A gestão de Planos de Carreiras e Remuneração nas organizações é um subsistema da área de Recursos Humanos (RH) que, quase sempre, está em fase de implantação. Curioso, é uma das primeiras notícias que o colaborador recebe ao ser ambientado: “Em breve estaremos implantando um novo do plano de cargos e salários”.
Passam-se anos, o colaborador sai da empresa e o plano não é sequer percebido. Quando outros chegam à história se repete e, da mesma forma, o profissional que chega para substituir seu antecessor ouve o mesmo discurso por parte do ambientador. E o plano trona-se desacreditado. E a Direção, internamente, perde credibilidade.
A verdade é que esse importante instrumento de gestão estratégica ainda é carente de aceitação e reconhecimento, pois as organizações o têm como um “calo que dói”, seja por desconhecer as perspectivas que um plano bem desenvolvido pode gerar em termos de resultados ou por considerar, apenas, ser mais uma fonte de despesa e de elevação do custo com pessoal.
Por desconhecer essa poderosa ferramenta de captação de talentos, algumas organizações ainda buscam implantar o “plano de cargos e salários” sigilosamente, sem se preocupar com as perspectivas “Carreiras e Sucessão” e “Clima Organizacional”.
Ademais, sem ouvir os colaboradores, sem buscar conhecer suas expectativas e o grau de satisfação com o trabalho, ou mesmo descobrir quais ações de endomarketing a organização poderia desenvolver, de forma a retê-los no quadro de pessoal, buscando, verdadeiramente, reconhecê-los como COLABORADORES.
Aliás, isso é o que a maioria da gente de uma organização deseja: ser reconhecida como COLABORADOR no real sentido da palavra. O escritor e consultor Rogério Leme (2005), em seu livro “Aplicações práticas de Gestão de Pessoas por Competências” expressa que colaborador é aquele “indivíduo que está de corpo e alma” na organização; “é aquele que desenvolve seu trabalho e não apenas trabalha”.
O colaborador está sempre preocupado com o seu crescimento e o valor social da organização, ao passo que o “funcionário” está preocupado apenas com a chegada do dia do pagamento. É apenas um conjunto de valores na folha.
O que muitas organizações fazem, nesses casos, é apenas dar uma “engrupida” do que seria o plano de Carreiras e Remuneração, ou seja, descrevem os cargos e esquecem-se da riqueza das funções, com o intuito de dizer, simplesmente: “Temos um Plano de Cargos e Salários”. Não há um planejamento em conjunto com as unidades organizacionais e operacionais para manter e atualizar o que foi construído solitariamente. E a organização alimenta, tão somente, a conta bancária dos “funcionários”.
Toda organização é detentora do poder de direção, que não está nas Leis, mas é inerente ao poder de mando do empregador, portanto pode fazer o plano como desejar; com a participação de todos os colaboradores, gestores, diretores e da presidência, ou simplesmente indicar um “funcionário” ou contratar alguém especialista, trancá-lo numa sala e estabelecer um prazo para que o plano seja apresentado.
O desafio está em conhecer os principais aspectos que a organização busca melhorar, levando em consideração: as formas de remuneração aplicadas no mercado, os benefícios que podem contribuir para a retenção de talentos, as expectativas de crescimento profissional, os desafios, os perfis condizentes com os objetivos organizacionais, a complexidade do trabalho, as responsabilidades e atribuições, no sentido de estar compromissado com o sucesso do plano.
Ainda que seja o melhor no assunto, somente o especialista em cargos e salários não será capaz de desenvolver um plano adequado sem o planejamento necessário e devido, pois esse trabalho demanda conhecimento da organização, contido em seu ambiente, o que é invariavelmente muito específico, ainda que se esteja pensando em organizações com estruturas semelhantes e a mesma atividade econômica.
Por mais que se insista em implantar um plano de forma sigilosa, chegará o momento de por à prova o que nele está contido em relação às expectativas da organização. Se esta não for correspondida, principalmente, pelos colaboradores dos níveis tático e operacional, o descontentamento pode ser geral, contribuindo para o fracasso do plano, além da perda de tempo e de dinheiro.
O Plano de Carreiras e Remuneração é um projeto que envolve uma sequência de etapas e que deve ter como liderança, a Gerência de RH, a quem caberá, juntamente, com as demais e as Diretorias, planejar, discutir, executar, aprovar, revisar e divulgar cada fase da implantação.
Provavelmente, será a primeira dificuldade do RH, que muitas vezes encontra resistência por parte de uma ou outra gerência. Cabe destacar, também, que é de responsabilidade da área de RH socializar e sensibilizar, ou seja, “vender” o projeto aos seus pares de forma que todos se tornem parceiros da tomada de decisão da Diretoria, isto é, se a Diretoria deixar! Caso contrário, todos ficarão esperando apenas aumentos salariais.
É, praticamente, impossível conceber a ideia de que um plano possa dar certo sem que o corpo gerencial seja envolvido, uma vez que tratará de políticas e regras de remuneração, as quais todos os colaboradores estarão submetidos. Nada mais coerente que os colaboradores, considerando sua importância e necessidade no processo de implantação, participem dando sugestões na definição dessas políticas estratégicas.
É sempre bom lembrar: “Gestão de pessoas não é com o RH”. É papel de todos os líderes de uma organização!
Leonardo Saraiva de Oliveira
E-mail: jlk20012009@hotmail.com
Especializando em Gestão Estratégica de Pessoas. Tecnólogo em Informática. Experiência profissional de 11 (onze) anos no SENAI-DR/MA, atuando como generalista na Gestão de Recursos Humanos.