Em que mês estamos? Pare e olhe no calendário. Sim, o ano já começou, já é janeiro. Ao contrário do que muita gente fala, que ele só começa depois do Carnaval no Brasil, a partir do dia em que você volta à rotina de trabalho na empresa, após as festas de fim de ano, as metas continuam a existir para serem batidas, os clientes não atendidos com prontidão continuam a ser perdidos, bem como há os salários para serem pagos, as despesas de Natal, de Ano Novo… enfim, a roda continua a girar, então é hora de energia renovada, ânimo novo para começar mais um ano que está todo pela frente, esperando você fechar ótimos negócios e garantir cada vez mais vendas.

Este começo de ano também é hora de análise. Você já fez um balanço de 2011? Como foi o ano passado para as suas vendas? E a sua equipe, chegou aonde precisava? E você, desenvolveu-se, melhorou os pontos que estavam meio capengas no ano passado? Que porcentagem das suas metas do planejamento estratégico para 2011 foi alcançada? 100%?

Que ótimo! Agora, se você me diz (ou pensou): “Raúl, mas nem fiz esse planejamento no ano passado”, chegamos ao ponto-chave da nossa conversa.

Uma empresa, ou um profissional, não sobrevive sem se planejar. Por um tempo, isso até é possível, enquanto a empresa é pequena, mas, após certa fase, o planejamento é inevitável para garantir o crescimento contínuo e dar o norte de ações que a empresa vai seguir durante determinado período.

Então, esta matéria tem este objetivo: ajudar você a refletir sobre alguns itens estratégicos fundamentais e nos quais toda empresa, equipe ou vendedor deveriam prestar atenção ao traçar planos para um determinado período de tempo, como o planejamento para 2012!

DNA ORGANIZACIONAL

• “Todo mundo concorda sobre o que temos de fazer, mas ninguém faz nada.”
• “Perdemos mais uma oportunidade, enquanto decidíamos o que fazer.”
• “É uma grande ideia, mas aqui? Nunca vai funcionar!”
• “Se eu não fizer tudo ou ficar cobrando cada detalhe, nada acontece.”
• “Os departamentos da empresa ficam brigando entre si, em vez de trabalharem juntos para atender melhor os clientes.”
• “Para que vou fazer mais força, se não ganho nada com isso?”
• “Vamos marcar uma reunião para decidir quando marcar uma nova reunião sobre isso.”

Alguma dessas frases (ou todas!) lhe soa familiar? Pois é, elas são muito comuns em algumas empresas. Segundo Gary Nielson e Bruce Pasternak, autores do livro Results, isso ocorre por problemas no que eles chamam de DNA organizacional. De acordo com os consultores, empresas são organismos vivos com DNA. E esse DNA é composto por quatro grandes blocos:

1. Estrutura – Organograma, cargos e salários

A princípio, as empresas montam estruturas que, teoricamente, dão suporte à sua estratégia (por exemplo: a decisão de organizar departamentos ou unidades de negócio por região geográfica, tipo de cliente ou produtos/serviços). Na prática, porém, é claro o desalinhamento. O problema mais comum é o excesso de cargos intermediários (burocracia) ou concentração em algumas áreas (muitas pessoas ou departamentos dependendo da autorização de apenas uma pessoa). Em vendas, é comum, por exemplo, vermos apenas um gerente cuidar de mais de cem vendedores, como se isso fosse possível.

E assim alguns problemas começam a surgir. As pessoas que decidem começam a ser soterradas por decisões simples, que poderiam ser tomadas por subordinados. Resultado: lentidão nos processos e morte da iniciativa, pois todos sabem que não adianta nada fazer algo ou ter uma ideia, se “alguém lá de cima” não aprova.

2. Direitos de decisão – Como e por quem as decisões são tomadas nas empresas

Os direitos de decisão, como o nome já diz, especificam quem tem autoridade para decidir alguma coisa. Em muitas empresas, ninguém quer decidir nada e fica por isso mesmo. Ter direitos de decisão claros e formalizados agiliza a empresa e facilita a execução – as coisas são mais rápidas e acontecem sem burocracia.

Em lugares em que os direitos de decisão não são claros, ninguém assume a responsabilidade sobre nada. Em lugares em que são concentrados demais, a concentração leva os decisores a gastarem a maior parte do seu tempo apagando incêndios operacionais, em vez de se preocuparem com assuntos mais estratégicos.

3. Motivação – Incentivos, planos de carreira, cultura e valores

O terceiro bloco do DNA organizacional é a motivação. Em geral, os funcionários de uma empresa não agem de maneira produtiva ou deliberada, nem tentam ir contra a estratégia definida. Pelo contrário: as pessoas respondem racionalmente ao que veem e entendem pelo que são premiadas. Não adianta pedir à equipe para fazer alguma coisa, se tudo o que eles veem ao redor vai contra o que é dito.

