Apressados. Ansiosos. Ambiciosos. Tecnológicos. Esses são alguns dos muitos adjetivos atribuídos à Geração Y, grupo de pessoas que, segundo a literatura americana, nasceram a partir de 1978. Uma turma difícil de lidar, infiel, insubordinada e indisciplinada, que vem causando conflitos com gerações anteriores no ambiente de trabalho.

Nos últimos cinco anos, esse discurso ganhou força e foi replicado inúmeras vezes entre acadêmicos, consultores e profissionais de recursos humanos.

Começou, então, uma corrida das empresas para se moldar a esse público, mudando formas de atrair, recrutar, reter e de se relacionar, e houve uma explosão de receitas de como entender esse novo público. Do outro lado, rotulada, essa geração, que muitas vezes nem sequer sabia que se chama Y, começou a forçar o estereótipo para não decepcionar o discurso corporativo. E aí a confusão foi instalada. Afinal ao estudar um pouquinho mais o assunto, alguns já começaram a notar que não existe de fato um grupo tão diferente assim. Existe apenas um grupo de jovens profissionais vivendo num mundo diferente. “Não é negar que há diferenças, mas não se pode justificar isso com base apenas na idade”, diz o professor Renato Guimarães, da Fundação Getulio Vargas de são Paulo (FGV).

Veja a seguir o que realmente essa geração traz de novo e o que não passa de mito ou, simplesmente, características atribuídas a uma fase de vida ou a um momento favorável da economia brasileira.

Ansiosos, apressados e ambiciosos. E você, já não foi assim?
“Quando eu era trainee, também queria subir rápido na carreira e tinha um discurso ambicioso”, diz Guilherme Rhinow, diretor de desenvolvimento humano e organizacional da Votorantim Cimentos, hoje com 42 anos. Sua afirmação levanta a dúvida sobre a principal característica dada a essa geração. Afinal, ter pressa e querer subir na carreira é desejo dos chamados Y, ou um traço comum dos jovens, independentemente da época em que eles viveram? “Se você pesquisar uma revista Fortune de 1979, vai encontrar todas essas características no jovem profissional da época, mas ele era chamado de baby boomer”, diz Alexandre Santille, sócio da consultoria LAB SSJ. Segundo Maira Habimorad, sócia do Grupo DMRH, a diferença entre a pressa do jovem da década passada e a do pessoal de hoje está na fala, e não no ideal. “O que talvez os jovens de hoje façam com mais frequência, ou mais abertamente, é exigir esse crescimento”, diz Maira. “A vontade de crescer rápido pode ser igual à dos demais profissionais, mas os jovens deixam isso claro para quem tem de saber isso, algo que em outras épocas ficava velado.”

Infiéis que querem estabilidade?
A reclamação vem de muitos gestores de RH: “Esses jovens não são comprometidos com a empresa”. Em parte, a afirmação é verídica. Só em parte. Porque não se trata de jovens que não param na companhia, mas de profissionais brasileiros de uma forma geral. Afinal, o mercado nunca esteve tão aquecido, o que gera rotatividade maior de pessoas, e isso não tem a ver com idade. Dizer, portanto, que a nova geração é infiel é bancar uma generalização sem conceitos. “Outro dia uma aluna me disse que queria ficar muito tempo na empresa mas tinha vergonha de falar isso”, conta Renato Guimarães, da FGV. A realidade é que os jovens querem, sim, ficar no emprego por um longo tempo, desde que, claro, sejam oferecidos “projetos nos quais aprendam e agreguem”, ressalta Maira. O que faz sentido para qualquer pessoa.

Para Guilherme Rhinow, o que faz esse jovem sair é trabalhar ao lado de gestores medíocres. “Numa economia aquecida, é mais fácil ainda se desligar”, diz. De acordo com a última pesquisa Empresa dos Sonhos dos Jovens, da Cia. de Talentos, que faz parte do Grupo DMRH, 41% dos jovens esperam trabalhar mais de 20 anos na mesma organização (desde que seja a empresa de seus sonhos). Em segundo lugar no ranking da pesquisa – atrás do Google – está a Petrobras, um símbolo de estabilidade. Resultado que combina com a realidade do país, que registrou um aumento de 15% em 2011 na procura por concursos públicos Não dá para tachar esse público, que busca estabilidade e segurança, de infiel, certo?

