Talvez você já tenha testemunhado a seguinte situação: dois gerentes da organização em disputa acirrada por poder, posição ou salários. O atrito se estende pelos departamentos que administram, a equipe se torna consciente da concorrência e começa a apoiar seus respectivos líderes. Em breve, a comunicação e a colaboração entre os departamentos fracassam.
Esse cenário representa uma marca particularmente destrutiva do conflito, diz Michael Feiner, professor da Columbia Business School. Em outro embate negativo, indivíduos prejudicam a reputação de colegas com a intenção de promover suas próprias carreiras. Disputas destrutivas exigem muita energia e mantêm a atenção distante dos objetivos mais importantes da organização, o que as configura como negativas.
Executivos e gerentes concluem que todo o atrito é prejudicial e deve ser suprimido.Mas, para Feiner, nem todos são destrutivos:
– Conflitos sobre idéias são bons!
Líderes habilidosos incentivam intencionalmente o debate, discordâncias e discussões sobre idéias, objetivos e decisões importantes.
– Batalhas sobre idéias conduzem à criatividade, inovação e mudanças positivas, extraindo o melhor de cada participante – diz Feiner.
Ao desenvolver a atitude correta para administrar conflitos, chefes podem pensar nisso como um índice de colesterol. Comparar o impacto negativo de um colesterol ruim na sua saúde com os benefícios do bom serve para motivar as mudanças.
DISPUTAS DO BEM
Técnicas como as sugeridas abaixo capacitam o líder a transmitir uma importante mensagem: “Quero suas idéias. Quero suas críticas. Quero que você me desafie”. O resultado da interação de idéias fornece fundamentos para a inovação e a criatividade.
A chave para o conflito saudável é o intenso intercâmbio de idéias. E para que isso ocorra, o ideal é que executivos e gerentes evitem expor suas opiniões sobre um assunto no início da discussão. Ao fazer isso, as chefias inibem os subordinados, e poucas pessoas se sentirão confortáveis em desafiar as idéias já lançadas.
Observe quando um ou mais participantes do debate ficar em silêncio.
– Quando você vê isto acontecer, pergunte a ele ou ela o que está pensando e sentindo – ensina Feiner, que também concorda que designar alguém para assumir a posição de advogado do diabo em determinada questão pode promover incentivo no intercâmbio enérgico e caloroso de idéias.
O método, conhecido como divergência/convergência, consiste em pedir que os participantes escrevam privativamente em post-it-notes o que consideram os três assuntos fundamentais em decisões próximas. Os notes são ordenados na parede para mostrar onde estão os consensos e as divergências. Por meio do debate e discussões baseadas nos notes, participantes trabalham na direção da convergência de opinião. Essa abordagem ajuda a assegurar que as idéias de todos estarão incluídas no processo de decisão.
DESTRUTIVAS
Diante de conflitos prejudiciais, muitos executivos presumem haver duas escolhas: evitar o conflito ou confrontar as partes envolvidas. Cada uma destas reações têm méritos em condições específicas. Uma gerente poderia decidir que é melhor ignorar um conflito se acreditar que o problema será resolvido com o tempo, sem danos permanentes. Em outras circunstâncias, o confronto pode ser necessário.
– Se você vê pessoas medindo forças, fará um favor se confrontar um ou os dois. Deixe claro que o conflito não é apenas ruim para os negócios, é destrutivo para a credibilidade e para suas carreiras – diz Feiner.
Executivos e gerentes podem diminuir conflitos prejudiciais com ainda mais destreza, diz Feiner, se criarem opções além da rejeição e do confronto. Ele sugere as seguintes:
Incentive as partes a discutirem abertamente suas discordâncias. Acalme as emoções intensas conduzindo a discussão a uma avaliação dos fatos – por meio de questões como “quais informações adicionais podemos trazer para chegar à melhor solução?”.
- Seja sincero sobre os danos
“Suas diferenças têm criado uma guerra na companhia. Como resolver isso para seu próprio benefício e o da empresa?” Essa opção leva tempo, mas produz os resultados mais duradouros.
Incentivar uma das partes a “ceder para manter a paz”. Essa opção pode ser útil se manter a relação for essencial e a disputa não colocar seriamente a organização em risco.