Exemplo típico em vendas: empresas que cobram qualidade na venda, bom atendimento ao cliente, fidelização, mas depois remuneram seus vendedores por volume de vendas (faturamento ou quantidade). Outro problema comum, o que podemos chamar de “complacência com a mediocridade”, é quando existem pessoas medíocres na empresa, e é público que elas são incompetentes, mas ninguém faz nada (pior, às vezes são promovidas), e então o restante da equipe também começa a ficar medíocre e desmotivado– ou abandona a empresa.

4. Informação – Métricas para definir e medir performances, processos internos para coordenar atividades e transferir informações e conhecimento

Por trás de tudo o que conversamos até agora existe uma coisa fundamental: informação. Ter certeza de que existe informação correta e de qualidade, disponível para as pessoas que precisam dela, é hoje um dos maiores desafios dentro de qualquer organização e também uma grande vantagem competitiva para as empresas que conseguem desenvolvê-la.

Um estudo feito pela consultoria Booz Allen mostrou que as empresas com os melhores resultados eram, justamente, as com maior foco na administração estratégica de seus esforços de comunicação com acionistas, clientes, fornecedores e equipe interna. O fluxo rápido e correto de informação permite não apenas reduzir custos, mas atender melhor os clientes e aproveitar as oportunidades que surgem no mercado.

Embora os autores tenham separado os blocos do DNA organizacional para ilustrar o assunto, fica claro que os quatro são completamente interdependentes. Mudar o DNA de uma empresa ou a unidade de negócio significa mexer, ao mesmo tempo, nos quatro blocos. Mudar apenas um não adianta. É preciso misturar inteligência, capacidade de decisão e um foco coletivo em metas comuns, no dia a dia das pessoas.

Segundo os consultores Gary Nielson e Bruce Pasternak, existem nove tipos de empresas, de acordo com o seu DNA. Se você tiver curiosidade em saber qual tipo de empresa é a sua, faça o teste no site da Booz Allen. Basta acessar, clicando aqui.

CHECKLIST PARA COMEÇAR
Análise de todo o histórico de vendas de 2011 feita, é hora de começar a colocar em prática o seu planejamento para 2012. Se nessa análise você tiver descoberto que os resultados não foram os esperados (é claro que você não chegou a essa conclusão só agora, eu espero, mas este é o momento em que os números dão a impressão de “darem um tapa na cara”), que tal uma reunião inicial com toda a equipe para planejarem como dar uma reviravolta nas vendas em 2012?

Veja alguns fatores que vocês claramente terão de discutir para chegar a resultados concretos este ano – e se os resultados tiverem sido bons em 2011, mesmo assim essa discussão servirá como reforço para que todos entendam que a estratégia de sucesso deve ser mantida ou, até mesmo, melhorada com as ideias que surgirem no decorrer da conversa.

1. MV2

• Sua empresa tem uma missão muito clara e definida? Por que ela existe, exatamente? Qual é o motivo da sua existência?
• Sua equipe de vendas tem a missão muito clara e definida? Qual é o motivo de sua existência?
• Qual a visão que vocês têm sobre o mundo, o mercado, os clientes e a utilização de seus produtos e serviços?
• Quais são seus valores – as palavras que definem seu negócio, sua cultura interna, tudo o que você faz e como todos se comportam?

2. Segmentação

Existem cinco formas principais de segmentação: geográfica (por região, cidade, bairro, etc.), demográfica (sexo, idade, grau de instrução, renda, etc.), psicográfica (comportamento), por perfil de consumo (curva ABC, RFV – recência, frequência, valor, etc.) e por canais de venda (equipe interna ou externa, telemarketing ativo ou receptivo, etc.).

3. Posicionamento

• Seu posicionamento está correto?
• Existem diferenciais claros em relação à concorrência?
• Dentro da segmentação escolhida, sua imagem no mercado em relação aos concorrentes (reais ou percebidos) influencia muito o resultado dos vendedores? Sua imagem está correta?
• Esses diferenciais são valorizados pelos clientes?
• Esses diferenciais são bem comunicados? (Ver os 4 Ps, item 10 – Promoção).

4. Recrutamento e seleção de vendedores

• O método de escolha dos vendedores está correto?
• Eles têm os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessários para ter sucesso?

5. Treinamento

• Sua empresa está treinando e capacitando os vendedores com as competências que eles precisam para ter sucesso?
• Está realmente dando-lhes condições adequadas para que realizem as atividades necessárias para ter sucesso, de maneira eficaz e eficiente?

6. Remuneração e incentivos

• A remuneração está adequada?
• Os incentivos realmente incentivam?
• Os vendedores são estimulados a dar foco e atenção corretos às atividades que realmente trazem resultados?
• Existe estímulo para satisfação dos clientes ou apenas vendas?
• Existe estímulo para aumentar o faturamento ou lucratividade?

Atenção, essas são perguntas importantes, que devem ser respondidas de maneira inteligente.

7. Supervisão

• Os diretores, os gerentes e os supervisores estão realmente capacitados para liderar a turma de vendedores?
• Eles têm os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessários para ser um sucesso como líderes de vendas?