Desprezo pela hierarquia (ou, simplesmente, desapego)
Aqui há quase um consenso. Esse jovem, sim, tem uma relação diferente com seus chefes das dos jovens de outras épocas. Mas que fique claro: há um desapego a relações de hierarquia (e não desrespeito). “Isso começou com a mudança da estrutura familiar, que assistiu à entrada da mulher no mercado de trabalho e à ausência maior dos pais em casa”, diz Alexandre Santille, da LAB SSJ. “Os pais, antes chamados de ‘senhor e senhora’, passaram a ser amigos dos filhos, que levam esse ensinamento para o trabalho.” Santille ainda reforça que parte desse comportamento é aderido e, muitas vezes, valorizado pelas organizações de uma forma geral. Hoje, há menos divisórias nos escritórios, o cargo saiu do crachá, o chefe virou líder e até a roupa de trabalho é mais informal.

Virtuais x presenciais
Não há como negar que a Geração Y nasceu num contexto tecnológico bem mais avançado que o de gerações passadas. Obviamente, isso impacta na sua relação não só com o trabalho, mas com a vida. Para Santille, a facilidade de se obter conhecimento, a rapidez das informações e as redes sociais afetam mais a Geração Y do que os mais velhos. “Isso faz com que tenhamos jovens com conhecimento mais abrangente, porém, menos profundo”, afirma. “O jovem, em geral, se satisfaz rápido com a informação superficial, conquistada facilmente.” É exagerada, no entanto, a visão de que esse público só sabe se comunicar por mensagens eletrônicas e tem o computador como melhor amigo. “Essa geração é mais tecnológica, mas isso não significa que não compreenda ou se comunique de outras formas”, diz Maira.

Sombra, suor e água fresca
A ideia de que somente os jovens de hoje é que buscam mais tempo para a vida pessoal também é distorcida. “Se fosse assim, não teríamos um jovem trabalhando em banco de investimento”, diz Renato Guimarães. O consultor Alexandre Santille acredita que esse é um desejo que o jovem sempre teve, não importa a época em que viveu, até encarar o mercado de trabalho. “O jovem sempre buscou qualidade de vida. O que mudou é que agora ele se sente à vontade para falar isso. Antes pegava mal.” Para Maira, da Cia. de Talentos, a diferença não está apenas em ser mais aberto no discurso, mas num mundo diferente, que provoca reflexões diversas. “Talvez a qualidade de vida tenha um peso maior para esse público porque no passado existia uma separação clara entre trabalho e lazer”, diz. “Claro que as pessoas trabalhavam até tarde, mas uma vez que saíam do escritório, não tinham como acessar o que ficou lá.”

A experiência de Maira com jovens mostra que essa geração está bem consciente de que no mundo de hoje não é possível trabalhar pouco e ganhar muito e que qualidade de vida não significa deixar de trabalhar à noite ou no fim de semana. “Esse grupo quer perceber que existe uma troca e flexibilidade por parte da empresa.”
E quem não quer?

Ela é o ar que ele respira e também sua vida.

Geralmente não delegam… pois têm a certeza que ninguém fará melhor que eles, também por isso não existe vida fora da empresa.

Quando perguntamos por que ele se “escraviza” dentro de sua empresa, a resposta é nós sabemos décor: “faço todo este sacrifício pela minha família, não é para mim e sim para eles”.

A resposta é sempre a mesma, mas também sabemos que a empresa na realidade é sua vida, sua alma… e também quando sua vida terminar, a empresa com certeza terminará com ele.

Têm verdadeiro horror só de falar na palavra “sucessão”, pois imagina que ninguém conseguirá gerir a empresa sem ele… é o próprio Deus e sua criação.

Sua família, muitas vezes com ele não tira férias, não têm lazer e nem consegue ter vida própria… porque ele toma as rédeas da empresa e das vidas de sua família e seus funcionários. É a criatura e sua criação… criação esta que na maioria das vezes o cega e dá a falsa ilusão que tanto ela quanto ele são perpétuos.

Mas, como a natureza é sábia e não deixa nada de novo nascer sem que o velho morra… e isso é uma lei universal.
“Para que uma nova flor nasça, é necessário que a velha flor morra”.

Seus herdeiros até poderiam amar a empresa, se ela não lhes roubassem o pai, o amigo, o companheiro e as conversas que nunca tiveram e talvez nunca tenham.

