com revendedores e concessionários. Projetos em parceria asseguram agilidade.
  11. Responsabilidade Social: atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona. Refere-se também à inserção da empresa no desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando os recursos ambientais não renováveis, empregando criteriosamente os renováveis, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização. A preservação da cultura para as gerações futuras também deve ser incluída na estratégia como forma de reconhecimento e para assegurar mercados mais competitivos. A inclusão social dos cidadãos deve ser, também, parte dessa estratégia.

Estes onze fundamentos são a base para o Modelo de Excelência da Gestão da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). Este modelo é constituído por oito critérios:

  1. Liderança;
  2. Estratégias e Planos;
  3. Clientes;
  4. Sociedade;
  5. Informações e Conhecimento;
  6. Pessoas;
  7. Processos, e;
  8. Resultados.

Como esta a sua empresa no que se refere aos atendimentos dos 11 Fundamentos de Excelência?

Uma das formas práticas que utilizamos em nossos serviços de consultoria para verificar esta situação, é através da aplicação de uma pesquisa com todos os colaboradores da empresa, desconsiderando somente aqueles que ainda estejam no período de experiência. O modelo da referida pesquisa se encontra neste link.

As orientações acima são apenas parcelas do que pode ser realizado. Não existem restrições para o desenvolvimento desses onze fundamentos. Tampouco é imprescindível que as organizações abracem, simultaneamente, todos os fundamentos. A conquista deles pode ser paulatina, mas convém que seja consistente e duradoura.

A descrição ampla destes fundamentos e como cada um é posto em prática pelas organizações pode ser encontrado na publicação “Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão”, da FNQ.

No próximo “post” iremos lhe explicar como realizar a tabulação / geração dos gráficos, assim como a análise e tomada de ações para cada fundamento de excelência que encontra-se em situação crítica na empresa.

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Um dos maiores desafios, no meu ponto de vista, quando se inicia um projeto de implementação de um Sistema de Gestão pela Qualidade em uma empresa é conseguir a adesão de todos os colaboradores para com os diversos desafios que irão se apresentar ao longo desta jornada!

Na prática, busco no início do projeto, junto ao sócios da empresa o seu total comprometimento, explicando os ganhos e as vantagens que irão obter!

É muito importante definir o coordenador do projeto, ou seja, o profissional que irá ser o “elo de ligação” entre os sócios, os colaboradores e a consultoria. Este profissional têm que possuir alguns requisitos mínimos, conforme já mencionados em um post anterior. Sim … ele será o Representante da Direção, o “RD”!

Também, é muito importante compor um grupo de colaboradores que possuem na empresa função de liderança formalizada, ou seja, gerentes, encarregados / supervisores e às vezes “líderes de produção”. Este grupo de pessoas será o “Grupo Gestor” ou “Comitê Gestor”, pessoas que irão auxiliar o “RD” no planejamento e implementação das ações, em conjunto com a consultoria!

Vamos revisar os “ingredientes” desta “receita de sucesso”: temos o comprometimento dos sócios + definição de um coordenador do projeto, o “RD” + “Grupo ou Comitê Gestor” … percebo que falta um elemento muito importante, o envolvimento dos colaboradores / funcionários para com este projeto! De que forma conseguir este envolvimento?!

Normalmente, tento em cada projeto, estimular a empresa em “personalizar” o Sistema de Gestão pela Qualidade, fazendo com que saiam do tradicional “rumo a ISO 9000”, que particularmente, somente faz com que os objetivos principais não sejam alcançados! A “personalização” chega a sugerir que seja definido uma logomarca para o projeto, assim como um nome “chamativo”, por exemplo, atualmente estou realizando projetos em três empresas no qual os nomes dos projetos ficaram, assim:

  • Gráfica Jacuí Ltda. => SIGJA (Sistema Integrado de Gestão Jacuí)
  • Gráfica Odisséia Ltda. => SIGO (Sistema Integrado de Gestão Odisséia)
  • Otsuka Chemical do Brasil Ltda. => SGO (Sistema de Gestão Otsuka)

A criação da logomarca do projeto fica sob responsabilidade do “Grupo / Comitê Gestor” ou através de um concurso interno, junto aos colaboradores da empresa. Veja as logomarcas destas três empresas:

       

Também, em conjunto com o “RD” e “Grupo / Comitê Gestor”, planejamos um evento de “lançamento” do projeto, convidando todos os colaboradores para que tenham “PIC”, ou seja, Participação, Interesse e Colaboração para com este projeto!

Veja algumas imagens de um destes eventos, sendo que distribuímos as atividades com a participação dos sócios, “RD”, “Grupo / Comitê Gestor” e no final realizamos uma atividade de integração, uma dinâmica ao ar livre, uma amostra do nosso produto, o AVAL – Aprendizado Vivencial ao Ar Livre.

E vocês, em suas empresas, como garantem o “PIC” dos colaboradores para um projeto desafiador?

Aguardaremos os seus comentários!

Categorias: 3-Gestão pela Qualidade, Aprendizado Vivencial ao Ar Livre, ISO 9001, Nossos Clientes, PGQP

Sempre, quando tenho oportunidade, em meus projetos de consultoria, por exemplo, na implementação / adequação de um sistema de gestão pela qualidade, estimulo o principal gestor da empresa a avaliar a forma, ou seja, a representação gráfica do nível hierárquico, ou seja, o famoso Organograma ou Estrutura Organizacional. Pois considero este o 1º passo para definir de forma clara e objetiva as autoridades e responsabilidades de cada colaborador, assim como eliminar qualquer dúvida sobre “até onde cada colaborador pode ir” com a aprovação / orientação / acompanhamento do seu superior imediato.