8. Satisfação dos clientes

• Seus clientes estão indicando seus produtos/serviços?
• Vocês têm testemunhais de sucesso?
• Qual é o grau de recompra dos clientes?
• Uma empresa que realmente tem clientes satisfeitos possui um fluxo contínuo de novos negócios aparecendo, todos baseados na lealdade de clientes.

9. Estratégia comercial

Venda pessoal é apenas uma das ferramentas disponíveis em uma estratégia comercial. Existem outras, como mala direta, internet, e-mail marketing, telemarketing ativo e receptivo, mídia de massa, ações de guerrilha, etc.

• Sua estratégia comercial está correta? (Ver os 4 Ps, item 10 – pontos de venda).

10. Os 4 Ps

Muitas pessoas discutem sobre eles, dizem que são mais, porém os velhos e bons 4 Ps continuam valendo:

• Produtos (e serviços) – Estão adequados para a estratégia, a segmentação, o posicionamento e as metas pretendidas?
• Preços – Estão adequados para a estratégia, a segmentação, o posicionamento e as metas pretendidas?
• Promoção (propaganda) – Existe uma linha clara de comunicação, com investimentos adequados, para contar ao mundo quem vocês são, seus diferenciais competitivos e as razões consistentes para comprar da sua empresa, que esteja alinhada com a estratégia, a segmentação, o posicionamento e as metas pretendidas?
• Ponto de venda – Estão trabalhando todos os canais de vendas possíveis, de acordo com a estratégia, a segmentação, o posicionamento e as metas pretendidas?

Essa lista de perguntas certamente não abrange todas as alternativas e variáveis possíveis, mas, com certeza, é um ótimo começo para montar um plano de ação que realmente funcione!

MATRIZ SWOT

A matriz SWOT é uma ferramenta usada no planejamento estratégico que permite encontrar as forças e as fraquezas de uma empresa, bem como as oportunidades e as ameaças de mercado. A sigla vem do inglês, já que o criador foi Albert Humphrey, professor de Stanford: S = strengths (forças), W =weaknesses (fraquezas), O = opportunities (oportunidades) e T = threats (ameaças).

O que torna a matriz SWOT interessante é que, ao organizar esforços e discussões, pode-se descobrir as oportunidades de mercado que a sua empresa está preparada para aproveitar. Ao mesmo tempo, ao entender melhor as suas fraquezas, você também se prepara para lidar de maneira proativa com as possíveis ameaças. Veja algumas perguntas para ajudá-lo a organizar uma matriz SWOT. Não pretendo aqui criar uma lista completa, mas ajudá-lo a começar.

Complete as questões conforme achar adequado para sua própria realidade.

Forças:

• Quais são as vantagens reais, claras e concretas que a nossa empresa tem sobre os concorrentes?
• O que sabemos fazer melhor do que nossos concorrentes?
• Quais recursos temos disponíveis que nossos concorrentes não têm?
• O que o mercado diz que temos de ponto forte?

Fraquezas:

• Quais são as vantagens reais, claras e concretas que os nossos concorrentes têm sobre nós?
• O que precisamos melhorar?
• O que nossos concorrentes têm feito melhor do que nós?
• Nossos concorrentes têm acesso a algum recurso que nós não temos?
• O que o mercado diz que os concorrentes têm de ponto forte?

Oportunidades:

• Aconteceu alguma coisa no mercado que nos abre uma porta?
• Aconteceu alguma coisa com os concorrentes que nos abre uma porta?
• Os concorrentes cometeram algum erro que nos abre uma porta?
• Existe alguma demanda nova ou não atendida por parte dos clientes?

Ameaças:

• Aconteceu alguma coisa no mercado que nos ameace?
• Aconteceu alguma coisa com os concorrentes que nos ameace?
• Existe alguma demanda nova ou não atendida por parte dos clientes?
• Existe algum novo produto ou serviço que nos ameace?

CLIENTES – A CURVA ABC
A maioria das empresas tem clientes com perfis diferentes e muitas delas não lidam corretamente com essa diferença. Definem suas estratégias e operações de planejamento de forma geral, tratando todos os clientes da mesma forma.

Só que clientes são diferentes. Alguns querem muita atenção, mas compram pouco, outros compram muito mas querem desconto, outros ainda compram de forma esporádica e sem planejamento. Para piorar, existe uma pressão cada vez maior pela otimização do uso do tempo em vendas. Isso deixa qualquer vendedor maluco (ou estressado).

A solução? Segmentar a base de clientes. Além de melhorar o atendimento, isso permite que um profissional de vendas canalize melhor seus esforços, diminuindo inclusive custos (deslocamento, tempo de espera, adequação da proposta, customização de produtos e serviços, etc.).

Segmentando clientes através da Curva ABC

A Curva ABC é, na verdade, uma consequência lógica do princípio de Pareto (aquele que diz que, em média, aproximadamente 80% do seu faturamento vem de aproximadamente 20% da sua base de clientes).Veja um exemplo: imagine que você tem dez clientes e vai criar um ranking de acordo com seu faturamento médio mensal.