Para o empreendedor ninguém é bom o suficiente para substituí-lo, é o próprio insubstituível… nunca prestou atenção que o cemitério está lotado de pessoas insubstituíveis… e com muitas delas, suas empresas, sonhos, trabalho e muitas coisas importantes que deixaram para trás e nunca mais poderão ter a chance de tê-las novamente.

Só existe uma coisa certa nesta vida… “o agora”, o restante é ilusão, a empresa é uma ilusão, uma desculpa para dizer que ele não somente passou por esta vida, mas que construiu algo importante, que fez a diferença.

Muitos homens na história criaram mais que empresas, criaram sabedoria, deram amor, paz a muitos que necessitavam, fizeram realmente a diferença e, no entanto ninguém se lembra deles.

É muito doloroso ver nos olhos dos filhos, da esposa e funcionários reféns de uma pessoa e sua empresa e que dentro de si sabem que quando o “chefe” se for, seus empregos e muito de suas vidas irão junto com ele.

Ele se acha um benfeitor da humanidade, mas na realidade não passa de um egoísta brincando também de Deus, pois a vida de muitos dependem dele e da empresa.

Apenas entre as listadas em bolsa, são 375. Na teoria, o papel do conselho é zelar pelo interesse dos acionistas e traçar estratégias. Mas muitos deles existem apenas para cumprir as exigências da Comissão de Valores Mobiliários. “Ainda são comuns os conselhos que funcionam apenas no papel”, diz Heloísa Bedicks, do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa.

Neste post, iremos publicar tres arquivos que irão auxiliar a colocar em prática o Conselho de Administração em suas organizações:

1. Reportagem publicada pela Revista Exame – edição 143, sob o título “Como fazer – Conselho para valer”, de autoria de Lucas Amorim. Nesta reportagem, através de um “infográfico”, o autor apresenta as leis de ouro aplicadas pela Localiza. A saber, a maior empresa de locação de automóveis do país. Clique aqui para ter acesso a este “infográfico”;
2. Manual IFC de Governança para Empresas Familiares, clique aqui para ter acesso a este manual, e;
3. Guia Prático de Governança Corporativa, clique aqui para ter acesso a este guia.

Clique aqui e acesse a reportagem na íntegra.

Clique aqui os últimos artigos que publicamos sobre este assunto!

No ambiente atual, se ficar parado, você fica para trás!

É essencial tomar as decisões corretas no tempo certo!

É desafiante seguir essas decisões!

Segundo um levantamento sobre o perfil dos Principais Funcionários Executivos (CEOs na sigla em inglês), a fundação Malcolm Baldrige notou que os CEOs acreditavam que implementar as estratégias é três vezes mais difícil do que desenvolve-las. Se a implementação é tão desafiadora, a questão é: Você está progredindo? Como sabe disso?

• Sua visão, missão, valores/princípios e planos estão sendo implementados? Como sabe disso?
• Eles são compreendidos pela sua equipe de liderança? Como sabe disso?
• Eles são compreendidos por todos os funcionários? Como sabe disso?
• Sua comunicação é eficiente? Como sabe disso?
• A mensagem é bem recebida? Como sabe disso?

Estamos progredindo? Propões-se a ajudá-lo a saber. Proporciona um mecanismo para que você verifique se suas percepções coincidem com as de seus funcionários. Irá ajuda-lo a concentrar seus esforços de melhorias e comunicações nas áreas que exigem a maior atenção. Para as ORGANIZAÇÕES que estão utilizando os critérios Baldrige de Excelência, o questionário é conveniente organizado pelas sete categorias de Critérios. Para aquelas que não utilizam os critérios Baldrige, ao procurarem estas Categorias de Critérios onde este questionário identifica oportunidades de melhorias, poderão obter ajuda para identificar algumas idéias-chaves.

Nunca é cedo demais para começar a melhorar a comunicação. Pergunte a opinião de seus funcionários. Eles apreciarão a oportunidade – e a ORGANIZAÇÃO se beneficiará com suas respostas!

Um mecanismo de Avaliação do Programa Nacional de Qualidade Baldrige:

• Este questionário poderá ajuda-lo a avaliar como sua ORGANIZAÇÃO está funcionando e a averiguar o que precisa ser melhorado.
• Incentivamos você a gerar cópias e distribuí-lo a seus funcionários, gerentes e supervisores, ou a sua equipe de liderança.
• Você pode modificar o questionário para direciona-lo a suas necessidades específicas (ex. adicionar perguntas, usar linguagem específica de sua ORGANIZAÇÃO).