O Organograma no seu conceito / definição é um gráfico que representa a estrutura formal da organização num determinado momento.

Credita-se a criação do organograma ao norte americano Daniel C. MacCallum (EUA) por volta de 1856, quando este administrava ferrovias nos EUA. Desde então o organograma se tornou uma ferramenta fundamental para as organizações, pois além de facilitar a todos conhecer como funcionam as relações da empresa e sua estrutura, permite inclusive, identificar alguns problemas ou, oportunidades de melhorias, através de sua análise.

Na criação de um organograma deve-se levar em consideração que ele é uma representação da organização em determinado momento e, pode, portanto, mudar. Para isto ele deve ser flexível e de fácil interpretação. Quando o organograma é bem estruturado ele permite aos componentes da organização saber exatamente quais suas responsabilidades, suas funções e a quem devem se reportar.

Existem alguns:

  • Organograma vertical (também chamado de clássico), é mais usado para representar claramente a hierarquia na empresa;
  • Organograma circular (ou radial), é exatamente o contrário, usado quando se quer ressaltar o trabalho em grupo, não há a preocupação em representar a hierarquia. É o mais usado em instituições modernas onde o se quer ressaltar a importância do trabalho em grupo;
  • Organograma horizontal também é criado com base na hierarquia da empresa, mas tem essa característica amenizada pelo fato dessa relação ser representada horizontalmente, ou seja, o cargo mais baixo na hierarquia não está numa posição abaixo dos outros (o que pode ser interpretado como discriminação, ou que ele tem menos importância), mas ao lado;
  • Organograma funcional é parecido com o organograma vertical, mas ele representa não as relações hierárquicas, e sim as relações funcionais da organização;
  • Organograma matricial é usado para representar a estrutura das organizações que não apresentam uma definição clara das unidades funcionais, mas grupos de trabalhos por projetos que podem ser temporários (estrutura informal).

Como pôde ser percebida, a própria criação do organograma exige um estudo da organização e a definição do que se pretende representar.

Nos últimos anos tem-se notado uma tendência de mudança nos organogramas das empresas, chamada de “downsizing” que é o “achatamento” do organograma. Esta técnica promove a redução dos níveis hierárquicos da empresa com o objetivo de aproximar os níveis da organização, reduzir mão-de-obra e custos e agilizar processos decisórios. Em outras palavras, reduz a verticalização da estrutura organizacional.

Particularmente, procuro, quando possível em meus projetos, que os gestores descartem a possibilidade da representação tradicional, e para estimular esta decisão apresento sempre esta figura abaixo:

 

 

Uma imagem vale mais do que mil palavras!

Então qual a orientação que eu apresento? É óbvio, apresento a proposta do Organograma Circular! Minha primeira aceitação foi na empresa Ponto Um Gráfica e Editora Ltda., conforme figura a abaixo:

O Organograma Circular suaviza a apresentação da estrutura, economiza espaço, a autoridade é representada do centro para a periferia, e principalmente reduz conflitos entre superiores e subordinados!

Toda a regra tem a sua exceção! Como assim? Em um outro projeto de consultoria, sugeri a apresentação da estrutura no formato tradicional, mas de “cabeça para baixo”!

O nome da empresa é Arrayanes Produtos Higiênicos Ind. e Com. Ltda. A história desta empresa esta intimamente ligada ao significado do seu nome, ou seja, “Arrayanes”, conjunto de árvores, denominada “Arrayán”. Não me lembro de “forma completa” a história da origem do nome desta empresa, mas o seu Diretor, Sr. Paulo Darlan H. Pereira, me comentou que em uma época difícil da sua vida, a visão desta árvore influenciou na retomada da sua trajetória profissional. A partir daí … sugeri que a estrutura organizacional fosse representada da seguinte forma:

Uma imagem vale mais do que mil palavras!

E na sua empresa como é a representação do Organograma? Tradicional, Circular ou outra forma mais convidativa e clara!

Aguardaremos os seus comentários!

 

Categorias: 1-Gestão Estratégica, 3-Gestão pela Qualidade, 4-Gestão de Pessoas, Gestão por Competências, ISO 9001, Nossos Clientes, PGQP

Recebi, hoje, pelo newsletter da ISO, um informe de que foi publicado um livro e CD, no qual auxilia as organizações a integrar as diversas normas de gestão, buscando realmente um sistema de gestão integrado, maiores informações podem vistas neste link.

Realmente é um desafio para as organizações que se propõe a integrar diversas normas em um único sistema de gestão.

Normalmente, quando se pensa em integrar normas em um único sistema de gestão, imaginamos somente, por exemplo:

  • ISO 9001:2000 “versus” ISO 14001:2004.

Mas, atualmente, estão surgindo “novas tendências” de integração, por exemplo:

  • ISO 13485;
  • ISO 22000;
  • ISO 28000, e;
  • ISO/IEC 27001.

E não podemos esquecer de exemplos “locais”, por exemplo: integrar ISO 9001 com os critérios do PGQP (Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade) e PBQP-H!

O livro e o CD apresentam diversos exemplos e pontos considerados importantes para esta “integralização”.

E você, atua em organizações no qual o sistema de gestão é integrado?

Quais foram as maiores dificuldades e ganhos com esta “integralização”?

Categorias: 3-Gestão pela Qualidade, 5-Gestão da Segurança da Informação, Dica de Leitura, ISO 13485, ISO 22000, ISO 27001, ISO 9001, PBQP-H, PGQP, RDC 59

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