• Cliente 1 compra: R$ 10.000,00/mês
• Cliente 2 compra: R$9.500,00/mês
• Cliente 3 compra: R$ 9.380/mês
• Cliente 4 compra: R$ 7.500,00/mês
• Cliente 5 compra: R$ 7.240,00/mês
• Cliente 6 compra: R$ 6.300,00/mês
• Cliente 7 compra: R$ 4.120,00/mês
• Cliente 8 compra: R$ 3.880,00/mês
• Cliente 9 compra: R$ 2.900,00/mês
• Cliente 10 compra: R$ 1.050,00/mês

Se você colocar isso numa planilha do Excel e traçar um gráfico, verá que existem duas “quebras”, onde a linha abruptamente faz uma curva para baixo. Nesse caso, os clientes 1, 2 e 3 seriam considerados A; os clientes 4, 5 e 6 seriam B e o restante seria C – algumas empresas criariam a categoria D para o cliente 10 e, muitas vezes, até mesmo uma E, para clientes inativos, que não aparecem no gráfico porque seu faturamento é zero.

Edição nº 34 23 de maio de 2005
Uma vez divididos dessa forma, o próximo passo seria analisar as características comuns, necessidades e demandas específicas de cada um desses segmentos. Como, quando, por que, onde e o que compram os clientes dos grupos A, B e C?

O terceiro passo é criar um sistema de atendimento diferenciado, que possa ao mesmo tempo atender à demanda dos clientes e otimizar o tempo e os investimentos da empresa. Por exemplo:

1. Clientes A: visita pessoal toda semana.
2. Clientes B: visita pessoal na primeira e na terceira semana do mês, telefonema na segunda e na quarta semana do mês.
3. Clientes C: e-mail marketing na primeira semana, visita na segunda semana, telefonema na terceira e quarta semana do mês.

Isso é só um exemplo extremamente simplificado, lógico, mas já começa a ficar clara a diferença prática da segmentação. A ideia toda é dar mais atenção aos melhores clientes, sem prejudicar o atendimento aos demais.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO TAMBÉM PRECISA ABRANGER TREINAMENTO
Segundo uma pesquisa que fizemos com os assinantes da revista Liderança, o treinamento dos colaboradores é uma das principais preocupações dos líderes de vendas (e acredito que em outras áreas também).

Então, vou ajudá-lo, através da ferramenta 5W2H, a planejar os treinamentos da sua equipe de vendas em 2012. É um exercício simples e que, ao final dele, você terá um planejamento completo das necessidades e atividades relacionadas ao treinamento dos vendedores de sua empresa. E agora, mãos à obra – aproveite o 5W2H do treinamento de vendas!

Why – Por que treinar?

Essa é a primeira e, talvez, a mais importante pergunta. As respostas são várias. Vou dar as duas primeiras e espero que você complete a lista com as suas próprias respostas:
a) Para superar objeções de maneira mais eficaz.
b) Para administrar melhor o tempo e as oportunidades.
c) _______________________________________________________.
d) _______________________________________________________.
e) _______________________________________________________.
f) _______________________________________________________.
g) _______________________________________________________.
h) _______________________________________________________.
i) _______________________________________________________.
j) _______________________________________________________.

What – O que treinar?

Depois de muita discussão e pesquisas aqui na VendaMais, tem-se como regra geral que treinamentos giram em torno de conhecimentos, habilidades e atitudes – acreditamos tanto nos resultados disso que temos uma metodologia de treinamento baseada no CHA da Vendas.

• Conhecimentos: do produto/serviço, dos concorrentes, do mercado de atuação, dos clientes, da própria empresa e também conhecimentos gerais (informática, matemática, inglês, etc.).
• Habilidades: preparação e planejamento, prospecção, abordagem, levantamento de necessidades, proposta de valor, negociação, fechamento e pós-venda.
• Atitudes: motivação, foco, iniciativa, inteligência emocional, comprometimento, resiliência, criatividade, ética, persistência e autodesenvolvimento.

Who – Quem vai dar e quem vai passar pelo treinamento?

A decisão de quem vai ministrar os cursos é fundamental: a primeira decisão a ser tomada é se vai ser alguém da própria empresa ou se alguém de fora pode ser contratado. Um profissional de fora, muitas vezes, acaba recebendo mais atenção da equipe; por outro lado, geralmente não conhece muito bem os produtos e serviços da empresa, nem a realidade específica dos vendedores. Quando alguém de dentro da empresa faz o treinamento, acontece o contrário – muito conhecimento da realidade, mas, às vezes, sem atenção da equipe, porque não tem muita novidade.

Particularmente, prefiro as apresentações internas no dia a dia e as externas como “tratamento de choque”. Um bom meio-termo é convidar alguns membros da própria equipe para contar como atingiram seus resultados em áreas específicas.