ESTAMOS PROGREDINDO?

Sua opinião é importante para nós. Há 40 frases a seguir. Para cada frase, escolha o item que melhor representa o que sente (discordo plenamente, discordo, concordo, concordo plenamente). O que você sente vai ajudar-nos a decidir onde temos mais necessidades de melhorar, nós não olharemos respostas individuais, mas necessidades de melhorar. Nós não olharemos respostas individuais, mas usaremos as informações do grupo para tomar decisões. Completar o questionário tomará 10 ou 15 minutos do seu tempo.

A sua opinião sincera é muito importante, pois estamos num processo de melhoria contínua.

Cada um é responsável para que juntos possamos construir, a cada dia, a ORGANIZAÇÃO que queremos!

Responda ao questionário abaixo assinalando como você se sente quanto às situações apresentadas. Coloque um “X” no espaço correspondente à figura que melhor represente seu sentimento, ou seja, se você se sente:

Assinale somente uma das alternativas de cada um dos itens. Faça esse trabalho com sinceridade e sem receio.

Se você não assinalar exatamente o que sente, o resultado será errado e teremos perdido uma ótima oportunidade de saber como estão se sentindo os colaboradores da ORGANIZAÇÃO.

1. Categoria: Liderança.

2. Categoria: Planejamento Estratégico.

3. Categoria: Enfoque no Cliente e no Mercado.

Nota: Seus clientes são as pessoas que utilizam os produtos de seu trabalho.

Sei quem são meus clientes mais importantes.
Mantenho contato com meus clientes.
Meus clientes me dizem o que querem e precisam.
Pergunto se meus clientes estão ou não satisfeitos com meu trabalho.
Sou autorizado a tomar decisões para resolver os problemas de meus clientes.

4. Categoria: Informações e Análise.

Sei como medir a qualidade de meu trabalho.
Sei como analisar a qualidade de meu trabalho para ver se são necessárias mudanças.
Uso essas análises para tomar decisões sobre meu trabalho.
Sei como os indicadores de meu trabalho se adaptam aos indicadores gerais de melhoria da ORGANIZAÇÃO.
Recebo todas as informações importantes de que preciso para realizar meu trabalho.
Recebo as informações de preciso para saber como minha ORGANIZAÇÃO está se saindo.

5. Categoria: Enfoque nos Recursos Humanos.

Consigo realizar mudanças que melhorarão meu trabalho.
As pessoas com quem trabalho cooperam e trabalham como uma equipe.
Meu chefe me estimula a desenvolver minhas habilidades para que eu cresça em minha carreira.
Sou reconhecido pelo meu trabalho.
Tenho um local de trabalho seguro.
Meu chefe e minha ORGANIZAÇÃO se interessam por mim.

6. Categoria: Gestão de Processos.

Posso conseguir tosos os recursos de que preciso para realizar meu trabalho.
Recolho informações (dados) sobre a qualidade de meu trabalho.
Temos bons processos para realizar nosso trabalho.
Temos controle sobre os processos de meu trabalho.

7. Categoria: Resultados dos Negócios.

Meus clientes estão satisfeitos com meu trabalho.
Os produtos de meu trabalho atendem a todos os requisitos.
Sei quão bem minha ORGANIZAÇÃO está financeiramente.
Minha ORGANIZAÇÃO usa bem meu tempo e meu talento.
Minha ORGANIZAÇÃO elimina o que impede o progresso.
Minha ORGANIZAÇÃO obedece a todas as leis e regulamentos.
Minha ORGANIZAÇÃO me ajuda a ajudar minha comunidade.
Estou satisfeito com meu trabalho.

Agradecemos pela colaboração! Os dados colhidos serão analisados e você tomará conhecimento dos resultados.

Lembrem-se também de observar os seus sucessos em sua jornada como lideranças. As suas vitórias.

Como vocês trabalham distante das lideranças superiores, é importante o envio de e-mail com repórter de acontecimentos bons, de ganhos com produtividade de funcionários, de economias realizadas. Resultados de pesquisas de opinião com clientes elogiando o bom serviço! Assim estarão alimentando a historia de sua gestão.

Comemorem as conquistas!

No grupo, tem pessoas que você sabe que não são muito produtivas? Gostariam de dar uma sacudida no moral e conseguir ter a equipe mais envolvida? Aqui estão umas idéias simples de como você é capaz de levar as pessoas a amar o que fazem.

Envolva-os na situação!

- Quando alguém sente que os seus pensamentos são valorizados elas vão ter responsabilidade sobre o  que eles estarão a sugerir para tentar realizar. Toda sugestão de funcionário deve ser valorizada, anotada, e se não colocada em pratica, devem dar o retorno informando os motivos e ressaltando que foi importante a contribuição.

Elas são as pessoas envolvidas mais diretamente nas atividades e terão pensado na melhoria dos processos, procedimentos e produtividade. A sensação de contribuir com algo fará com que elas amem o que fazem. E a sensação de estar contribuindo acontece quando a liderança dá a atenção ao que o funcionário apresenta e pratica o exercício do retorno:  >>>> POSITIVO OU NEGATIVO. Sempre tem que ter o retorno.

Façam saber que vocês se preocupam com as suas vidas fora da equipe ou com a sua situação presente. Conversar com eles sobre o dia a dia vai torná-los mais confortáveis para falar com você quando tiverem problemas.

Ouvir, ouvir e ouvir.

Mesmo que vocês pensem que dedicam todo o tempo para cada funcionário, ainda não é  suficiente, na visão deles. Quando uma pessoa vem até você com um problema dê-lhes a sua atenção completa. Seja solidário ouvindo.

Saiba encurtar conversas, pensando no monitoramento do seu tempo. Não atenda o telefone ou olhe para o seu relógio. Dê-lhes todo o tempo de que necessitam, nada é mais crucial do que aquela pessoa naquele momento.

Ao estimular as idéias dos funcionários, poderá acontecer de se ver envolvido com muitas idéias, aí é o momento de parar para refletir: será que tem tanta coisa errada ou estou com problema de gestão? Será que estou conseguindo classificar os problemas macros e micros e dar a eles o tratamento e atenção adequados?

Comemore e estimule

Comemore! Conquistas, objetivos, com sua equipe.  Você é capaz de reconhecê-los numa base individual através do envio de e-mails de agradecimento. Um pouco de reconhecimento no grande gripo é fantástico. Porém precisa ser bem dosado para não gerar insatisfações. Preocupem-se em elogiar sempre pessoas diferentes no grande grupo, cada semana é a vez de um. Se acontecer de não conseguir encaixar algum, este poder um funcionário que precise de treinamento.

É importante jogar jogos de construção de estímulos positivos nas reuniões semanais com a equipe e recompensá-los com alguns exemplos de ações boas no decorrer da semana.

Quem é que não gosta de ser reconhecido? Com esta pratica, exercitas o estímulo à capacidade de melhorar os processos de trabalho.

Ter alguma alegria

Não há nada mais produtivo que estimular  um pouco de alegria no ambiente de trabalho, basta ter a certeza de que não vai contra  as políticas da empresa, pois a do cliente é encontrar pessoas felizes, afinal estão ali para se divertir, num momento de lazer.

Logo você vai se descobrir rindo, sorrindo e compartilhando com tudo o que eles fazem!

Pensamento positivo, nada melhor que isso neste momento de arrancada de final de ano, onde o trabalho se multiplica, os problemas também e a necessidade de saber como lidar com eles é fundamental.

Fico à disposição de vocês!

Maria Francisca Reis – formação superior em Pedagogia e Técnico em Contabilidade, já atuou como gerente e consultora em diversas áreas de serviços, turismo e lazer.

E-mail: mfranreis@gmail.com

“Ohno nos ensinou como pensar, nos ensinou a pensar profundamente. Quando penso nisso, acho que o “T” em STP (Sistema Toyota de Produção) não é só de Toyota, mas de “Thinking”. O “Thinking Production System” [...] O Sr. Ohno sempre desenhava um círculo no chão, no meio de uma área congestionada, e nos fazia ficar naquele círculo o dia inteiro, observando o processo. Ele queria que observássemos e nos perguntássemos o tempo todo: Por quê?. O Sr. Ohno sentia que, se ficássemos nesse círculo, observando e nos perguntando Por quê?, idéias melhores surgiriam. Ele percebeu que os novos pensamentos e as novas tecnologias não aparecem assim do nada. Surgem sim, de um entendimento real do processo. Então, entrei no círculo e comecei a observar o processo. Na primeira hora, comecei a entender o processo. Depois de duas horas, comecei a enxergar os problemas. Depois de três, quatro horas, comecei a me perguntar Por quê?. Finamente, descobri a causa básica e comecei a pensar  contramedidas”(May,2007).