Quanto a quem vai passar pelo treinamento, um erro muito comum que encontramos é a empresa contratar um consultor para fazer um treinamento sobre negociação, por exemplo, chegar numa sala com 40 vendedores e descobrir que 5 ou 6 deles são excelentes e poderiam estar dando o curso no lugar do consultor, uns 30 realmente precisam de treinamento e outros 5 deveriam ser demitidos – impossível entender como pessoas tão incompetentes podem fazer parte daquela equipe (aí não há treinamento que salve!).

Para evitar mais problemas, crie uma ficha CHA para cada vendedor e mantenha-a atualizada mensalmente (a melhor maneira de fazer isso é durante a reunião mensal para analisar vendas do mês e metas futuras). Com o tempo, ficará visível quem precisa de treinamento e em qual área. Assim, você terá pessoas que claramente precisam se desenvolver em algumas áreas e outras que já estão bem nessas mesmas áreas, mas precisam aprimorar-se em outras.

Where – Onde treinar?

Duas opções novamente, ambas com vantagens e desvantagens.

Como regra geral, priorize o espaço interno para reuniões rotineiras e o espaço externo para ocasiões especiais.

When – Quando treinar?

Particularmente, defendo treinamentos semanais. Pelo menos um dia por semana deveria estar marcado na agenda de todos como “Dia de Treinamento”. Mesmo para quem trabalha com equipes externas ou a distância – isso geralmente é mais uma desculpa do que outra coisa. No pior dos casos, mensal. Mais do que isso e você está se enganando – chame de outra coisa, porque treinamento certamente não é.

Os melhores dias são: segunda-feira pela manhã, antes de começar a vender, e sexta-feira no final da tarde, um horário que é meio morto na maior parte das empresas e pode ser utilizado de maneira mais eficaz com o treinamento da equipe. Finais de semana também são ótimos, mas devem ser usados com cuidado, para não conflitar com a agenda pessoal e familiar dos vendedores.

How – Como treinar?

Para meu workshop sobre gestão em vendas, criei uma lista de opções que toda empresa tem para treinar sua equipe.

Veja quantas você usa e quais outras pode implementar, dependendo das suas necessidades específicas, orçamento, disponibilidade, perfil da equipe, etc.:

• Coaching (trabalho feito um a um).
• E-learning.
• Manuais.
• E-mails.
• Clube do Vendedor (sites fechados só para os vendedores da sua empresa).
• Reuniões semanais.
• Apresentações da equipe.
• Troca de experiências (o gerente lança, por exemplo, uma pergunta: “Como podemos lidar com a situação X?” e a equipe responde).
• Convenções e eventos.
• Dinâmicas de grupo, incluindo vídeos.
• Quiz (questionário para saber como andam os conhecimentos da equipe).
• Semente do Saber (apresentações toda sexta, ao final do expediente).
• Projeto Fênix (programa de recuperação para vendedores que não têm atingido suas metas).
• Assinatura da VendaMais – esta aqui eu tinha de colocar :-)!

How much – Quanto investir em treinamento?
Aqui não existe regra única. Entretanto, é difícil encontrar áreas da empresa que tragam retornos tão espetaculares quanto a de treinamento (quando bem realizados). Use a regra do bom-senso: enquanto ajudar a vender mais, atender melhor clientes e aumentar lucros, continue treinando. Essa regra aplica-se tanto a tempo investido quanto a dinheiro.

Todas as ferramentas apresentadas aqui dão um belo panorama de como pôr em prática seu planejamento para este ano. Agora, é com você, falta apenas organizar um cronograma e colocar o planejamento em prática – isso vou deixar por sua conta. Bom planejamento e ótimo 2012!

Benchmarking = Método para comparar o desempenho de algum processo, prática de gestão ou produto da organização, com o de um processo, prática ou produto similar que esteja sendo executado de maneira mais eficaz e eficiente, na própria ou em outra organização, visando atender as razões do desempenho superior, adaptar a realidade e implementar melhorias significativas.

Pois bem, agora que “nivelamos” o conceito, podemos continuar o assunto principal deste post. Na segunda-feira, um grupo de colaboradores, inclusive Diretores, da GGB Plast realizaram benchmarking na Brinquedos Junges. O grupo da GGB Plast era de 10 pessoas, sendo recepcionados pelo Srs. Edison Junges e Hélio Junges, Diretores da  Brinquedos Junges. A apresentação também foi conduzida pelo Sr. Geison Junges, Coordenador do Sistema de Gestão Junges.

A finalidade deste benchmarking foi de comparar e entender o processo de implementação dos requisitos do Sistema 5 – Certificação de Brinquedos, assim como a forma como foi implementada a cultura de 5S nesta empresa. Veja as imagens desta visita, logo abaixo.

Ambas as empresas são clientes da Simples Soluções^®, sendo que a GGB Plast esta em processo de implementação do Sistema 5 com um prazo pequeno de apenas 3 meses! Desta forma, sugerimos o benchmarking ma Brinquedos Junges, assim poderão perceber “in loco” e na prática como processo foi realizado, minimizando atrasos e fazendo com que os esforços sejam concentrados!