Lean é a consciência de fazer mais com menos, e por menos. Tem mais a ver com otimização do que com maximização. Só há um jeito de pensar lean: ir contra a intuição. Estamos programados para caçar, juntar e acumular, para pensar mais, de modo que o lean vai contra a natureza humana. Ser lean exige lutar contra o instinto básico de acrescentar, acumular e armazenar.

O lean requer um entendimento preciso dos valores “quem, qual, como, quando, onde e por que” da necessidade dos clientes, o que significa depois levar esses valores a eles, sem complexidade.

Para resumir, Lean Manufacturing produz os seguintes benefícios:

• Redução do lead time de entrega;
• Maior satisfação do cliente;
• Redução dos custos de despesas gerais e maior margem bruta;
• Menor capital de giro e maior retorno sobre o investimento, e;
• Melhoria no fluxo de caixa.

Então, claramente, o Lean Manufacturing é a chave para ganhar dinheiro em uma empresa!

How far can lean concepts be applied outside of the automotive industry?Which is what I was told all these years ago by the very first Toyota engineers I watched performing Kaizen .Fonte: Toyota : A Fórmula da Inovação - Matthew E. May

Fico à disposição de vocês!

Sérgio Ari Tonezer – Engenheiro Mecânico e Sócio-Gerente da  Strumenti – Soluções Lean

E-mail: sergio@strumenti.com.br

A rapidez do tempo não é ‘tarefa’ do próprio tempo. Quem intensifica, apressa ou retarda os momentos e situações são os humanos. Por isso, ao afirmar a falta de tempo, a pessoa não está apenas manifestando uma percepção. Está permitindo que seja subentendido que há uma falha na distribuição do tempo em relação às tarefas e/ou atividades.

A cada dia que passa, as pessoas, em crescente agitação, costumam não ter tempo para tudo o que está diante de si. Evidente que o advento das tecnologias da informação ampliou as possibilidades e passou a concorrer com a quantidade de tempo que cada pessoa dispunha. Hoje, temos mais compromissos, mais ocupações e muito mais alternativas. Em contrapartida, o tempo continua o mesmo quantitativamente. Daí a importância de desenvolver habilidades para bem distribuir o tempo, priorizando o que de fato necessita de maior tempo.

Na minha infância havia tempo para tudo. E ainda sobrava tempo. Bem que eu queria que o tempo passasse mais rápido. Como demorava para chegar Natal, Páscoa, férias…Na verdade, o tempo da minha infância continua o mesmo tempo dos meus dias, hoje. O fenômeno é outro: fui acrescentado ocupações, compromissos, desafios… e o tempo continua no seu ritmo normal. Se no ontem demorava para o tempo passar, hoje não percebo o tempo passar. Talvez seja pela ‘falta de tempo’ em desfrutar o tempo.

De fato, as pessoas costumam se queixar de falta de tempo. Na maioria das vezes, trata-se de pessoas que foram acrescentando compromissos e tarefas, sem se dar conta de que o tempo disponível é o mesmo. Outras pessoas, pouco familiarizadas com a administração do tempo, perdem tempo no supérfluo, sem perceber que estão diminuindo o tempo do que é essencial. Quem muito reclama da falta de tempo é porque não está aprendendo a administrar o tempo.

Para manter-se sereno num mundo frenético, é necessário equilíbrio interior e domínio da própria vida. A vida é a mesma para todos os humanos. O que se faz com a vida, depende da escolha de cada um. Outra coisa bem significativa é a questão da interioridade. Não somos somente corpo/físico, temos intelecto, sentimentos e emoções. Mas temos também uma dimensão espiritual. Todos as dimensões que compreendem o humano necessitam ser desenvolvidas e cultivadas.

Em meio a tantas ocupações e agitações, poucos investem na interioridade. O mundo segue a normalidade. A agitação será cada vez maior. É necessário continuar no mundo sem ser do mundo. Isto é, não tem como fugir desse ritmo todo. Mas é possível refugiar-se na interioridade e cultivar paz e serenidade. Momentos de interioridade favorecem o cultivo e o equilibro, mesmo diante de agitações, cobranças e desafios. A pessoa que cultiva a espiritualidade está mais preparada para viver nesse formato de mundo que obriga a todos a consumir, em detrimento do ‘eu’ interior.

Momentos diários de oração e reflexão, quer seja no começo de um dia ou no final da jornada, servem como um alívio. É um oásis em pleno deserto. São momentos que permitem um sentir profundamente a vida; é quase que uma retomada da própria existência, adentrando para o que existe de mais sagrado no humano: sua interioridade. Há momentos em que se faz necessário acalmar o coração, ensaiando passos mais lentos, respirando com a máxima capacidade pulmonar, soltando os ombros para relaxar e novamente dar-se conta do quanto maravilhoso é viver.Acumulamos tantas coisas, mas corremos o risco de desaprender a viver. Não poucas vezes somos felizes e não percebemos que já alcançamos a felicidade.

Tenho consciência que o mundo não vai mudar. Mas cada um de nós pode mudar. É questão de escolha. É uma opção pela qualidade de vida. Quando tenho consciência do meu ‘eu’, quando me dou conta da presença dos outros, quando traço metas, não posso ultrapassar os limites do humano que está em mim. A vida precisa ser sentida profundamente, todos os dias. E há uma porção de tempo destinada para esse momento. Basta priorizar o SER ao invés do TER.

O tempo é uma dádiva. Viver deste ou daquele jeito é uma escolha. Mas para todos os jeitos sempre haverá tempo, muito tempo. Quanto mais eu cultivo a minha interioridade, mais o tempo conspirará ao meu favor. A vida sempre será maior que o tempo. Convém ser criativo e colocar o tempo à serviço da vida!

Fico à disposição de vocês!

Frei Jaime Bettega

jaiem@ofmcaprs.org.br

PBQP-H: o que é e como identificar se uma empresa o leva a sério (Por Cristiano Alvarenga)

Simplesmente dizer que PBQP-H é o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat não explica muita coisa. A maioria dos estudantes de engenharia e diversos compradores de imóveis já ouviram falar nesta sigla, mas não conseguem entender na prática como o programa funciona ou qual sua finalidade. Na verdade, a grande maioria dos engenheiros civis conhece o programa, trabalha numa empresa que é certificada, mas não sabe muito bem o que é o programa ou ainda acredita fielmente que ele engessa seu trabalho e que tem uma papelada para ser preenchida que só atrapalha!

Tentarei explicar aqui de uma maneira de fácil entendimento como funciona o PBQP-H na construção de edifícios, para que ele serve e ainda como identificar se uma empresa leva a sério o programa ou se apenas quer possuir um selo (que é a maioria dos casos, por incrível que pareça).

Pode-se dizer que o PBQP-H é a ISO 9001 voltada para a construção civil, pois ele possui muitas semelhanças com a ISO, tanto que geralmente as empresas certificadas no PBQP-H também são certificadas na ISO 9001. O principal objetivo do PBQP-H é trazer mais qualidade e produtividade para a construção civil, visando assim uma melhoria dos produtos para o cliente (comprador). Na prática, o programa consiste em identificar quais são os pontos mais críticos na empresa e padronizar os serviços. Por exemplo, se a empresa acha que o serviço de pintura é importante para a qualidade percebida pelo cliente, então ela deve padronizar este serviço; se julga que a concretagem das peças estruturais é vital para a qualidade da obra, então tem que padronizar a tarefa; se acredita que os tijolos são materiais importantes para a qualidade da edificação, então tem que padronizar a forma de receber, armazenar e manusear os mesmos. Depois de um tempo, a empresa deve medir os resultados para ver se o cliente está percebendo mais qualidade e melhorar cada vez mais seus procedimentos padronizados. Só isto!