A todos da Brinquedos Junges o nosso agradecimento por receber este grupo de colaboradores da GGB Plast, e para a equipe da GGB Plast desejamos muito PIC (Participação, Interesse e Colaboração) neste projeto desafiador de buscar em 3 meses a adequação dos requisitos do Sistema 5 – Certificação de Brinquedos!

Nos próximos post, iremos explicar melhor esta metodologia de Benchmarking!

Neste contexto, o objetivo deste artigo é apresentar a aplicação do algoritmo Close Neighbour Algorithm (CNA) na definição das famílias dos produtos de uma empresa fabricante de conjuntos soldados da linha agrícola, com a finalidade de desenvolver competências operacionais para atingir lead times reduzidos e previsíveis, assim como necessidade de uma alta confiabilidade na entrega ao cliente.

A incorreta classificação das famílias de produtos acaba influenciando de forma ineficaz no Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM), pois o mesmo representa uma das portas de entrada para a implementação Lean.

Uma família é um grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam equipamentos comuns nos processos anteriores (ROTHER e SHOOK, 2003). Sendo assim, infelizmente o conceito, ou melhor o pré conceito existente de que famílias de produtos esteja vinculado com produtos de mesma aplicação e / ou características geométricas, por exemplo, esta totalmente errado.

No estudo de caso, o algoritmo de agrupamento Close Neighbour Algorithm, desenvolvido por Boe e Cheng (1991), foi utilizado para a determinação da família de 245 produtos.

Uma matriz inicial de incidências é gerada com processos listados nas linhas e produtos nas colunas da matriz, baseada nas informações do fluxo de processo, colocando um “1” no processo em que o produto é processado. (vide figura 1, logo abaixo).

A aplicação do algoritmo CNA como método para definição da família de produtos apresentou os seguintes resultados:

• 245 produtos classificados em três famílias por similaridade de processos;
• Família I, com o agrupamento de 116 produtos;
• Família II, com o agrupamento de 56 produtos, e;
• Família III, com o agrupamento de 73 produtos;

A figura 2, logo abaixo, representa a formação final das famílias de produtos.

Considerações finais

O artigo buscou abordar a aplicação do algoritmo Close Neighbour Algorithm (CNA) para a definição das famílias de produtos em um ambiente com mix de alta variedade e baixa demanda. Os resultados da formação de famílias comprovam a eficiência do método. Além disso, com a definição da família de produtos poderemos:

• Evitar a coleta desordenada de dados sem efeito significativo para o Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM);
• Definir a taxa média de demanda do cliente para cada uma das famílias de produtos;
• Determinar o que o takt time representa para cada família de produtos;
• Definir valor para cada família de produtos a partir da perspectiva dos clientes, e;
• Definir o layout das células / máquinas em virtude da definição do agrupamento dos produtos.

Em suma, meios para o desenvolvimento da melhoria contínua, eliminando os desperdícios no processo com a finalidade de atingir lead times reduzidos e aumentando a confiabilidade na entrega ao cliente.

Fico à disposição de vocês para maiores informações / orientações sobre a aplicabilidade do algoritmo Close Neighbour Algorithm (CNA).

Sérgio Ari Tonezer – Engenheiro Mecânico e Sócio-Gerente da Strumenti – Soluções Lean

E-mail: sergio@strumenti.com.br

Referências bibliográficas

BOE, W. J.; CHENG,C.H.; A close neighbour algorithm for designing cellular manufacturing systems. International Journal of Production Research,vol. 29, nº 10, 2097-2116, 1991.

ROTHER, M.; SHOOK, J.; Aprendendo a Enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2003

Dando continuidade ao post anterior, no qual o nosso cliente SITMED apresentou de que forma estará participando da 17ª. HOSPITALAR, que estará acontecendo nesta semana em São Paulo / SP, segue um relato de outra empresa / cliente que também estará presente neste evento, a MA Hospitalar.

Conversamos com o Sr. Fábio Hilal, Diretor da MA Hospitalar, com o propósito de verificar quais serão as ações / novidades que serão apresentadas, assim como quais são as expectativas desta organização para 2010-2011. Segue abaixo o registro deste diálogo:

• De que forma a MA Hospitalar estará participando da 17ª. HOSPITALAR?

A MA Hospitalar tem em sua vocação a excelência na distribuição, para tanto estaremos juntos a nossas principais representadas para aguardar clientes, prospects e amigos. Estaremos com um grupo de cinco executivos de vendas e dois especialistas de produtos distribuídos nos stands da GE Healthcare, Covidien, ConMed / Medical Life e Protec.

• Quais são as expectativas da MA Hospitalar para com esta feira?