Percebe-se então que o principal termo do programa de qualidade é padronização. Isto implica em fazer as principais atividades de uma obra de forma sempre igual e obter um mesmo resultado para os serviços padronizados. Desta forma, se ganha qualidade, produtividade e evita-se, assim, problemas futuros como trincas, infiltrações, bolhas na pintura, queda de cerâmica de fachada, entre outros. Depois de um determinado tempo, os padrões são revisados e aprimora-se a forma de fazer os serviços, ganhando mais qualidade, produtividade e evitando defeitos construtivos. Assim, entra-se num ciclo de melhoria contínua cumprindo os padrões, revisando-os e atuando nas falhas (ou, como se diz no jargão da qualidade, removendo as anomalias). Pode-se dizer então que manter o PBQP-H significa fazer girar o ciclo SDCA (Standard, Do, Check, Action) – em breve outras notícias sobre conceitos de qualidade total e o método PDCA estarão disponíveis no site da Anglo Engenharia.

O PBQP-H exige que além dos serviços, a construtora controle ainda alguns materiais. Estes materiais devem ter o recebimento, armazenamento e manuseio de forma padronizada. Sendo assim, qualquer obra da empresa deve seguir as mesmas seqüências e regras para a execução dos serviços e tratamento dos materiais mais importantes.

Um problema freqüente que ocorre em diversas empresas é que muitos engenheiros negligenciam o PBQP-H porque, segundo eles, o programa tem muita papelada. Normalmente este tipo de profissional não se envolve no programa por preguiça de raciocinar e entender os conceitos de qualidade ou então por julgar que a empresa não precisa do programa. Para se descobrir se o engenheiro de sua obra se envolve ou não no programa, basta perguntar a Política de Qualidade da empresa para ele e também quais são os serviços e materiais controlados e ainda pedir para ver se existe alguma ficha de verificação de serviço assinada pelo engenheiro da obra. Se ele não souber responder às suas perguntas ou se não tiver assinado alguma ficha, esta empresa ou este profissional adotou o PBQP-H apenas para ter um selo, e não para te entregar qualidade!

Portanto, um ponto crucial para o bom funcionamento do programa de qualidade é o envolvimento dos engenheiros. A primeira coisa que os engenheiros devem fazer pela manhã é ver as Fichas de Ocorrências registradas no dia anterior e tratar estas anomalias. Estas fichas apontam o que não funcionou no programa de qualidade e como estes problemas estão sendo resolvidos. Portanto, outra forma de ver se o PBQP-H está sendo bem conduzido na empresa é verificando se o engenheiro está tratando corretamente as Fichas de Ocorrências. Se por acaso o engenheiro falar que em sua obra nunca houve nenhuma ocorrência, então pode ter certeza que ele desconhece a forma ideal de se tratar as Fichas de Ocorrências e como conduzir a análise de anomalias. Na verdade, este profissional só sabe preencher papel e fazer a empresa manter um selo de qualidade.

Então na prática várias empresas encontram dificuldades na implantação ou manutenção do programa de qualidade. A principal razão para isto é que o PBQP-H acaba se tornando um corpo estranho na empresa e é tratado como uma burocracia a ser vencida. Os engenheiros param de se envolver com o programa, passam a terceirizá-lo a outras pessoas na empresa, deixam de conhecer a Política da Qualidade, não sabem sequer quais são os serviços e materiais controlados! A gerência e diretoria da empresa não cobram ou não sabem cobrar o desenvolvimento do programa, então tudo pára… Se a empresa encarar o programa desta maneira, estará fadada a não conquistar a certificação ou a perdê-la.

Somente com envolvimento de todos os setores da empresa (compras, financeiro, etc) na busca pela qualidade é que se pode realmente entregar produtos de excelência para os clientes! A participação da diretoria da empresa é crucial, bem como o envolvimento por completo dos engenheiros nos processos de qualidade. Conduzido de maneira séria, o PBQP-H pode trazer ganhos enormes para a empresa e seus clientes.

Edificar com qualidade não é tarefa fácil. Construir visando à melhoria contínua dentro de um conceito amplo de qualidade é desafiador, mas é dever de todos profissionais de engenharia que pisam num canteiro de obras.

Cristiano Alvarenga é sócio-diretor da Anglo Engenharia e Participações Ltda. Graduado em engenharia civil pela UFMG, com MBA em Finanças Corporativas pelo IBMEC-MG e MBA em Finanças com Foco em Gestão Bancária pelo IBMEC-SP. Foi consultor do INDG de 2003 a 2006 e Gerente Geral de Agências no Unibanco de 2006 a 2008.

Contatos por e-mail: cristiano@angloengenharia.com.br