A Hospitalar 2010 é o principal evento de nosso segmento, o pavilhão remodelado, a quantidade de expositores nacionais e internacionais, a qualificação cada vez maior dos visitantes e a nosso participação junto a todos as nossas representadas promove um atmosfera de prosperidade e efetivação de negócios. Acredito que teremos o melhor resultado histórico no evento! 

• Quais são as novidades / inovações que a MA Hospitalar estará apresentando nesta feira?

Estaremos participando como expositores através das nossas representadas:

- A Protec estará trazendo para feira uma completa linha de gasoterapia remodelada e atendendo os mais altos padrões de qualidade e design;

- A GE Healthcare irá apresentar sua nova linha de monitores e equipamentos com a chancela “Healthymagination”, produtos que promovem acessibilidade por preço e forma de uso e são amigos do meio ambiente, maiores informações podem ser acessadas através deste link (clique aqui), e;

- A ConMed retorna ao Brasil com sua nova linha de Bisturis eletrônicos de alta performance. 

• Como a MA Hospitalar esta percebendo as oportunidades para este período, no que se refere a mercado nacional e internacional?

Em um ano pós-crise econômica, as oportunidades tanto por demanda reprimida, quanto por busca de crescimento dos prestadores de serviço nos promove um otimismo impar. Também a antecipação da data corriqueira da feira irá antecipar negócios e trará um panorama de urgência para definir projetos de investimento.

Outro fator importante é o aumento de trabalhadores com carteira assinada, fruto do nosso bom momento econômico. Trabalhador com carteira assinada é sinal de acesso direto a saúde privada para ele e seus dependentes, isto está promovendo um investimento importante na infraestrutura e equipamentos de tecnologia por parte dos serviços de saúde suplementar. Tudo são boas notícias para economia de forma geral, mas principalmente na área da saúde!

Com todas estas perspectivas positivas, confirmamos os nossos investimentos para este período, vide post anterior (clique aqui).

Cada vez esta ficando mais difícil explicar / conscientizar os colaboradores das empresas, sobre o uso correto da Internet, a tal de Web!

Diante do uso inadequado da Web … a primeira reação do dono / administrador da empresa é “cortar” o uso da Web, mas como sempre os “bons funcionários” que necessitam desta “ferramenta”, por exemplo, para pesquisar informações para serem utilizados em seus trabalhos … são penalizados pela atitudes irresponsáveis dos “maus funcionários”!

O que fazer então? O inicio da resposta pode estar neste artigo do Monte Enbysk, “É necessário controlar o uso da Web pelos funcionários?”. Clique neste link e acesse o seu conteúdo.

Para aqueles que nasceram no século passado, irão se lembrar desta frase: “Quem não se comunica, se trumbica!” Dita pelo “Chacrinha”, o Abelardo Barbosa.

Hoje, participei de um evento interno de um cliente em Porto Alegre, a Instramed, com o propósito de melhorar a comunicação interna, um “Café com a Diretoria”, reunindo todos os colaboradores e obviamente a Diretoria desta empresa! Às vezes nos esforçamos em nossa vida empresarial em melhor a comunicação com os clientes … e esquecemos dos colaboradores … dos funcionários!

A seguir, disponibilizo para vocês, um exemplo de projeto para estimular a comunicação interna junto aos colaboradores:

Projeto Café com a Diretoria

Também, convido-os a visitar a página da empresa Thyssen Krupp Bilstein Brasil, um belo “benchmarking” no que se refere a projeto de comunicação interna

E você, Gestor, esta se comunicando ou se trumbicando em sua empresa?

Cada processo deve ser descrito de tal forma que as pessoas que fazem parte do mesmo, tenham condições de entendê-lo, e principalmente utilizar este “detalhamento” como uma base da tão sonhada “Melhoria Contínua”. No primeiro “post” desta série, apresentei a analogia já consagrada da representação gráfica da “tartaruga”, sendo que a mesma seria composta de 6 elementos, ou seja:

1. Entradas;

2. Infra-estrutura => “com o que fazer?”;

3. Funções envolvidas => “com quem fazer?”;

4. Controle / Indicadores => “como monitorar?”;

5. Métodos => “como fazer?”, e;

6. Saídas.

Então devemos buscar, inicialmente, estas informações de cada processo a ser detalhado. A forma mais tradicional de evidenciar estas informações, seria através do “Diagrama da Tartaruga”.

O termo Melhoria Contínua vem da tradução da palavra japonesa Kaizen (改 善, mudança para melhor) com o significado de melhoria contínua, gradual, na vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho).

Maiores detalhes sobre a origem podem ser vistos no Wikipédia, onde cita a história “O Tesouro de Bresa” como um dos melhores exemplos de que o mais importante em uma “jornada” são as conquistas que adquirimos ao longo do caminho … e não o destino final!

No nível de como evidenciar estes conceitos de “Diagrama de Tartaruga” e “Melhoria Contínua”, convido-os a ler o documento a seguir:

Diagrama da Tartaruga e Melhoria Contínua

Neste comentário, Iaioi cita que este “exercício” é bastante difundido em São Paulo pelos imigrantes japoneses, aplicado em todas as escolas, nas fábricas e no mundo, principalmente empresas que aplicam a filosofia / ferramentas de Melhoria Contínua, o “Kaizen”.

Não tinha conhecimento sobre este “exercício”, e desta forma fiz uma pesquisa rápida do Google, e percebi que este assunto é extremamente importante.

Existe uma instituição fundada em 2002, chamada Sociedade Brasileira de Bugei em São Paulo / SP, cujo objetivo primordial é de preservar, manter, cultivar e difundir a cultura do Bugei (Arte Militar tradicional japonesa) no Brasil, bem como regulamentar e controlar as atividades educacionais voltadas a essa Arte, de modo que a mesma não seja deturpada ou desvirtuada de seus princípios originais. Neste site, localizei uma série de páginas que tratam sobre o “Taiso”.

Também localizei três filmes sobre “Taiso” na internet:

http://www.ociotube.com/video/youtube/gtZWMAvYw1s/undokai-2008-parte-1

http://www.ociotube.com/video/youtube/NhkH66fLuwM/radio-taiso–bairro-da-liberdade-sp

http://www.ociotube.com/video/youtube/hUyD-FziI5k/taiso-to-after-50-years-old

O Dia do Desafio (Challenge Day) foi criado no Canadá em 1983 e vem sendo difundido mundialmente pela TAFISA – Trim & Fitness International Sport for All Association -, entidade alemã de promoção do esporte para todos. No Brasil, o evento é realizado desde 1995 e coordenado no continente americano pelo SESC – SP.

Realizado anualmente, sempre na última quarta-feira do mês de maio, o Dia do Desafio propõe que as pessoas interrompam suas atividades rotineiras e pratiquem, durante 15 minutos consecutivos, qualquer tipo de atividade física.

Nesse dia, cidades do mesmo porte estabelecem uma competição para tentar envolver nas atividades a maior porcentagem de pessoas, em relação ao total de habitantes.

É uma disputa amigável, que estimula a participação. No desafio, os vencedores são os cidadãos que, além do corpo, exercitam a integração, a criatividade, a liderança, o espírito comunitário e começam a compreender a importância de fazer da atividade física um hábito para os outros dias do ano.

Princípios básicos que orientam a realização do Dia do Desafio:

Acessibilidade - todos têm a oportunidade de participar, de acordo com seu potencial individual, sem qualquer restrição à idade, condição social, habilidade ou local onde vive.

Envolvimento - as idéias nascem nas comunidades e todos participam e colaboram com o desenvolvimento da programação. Um desafio à criatividade!

Diversão - o Dia do Desafio não busca índices esportivos. Fazer da atividade física um momento de diversão é um dos principais objetivos.

Diversidade - ações individuais ou programas coletivos são opções para quem quer participar. Sempre existe uma atividade adequada à condição e interesse de cada indivíduo.

Confiabilidade - o cuidado e a honestidade na apuração e divulgação dos resultados garantem a confiança o bom relacionamento entre as cidades.

Segurança - o Dia do Desafio privilegia a segurança dos participantes, selecionando atividades adequadas aos locais onde se realizam, em especial as que envolvem grandes multidões.

Benefícios para a comunidade - uma comunidade saudável se forma com indivíduos saudáveis onde prevalece a integração e a cooperação. O Dia do Desafio estimula a formação do espírito de coletividade.

Benefícios para a saúde - A prática da atividade física diária promove grandes melhorias na condição de saúde. O Dia do Desafio alerta as populações para esta necessidade.

Neste link http://www.sescsp.org.br/sesc/hotsites/diadodesafio/ podemos pesquisar o resultado do Dia do Desafio em todo o mundo. Verifique como a sua cidade participou, e com qual cidade ela disputou … e qual foi o resultado.

No Rio Grande do Sul, a partir da Lei 12.492 de 16 de maio de 2006, de autoria do deputado estadual Giovani Cherini, o Dia do Desafio foi incluído no calendário oficial do Estado. Em 2008, o Dia do Desafio conta o apoio das Prefeituras Municipais, da Famurs, da Assembléia Legislativa e do Governo do Estado.

Neste ano, o Desafio Social no Rio Grande do Sul – iniciativa que visa à construção da cidadania e do espírito solidário dentre as atividades do Dia do Desafio – será a arrecadação de agasalhos. A proposta integra a Campanha do Agasalho 2008, lançada recentemente pelo Governo do Estado. Diante disto, o SESC/RS desenvolverá ações que incentivem a doação por parte da comunidade gaúcha de qualquer tipo de agasalho e calçado, em boas condições. Os itens arrecadados serão destinados ao Comitê de Ação Solidária do Governo do Estado.

Nossos clientes, também participaram! Veja, logo abaixo através das fotos, por exemplo, como a Gráfica Jacuí, empresa do segmento gráfico, localizada no centro do estado do Rio Grande do Sul, mostrou o seu PIC (Participação, Interesse e Colaboração) no Dia do Desafio!